Լիազորությունների պատվիրակման նպատակներն ու սկզբունքները. Ի՞նչ է նշանակում լիազորություններ հանձնել: Ինչպե՞ս է կոչվում կազմակերպությունում լիազորությունների պատվիրակման գործընթացը:

Շատ մենեջերներ կարծում են, որ ընկերության կառավարումը պետք է լինի միայն անձնական: Հակառակ դեպքում, ամեն ինչ երբեք չի իջնի գետնին: Սա սխալ դիրքորոշում է, որից հետո բիզնեսը կարող է մեծ վնաս կրել։ Կա նման բան՝ լիազորությունների պատվիրակում։ Եվ եթե այս գործընթացը խելամտորեն կառավարեք, ապա դա միայն օգուտ կբերի ցանկացած կազմակերպության։

Դուք կարող եք պատվիրակել.

• սովորական և նախապատրաստական ​​աշխատանք;
• մասնավոր և ոչ շատ կարևոր հարցերի լուծում.
• նեղմիտ գործունեություն.

Բայց, ունենալով աշխատողներին լիազորություններ պատվիրակելու ունակություն, ղեկավարը պետք է իր վրա վերցնի բազմաթիվ կառավարչական խնդիրների լուծում: Այս ցանկը ներառում է կոնֆիդենցիալ և ռազմավարական կարևոր հարցերի կարգավորումը, ինչպես նաև բարձր ռիսկայնություն ունեցող առաջադրանքների հետ աշխատանքը, և բոլոր նրանց, որոնք դուրս են ընկերության կանոնակարգերի և գոյություն ունեցող ավանդույթների շրջանակից:

Լիազորությունների պատվիրակումը ենթականերին հնարավոր չէ, եթե դա պահանջվում է.

• նպատակ դնել;
• կարևոր որոշումներ կայացնել;
• մշակել ընկերության քաղաքականությունը;
• վերահսկել ենթականերին;
• աշխատել աշխատողների մոտիվացիայի վրա;
• կատարել ռիսկային առաջադրանքներ;
• աշխատել բացառիկ և ոչ այնքան սովորական դեպքերի վրա.
• լուծել գաղտնի խնդիրները.

Ինչի՞ համար է լիազորությունների պատվիրակումը: Այս գործընթացի նպատակն է պարտականությունների մի մասը փոխանցել ենթականերին և ժամանակ ազատել ավելի կարևոր աշխատանքի համար: Անհրաժեշտ է նաև որոշել աշխատողների իրավունքները և նրանց պատասխանատվության աստիճանը կոնկրետ խնդիրների լուծման գործում։

Պատվիրակությունն ունի իր առավելությունները

• ղեկավարները ժամանակ ունեն լուծելու անձնական մասնակցություն պահանջող հարցերը.
• ղեկավարը հնարավորություն է ստանում կենտրոնանալ ռազմավարական խնդիրների լուծման, կազմակերպության զարգացման պլանների մշակման վրա.
• Ստեղծագործական ունակություններով ակտիվ աշխատողները ստանում են լրացուցիչ մոտիվացիա և վերապատրաստում անցնելու հնարավորություն.
• աշխատակիցները կարող են բարձրանալ կարիերայի սանդուղքով:

Կազմակերպությունում լիազորությունների պատվիրակման արդյունավետությունը կասկածից վեր է, բայց ոչ բոլոր ղեկավարներն են օգտագործում աշխատանքի այս մեթոդը: Պատճառները կարող են լինել հետևյալը.

• ղեկավարը կասկածում է իր ենթակաների պրոֆեսիոնալիզմին, վախենում է, որ ամեն ինչ կարող է վատթարանալ.
• վախենում է կորցնել իշխանությունը և նույնիսկ պաշտոնները.
• պարզապես չի վստահում աշխատակիցներին.
• վախենում է իր գործողությունների սխալ մեկնաբանությունից ինչպես գործընկերների, այնպես էլ վերադասի կողմից:

Եթե ​​գործը շատ է, և այն ավարտելու համար բավականաչափ ժամանակ չկա, շատերը ափսոսում են, որ օրական ընդամենը 24 ժամ կա: Բայց կան մարդիկ, ովքեր ինչ-որ հրաշքով կարողանում են գլուխ հանել իրենց պարտականություններից, օգնել ուրիշներին և նույնիսկ ժամանակ են թողնում լավ հանգստի համար։ Փաստորեն, գաղտնիքն այստեղ պարզ է. նրանք տիրապետում են լիազորությունների կառավարման համակարգի պատվիրակմանը։

Պատվիրակության մակարդակները

Որպեսզի տեխնիկան աշխատի, ամեն ինչ պետք է աստիճանաբար արվի։ Եթե ​​դուք «ամեն ինչ ինքս եմ որոշում» սկզբունքից անցնեք «թող ուրիշները որոշեն ամեն ինչ» սկզբունքին, ապա ամեն ինչ կարող է շատ ավելի վատթարանալ: Այս գործընթացը ունի մի քանի միջանկյալ քայլեր.

Կառավարում 3.0 գրքի հեղինակ Յուրգեն Ապելլոն առաջարկել է լիազորությունների պատվիրակման մեթոդ, որի օգնությամբ կարելի է նման անցում կատարել բավականին պարզ ու ցավ չպատճառող։ Ընդ որում, անհարմարություններ չկան ո՛չ ղեկավարի, ո՛չ էլ նրա ենթակաների համար։

Յուրգեն Ապելլոյի կարծիքով՝ լիազորությունների պատվիրակման 7 մակարդակ կա.

1. Ասա (պատվիրիր): Լիազորությունների պատվիրակման այս մակարդակում կառավարիչը, ելնելով իր սեփական մոտիվացիայից, որոշում է կայացնում: ենթակաները պետք է դա իրականացնեն առանց քննարկման։
2. Վաճառել (վաճառել, բացատրել): Որոշման պատճառները բացատրվում են աշխատակիցներին։ Ավելին, նույնիսկ կարող են հարցեր տալ, թե ինչու է գործն այսպես կառուցվելու։ Թիմի անդամների մտահոգությունները նույնպես կարելի է լսել: Այնուամենայնիվ, որոշումը չի կարող չեղարկվել։ Այս բիզնես մոդելն օգնում է աշխատակիցներին հասկանալ, որ իրենց ձայնը կարևոր է և դրդում է նրանց շարունակել աշխատել: Նաև մարդիկ սովորում են հասկանալ, թե ինչն է մղում իշխանություններին։
3. Խորհրդակցեք (խորհրդակցեք): Լիազորությունների պատվիրակման այս մակարդակը ենթադրում է, որ որոշում կայացնելուց առաջ ղեկավարը կիսվում է իր սեփական մտքերով այս հարցի վերաբերյալ ենթակաների հետ, խնդրում է մարդկանց արտահայտել իրենց մտքերը: Նման վարքագիծը ցույց է տալիս աշխատակիցներին, որ նրանց կարծիքը հարգվում է, նրանք սկսում են իրենց ներգրավված զգալ ընկերության գործերին: Հետագայում իսկապես հաշվի է առնվում աշխատողների տեսակետը, բայց ամեն դեպքում որոշումն ընդունվում է ինքնուրույն։
4. Համաձայնել (համաձայնել). Ղեկավարը կազմակերպում է քննարկման գործընթացը, որի ընթացքում յուրաքանչյուր աշխատակից արտահայտում է իր դիրքորոշումը։ Որոշումը կայացվում է համատեղ, բայց շեֆի ղեկավարությամբ, ով զրույցի վերջում ամփոփում է արդյունքները։
5. Խորհուրդ տալ (խորհուրդ տալ): Լիազորությունների պատվիրակման այս մակարդակում աշխատողներին հրավիրում են ինքնուրույն որոշում ընդունել, սակայն առաջարկություններ են արվում նախապես: Առաջնորդը միայն իր մտքերն է հայտնում այս հարցում, իսկ թիմն է որոշում ամեն ինչ։
6. Հարցնել (պարզել): Ղեկավարությունից խորհուրդներ չկան. Թիմի անդամները միասին աշխատում են լուծում գտնելու համար, այնուհետև զեկուցում են դրա մասին:
7. Պատվիրակ (պատվիրակ). Նախաձեռնությունն ամբողջությամբ աշխատակիցների ձեռքում է։ Որոշում են կայացնում, հետո իրականացնում: Բոսը հանգիստ զբաղված է այլ կարևոր գործերով։

Ղեկավարի կողմից լիազորությունների պատվիրակման մակարդակները կառուցված են բարձրացման սկզբունքով։ Աշխատակիցներն ավելի ու ավելի են ներգրավվում որոշումների կայացման գործընթացում, իսկ դրսից հսկողությունը, ընդհակառակը, գնալով պակասում է։ Եթե ​​վերահսկողությունը աստիճանաբար նվազում է, ապա նախաձեռնությունը թիմի ձեռքը հանձնելով՝ դուք կարող եք քիչ թե շատ հարմարավետ զգալ։ Վստահությունը, որ աշխատակիցների կողմից ընդունված որոշումները ճիշտ են, ամրապնդվում է նրանով, որ դուք միասին երկար ճանապարհ եք անցել առաջինից մինչև յոթերորդ մակարդակ, և մարդիկ կարողացել են սովորել անկախություն: Բացի այդ, այս ուղղությամբ համատեղ աշխատանքի ընթացքում ենթակաները կարողացել են հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ է ակնկալում ղեկավարն իրենցից։

Իշխանությունների պատվիրակման մակարդակների միջոցով շարժումը կառավարելը ամենահեշտն է իրականացվում՝ օգտագործելով հատուկ պատվիրակությունների խորհուրդը: Դա անելու համար հարկավոր է աղյուսակ նկարել: Դրա առաջին սյունակում թվարկված են ուշադրություն պահանջող խնդիրները, բիզնես գործընթացները կամ գործառույթները: Մեկ տող՝ մեկ առաջադրանք, լուծելու լիազորություն, որը նախատեսում եք փոխանցել: Մնացած յոթ սյունակները վերապահված են վերը նկարագրված պատվիրակության մակարդակների համար: Այս սյունակներից յուրաքանչյուրում անհրաժեշտ է նշել, թե յոթ մակարդակներից որում է ներկայումս գտնվում լիազորությունների պատվիրակումը յուրաքանչյուր կոնկրետ բիզնես գործընթացի համար, ինչպես նաև նշել, թե կոնկրետ ով է ներգրավված առաջադրանքի լուծման մեջ:

Սովորական աղյուսակից դուք կարող եք ստեղծել տեսողական մատրիցայի նման մի բան: Դա անելու համար ցանկալի խցում (պատվիրակության մակարդակ + աշխատանքային հարց) կարող եք պարզապես տեղադրել աշխատանքի համար պատասխանատու աշխատակիցների լուսանկարները։ Լիազորությունների պատվիրակման մակարդակն ամենուր նույնը չի լինի՝ ինչ-որ տեղ «մեկ»-ի, իսկ ինչ-որ տեղ «յոթի» հավասարության աստիճանը: Նման խորհուրդը թողարկվում է ոչ միայն կազմակերպության ղեկավարի, այլև աշխատակազմի համար: Երբ դուք սովորում եք պատվիրակել լիազորությունները և թիմի անդամներին ինքնուրույն աշխատելու պատրաստակամությունը, մարդկանց նկատմամբ վստահության մակարդակը նույնպես կբարձրանա: Իսկ դա նշանակում է, որ կոնկրետ բիզնես գործընթացի համար պատասխանատու աշխատակիցների լուսանկարներն աստիճանաբար կտեղափոխվեն առաջին մակարդակից յոթերորդ: Նման պատկերավոր օրինակները միշտ լավ են ազդում անձնակազմի մոտիվացիայի վրա, գործընթացը դարձնում ավելի կառավարելի:

Ինչպես կազմակերպել լիազորությունների արդյունավետ պատվիրակում

Առաջնորդը պետք է կարողանա առաջադրանքները բաշխել նրանց վրա, որոնք նա ինքնուրույն է լուծում, և նրանց, որոնք նա վստահում է ենթականերին: Լիազորությունների պատվիրակումը ենթադրում է մենեջերի համար կոնկրետ նպատակի սահմանում, ինչպես նաև դրան հասնելու պարտականություններով և իրավունքներով անձին լիազորում:

Լիազորությունների պատվիրակումը չի կարող արդյունավետ լինել, քանի դեռ չեն պահպանվել հետևյալ սկզբունքները.

• հսկողության միջակայք;
• ֆիքսված պարտավորություն;
• պարտականությունների և տրված իրավունքների համապատասխանություն.
• պատասխանատվության փոխանցում հնարավորինս ցածր մակարդակին.
• շեղումների հաշվետվություն:

Կառավարման տիրույթ:Մեկ ղեկավարին ուղղակիորեն զեկուցող աշխատողների թիվը պետք է լինի օպտիմալ: Ստորև բերված աղյուսակը ցույց է տալիս առավել բարենպաստ միջակայքի սահմանումը.

Եթե ​​շեֆը բացարձակապես ենթականեր չունի, ապա դա չափազանց թանկ է։ Երբ, ընդհակառակը, ենթակաների թիվը դուրս է գալիս սանդղակից, ապա առաջնորդին հասնելը կարող է անհնարին լինել: Այս դեպքում սպասելու ծախսերը մեծանում են։ Վերահսկողության օպտիմալ տիրույթը որոշվում է ընդհանուր ծախսերով:

Հաստատուն պարտավորություն.Կառավարիչը, ով լիազորություններ է փոխանցել որևէ աշխատակցի, ամբողջությամբ չի ազատվում խնդրի լուծման պատասխանատվությունից: Նա բաժանված է երկուսի. Թիմի անդամը պատասխանատու է իր ղեկավարի առաջ, և նա պետք է զեկուցի կատարած աշխատանքի մասին ավելի բարձր աշխատողներին: Նրան պատասխանատվությունից կարող է ազատել միայն նա, ով այս կամ այն ​​խնդիրը դնում է առաջնորդի առաջ։

Իրավունքների և պարտականությունների համապատասխանություն.Նրանց սանդղակը պետք է համաչափ լինի։ Եթե ​​անձը չունի բավարար իրավունքներ պարտականություններ կատարելու համար, նա պարզապես չի կարողանա կատարել իրեն հանձնարարված աշխատանքը։

Աշխատանքի համար պատասխանատվության փոխանցում կառավարման հնարավոր ամենացածր մակարդակին.Եթե ​​առաջադրանքը կարող է լուծել ենթակաները, ապա հրամայական է լիազորություններ փոխանցել նրանց, այլ ոչ թե ամեն ինչ անել ինքներդ: Փոխարենը կենտրոնացեք ավելի կարևոր հարցերի վրա։

Տարբերությունների հաշվետվություն:Եթե ​​աշխատանքում որևէ շեղում է տեղի ունեցել, կամ դրանք նոր են ի հայտ գալիս, աշխատողը պետք է անմիջապես այդ մասին զեկուցի իր վերադասներին: Բացասական է, թե դրական, նշանակություն չունի:

Լիազորությունների պատվիրակման նպատակն է ազատել ղեկավարներին առօրյայից, ինչպես նաև ձեռնարկության կառավարման բազմաթիվ այլ մտահոգություններից: Եթե ​​տեխնիկան աշխատում է այնպես, ինչպես պետք է, ապա առաջնորդը չի շեղվի որոշ մանր հարցերի վրա և կհամակարգի ցանկացած, նույնիսկ ամենաաննշան գործողությունները: Շատ ավելի քիչ հանդիպումներ կլինեն, և մենեջերը կկարողանա կենտրոնանալ իր հիմնական պարտականությունների վրա:

Հմուտ պատվիրակության 7 սկզբունք

Թիմի ստեղծում.

Որպեսզի ձեր բիզնեսը հաջողությամբ զարգանա, դուք պետք է լավ թիմ ստեղծեք: Իհարկե, այն պետք է ներառի իսկական մասնագետներ։ Բայց կա մի ոչ պակաս կարևոր կետ՝ թիմի ներսում մթնոլորտը պետք է լինի ամենաբարենպաստը։

Որպեսզի լիազորությունների պատվիրակումը դժվարություններ չառաջացնի, անհրաժեշտ է.

• նշանակել ընկերության գործունեության որոշակի ոլորտների համար պատասխանատու տեղակալներ՝ ֆինանսական, առևտրային, կադրային և այլն.
• գտնել մարդկանց, ովքեր գաղափարապես մոտիվացված են, նախաձեռնող և ստեղծագործ այս պաշտոնների համար:

Նման մարդկանց կարելի է պատվիրակել քիչ կամ առանց ռիսկի: Ձեր ընկերությունը կդառնա ոչ միայն հաջողակ, այլև որոշակի առումով ինքնազարգացող:

Ընտրելով համապատասխան տեղակալներ, որոնց դուք մտադիր եք պատվիրակել ղեկավար լիազորությունները, գործեք ստորև նկարագրված սկզբունքներին համապատասխան: Հիշեք, որ խոսքը ոչ թե սովորական աշխատակիցների աշխատանքի ընդունելու մասին է, այլ բարձրաստիճան ղեկավարների գտնելու, որոնք կվերահսկեն գործունեության որոշակի ոլորտները: Բացի այդ, պետը, ով ամբողջությամբ պատասխանատու է բաժնի աշխատանքի համար, պետք է ունենա նաև համապատասխան իրավունքներ։ Եթե ​​նա կարողանա անձամբ աշխատանքից հեռացնել աշխատակիցներին և նոր մարդկանց հավաքագրել, ապա բաժնի անբավարար աշխատանքի դեպքում նա չի կարողանա ամբողջ մեղքը բարդել ենթակաների վրա:

Համատեղ ընկղմում աշխատանքի մեջ.

Թեկնածուն ընտրվում է և ստանձնում պաշտոնը։ Բայց դեռ վաղ է նրան լիազորություններ փոխանցելը։ Նախ պետք է միասին աշխատեք, ձեր գիտելիքներն ու հմտությունները փոխանցեք մարդուն։ Պատգամավորին կարող է մի քանի ամիս տեւել, որպեսզի ոտքի կանգնի։ Ընկղումը կարող է տեղի ունենալ հետևյալ կերպ.

1. Ֆինանսական բաժանմունք. Պատգամավորին հանձնեք պատրաստի գործնական մշակումները և կիսվեք ձեր անձնական փորձով։ Եթե ​​դուք ունեք հմտություններ աշխատելու որպես ֆինանսական տնօրեն, դա, անշուշտ, կօգնի:
2. ՏՏ ծառայություն. Ֆինանսական բաժինը և ՏՏ ծառայությունը կարելի է առանց ցավի համատեղել։ Ընդ որում, դա միայն օգուտ կտա ընկերությանը։ Փաստն այն է, որ 1C ծրագրում հաշվետվություններ կազմելիս բոլոր ֆինանսիստներից հեռու են հասկանում, թե որտեղից են գալիս տվյալները: Աշխատակիցները գիտեն, թե ինչպես է ամեն ինչ տեղի ունենում, բայց նրանք չեն կարողանում պարզել, թե արդյոք ամեն ինչ իսկապես այդպես է։ Ուստի անհրաժեշտ է դառնում հանդիպումներ անցկացնել թիմի հետ և մոդելավորել հնարավոր հանգամանքները ֆինանսական ցուցանիշները հաշվարկելիս։ Պետք է համատեղ պարզել՝ ճիշտ հաշվարկին խանգարող գործոնները. գործոններ, որոնք կարող են հիմնովին խանգարել ծրագրային ապահովման հաշվարկներին: Հենց որ ֆինանսիստները հասկանան ծրագրի սկզբունքները, նրանք իրենք կկարողանան ձևակերպել առաջնային փաստաթղթերի պահպանման պահանջները։ «Մենք աշխատել ենք ծրագրի թողարկածի հետ, և եթե տվյալները սխալ են, մեղավորը ՏՏ ոլորտի աշխատողներն են», այլևս չեն աշխատի: Համակարգի կարգը պետք է սահմանեն ֆինանսիստները, իսկ ՏՏ բաժնի մասնագետները կապահովեն դրա անխափան գործունեությունը։
3. Անձնակազմի կառավարման ծառայություն. Նախքան անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարին լիազորություններ փոխանցելը, բացատրեք նրան աշխատողների նկատմամբ ձեր պահանջները: Օրինակ՝ մարդու մեջ ձեզ համար կարևոր է ազնվությունն ու բաց լինելը։ Այս տեղեկությունը պատգամավորը պետք է փոխանցի աշխատակիցներին։ Եթե ​​ինչ-որ մեկին դուր չեն գալիս նման պայմանները, ապա ավելի լավ է նա թողնի ծխելը։

Նման կոշտ քաղաքականություն պետք է վարել, որպեսզի խուսափենք շատ ընկերություններին բնորոշ իրավիճակից, երբ նոր տնօրենը այցելում է ընկերության տարբեր ստորաբաժանումներ և առաջ քաշում իր պահանջները, բայց հեռանալուն պես ամեն ինչ վերադառնում է նորմալ, քանի որ այդպես չէ. աշխատակիցների համար՝ քողարկելու թույլ կողմերը իշխանությունների այցի ժամանակ հատուկ աշխատանքի.

Որպեսզի դա տեղի չունենա, դուք պետք է փորձեք հնարավորինս հաճախ այցելել ընկերության ստորաբաժանումներ, նույնիսկ չնայած այլ կարևոր բաների առատությանը: Պետք է, որ առաջին ամիսներին այդ բաժինների ղեկավարներն ու աշխատակիցները հասկանան, որ տնօրենն այստեղ է ոչ թե թերություններ փնտրելու և հագնվելու համար, այլ օգնելու։ Եթե ​​ճիշտ արվի, մարդիկ կդադարեն զգուշանալ ձեր այցելություններից: Եվ, երեւի, նույնիսկ կսպասեն նրանց՝ իմանալով, որ անհրաժեշտության դեպքում իրենց կօգնեն։

Ինչ էլ որ լինի, աշխատանքային հոսքը կարող է ստեղծվել միայն այն բանից հետո, երբ լիովին վստահ լինեք, որ ձեր թիմը պատրաստ է:

Հիմնական նպատակը տեսնելու ունակությունը.

Այլընտրանքային անձինք, ովքեր կարող են ապահով կերպով պատվիրակվել, պետք է լինեն իրենց ծառայությունների մինի տնօրենները: Այս մարդկանց միայն պետք է բարձրաձայնել ընկերության նպատակները, և նրանք անմիջապես կսկսեն աշխատել ճիշտ ուղղությամբ՝ հիմնական խնդիրը բաժանելով դրա բաղկացուցիչ տարրերի: Իրավասու մենեջերները պետք է այնպես անեն, որ աշխատակիցները չասեն՝ ես իմ գործն եմ արել, մնացածն ինձ համար չէ։ Դրանցից յուրաքանչյուրը պետք է լինի մեկ մեխանիզմի ատամնավոր՝ գործադրելով բոլոր ջանքերը, որպեսզի ընկերությունը աճի և զարգանա:

Խորհուրդ է տրվում ամենշաբաթյա հանդիպումներ ունենալ ձեր տեղակալների հետ։ Այս հանդիպումներում անհրաժեշտ է ամփոփել անցած օրերի արդյունքները և քննարկել առաջիկա անելիքները։ Անհրաժեշտության դեպքում կարելի է ավելի հաճախ պատգամավորներ հավաքել՝ շաբաթական երկու-երեք անգամ, բայց ավելի լավ է չմիջամտել նրանց աշխատանքին, նրանք պետք է ինքնուրույն գլուխ հանեն ընթացիկ խնդիրներից։

Պատասխանատու եղեք արդյունքի համար, ոչ թե ձեր աշխատանքի ոլորտի համար։

Կան պատգամավորներ, ովքեր կարծում են, որ արտադրության խնդիրներն իրենց ոչ մի կերպ չեն վերաբերում, քանի որ նրանք բացառապես գրասենյակային աշխատողներ են։ Չարժե նման մարդկանց լիազորություններ տալ, քանի որ նրանց աշխատանքը արդյունավետ չէ։ Բերենք մի քանի օրինակ։

Ընկերությանը պատկանող խանութներից մեկում օդորակիչը խափանվել է. Այցելուները դժգոհ են. Եվ այստեղ մեղքը օպերատիվ ծառայության պետն է։ Նրա պարտականությունն է վաճառակետերի տնօրեններին հասկացնել, որ նման խնդիրների դեպքում նրանք պետք է անհապաղ դիմեն իրեն՝ խնդրի ամենաարագ լուծման համար։ Եվ եթե նույնիսկ այս պահին մեկ հաստիքային էլեկտրիկը հիվանդ արձակուրդում է, իսկ երկրորդը զբաղված է, ապա օպերատիվ ծառայության տնօրենը պետք է գոնե երրորդին հանի հողից, ով կվերանորոգի սարքավորումները։

Մեկ այլ իրավիճակ. Խանութը չունի կոնկրետ տեսակի ապրանք։ Այստեղ մեղքը պետք է բարդել կոմերցիոն բաժնի վրա։ Ապրանքի պակասի պատճառը կարեւոր չէ՝ ծախել են, մեքենան խրվել է ճանապարհին, ուրիշ բան։ Վաճառքի բաժնի աշխատակիցները պետք է անհապաղ լուծեն այս խնդիրը: Թերևս բերվեն այնպիսի փաստարկներ, ինչպիսիք են՝ «Իսկ եթե ապրանքը չի՞ դրված», «Մենք պարզատես չենք, որ իմանանք, թե որտե՞ղ է այժմ ապրանքով մեքենան»։ Ղեկավարները, որոնց դու լիազորություններ ես տվել, ուղղակի պարտավոր են արդյունավետ աշխատել։ Վերը նկարագրված իրավիճակից խուսափելու համար կոմերցիոն բաժնի պետը պետք է ամեն օր իր մոնիտորի վրա վերահսկի տեսախցիկների տվյալները դարակների լցման աստիճանի վերաբերյալ, և դա պետք է արվի մինչև պիկ ժամերը։

Պատգամավորները պետք է իմանան մեկ պարզ ճշմարտություն՝ նրանք չպետք է ձեզ տեղեկացնեն խնդիրների մասին, նրանք պետք է լուծեն դրանք։ Սեփական անհաջողությունները արդարացնելը հեշտ է, բայց չափազանց թանկ: Յուրաքանչյուրը կարող է բացատրել ձախողումը, բայց պետք է համոզվել, որ այդ ձախողումները սկզբունքորեն գոյություն չունեն։

Բացատրեք, թե ինչպես կարելի է առաջնահերթություն տալ

Ե՛վ աշխատակիցները, և՛ ղեկավարները պետք է անգիր սովորեն մեկ կանոն՝ հաճախորդների սպասարկումն առաջին տեղում է, մնացած ամեն ինչ կարող է սպասել: Եթե ​​Ձեզ անհրաժեշտ է հաճախորդի հետ խնդիր լուծել, և դրա համար պետք է հետաձգել աշխատակիցների աշխատավարձը, ուրեմն այդպես էլ լինի: Նման կանոնը չպետք է անմիջապես մտցվի, այլ միայն այն բանից հետո, երբ հասկանաք՝ թիմը ձևավորվել է, և ձեր մարդկանց համար գլխավորը ընկերության բարօրության համար աշխատելն է։

Ցույց տվեք ենթականերին, որ դուք արդար առաջնորդ եք:

Աշխատակիցներին լիազորություններ փոխանցելով՝ դուք պետք է ցույց տաք նրանց ձեր արդարությունը: Դրան հասնելն այնքան էլ հեշտ չէ, որքան թվում է: Ամեն ինչ կստացվի, եթե հետևեք երեք կանոններին.

1. Որպեսզի մարդն իրական պատասխանատվություն զգա և բոլոր ջանքերը գործադրի խնդրի լուծման համար, վերջինս պետք է ոչ թե վստահել նրան, այլ վստահել։ Աշխատակիցը, որից պահանջվում է խնդիր լուծել, այն կվերաբերվի որպես տհաճ պարտականություն: Նա կանի գործը, բայց ոչ այնքան լավ, որքան կարող էր այլ կերպ անել:
2. Պետք է գովաբանել, ոչ թե դատապարտել։ Բոլորն էլ ունեն թերություններ, նույնիսկ ամենապրոֆեսիոնալ աշխատողները: Եվ դրանք հատկապես նկատելի են դառնում, եթե մարդ խմում է, օրինակ, կորպորատիվ երեկույթի ժամանակ։ Պետք չէ հիշել այն աշխատակցին, ով տոնական միջոցառման ժամանակ «տարբերվել է» իր էքսցենտրիկությամբ, ավելի լավ է գովել մարդուն արժանապատիվ աշխատանքի համար։ Ձեր այս պահվածքը թույլ կտա մարդկանց լինել այնպիսին, ինչպիսին կան՝ չվախենալով դրսից քննադատությունից։ Եվ նրանց հետ աշխատելը շատ ավելի հարմարավետ կլինի։
3. Մարդկանց պետք է լսել, նույնիսկ եթե նրանք ինչ-որ բանում համաձայն չեն ձեզ հետ: Իդեալական առաջնորդներ չկան, վաղ թե ուշ բոլորը սխալվում են։ Ամեն դեպքում, աշխատողների կարծիքն արժե լսել, հատկապես, երբ դա վերաբերում է աշխատանքի նրբություններին։ Երբ խոսքը վերաբերում է ընկերության քաղաքականությանը, եղեք ամուր և միշտ կանգնեք ձեր դիրքորոշմանը: Նպատակներին հասնելու մարտավարությունը կարելի է համակարգել, բայց ռազմավարությունը պետք է նույնը մնա բոլորի համար։

Հաշվապահական հաշվառում և վերահսկողություն:

Յուրաքանչյուր ընկերության տարեկան բյուջեում սահմանված են ցուցանիշներ, որոնք պետք է ձեռք բերվեն նշված ժամանակահատվածի վերջում: Ավելին, հասնելու շատ ճանապարհներ կարող են լինել, և այս փաստը զարգացման շատ հնարավորություններ է տալիս։

Իշխանության պատվիրակումը և պատասխանատվությունը տարբեր հասկացություններ են

Աշխատողի համար պատասխանատվությունը կրում է միայն այն առաջադրանքների համար, որոնք նա անձամբ է կատարում, այլ ոչ թե գործընկերներին հանձնարարված: Մի արտադրամասում աշխատող մասնագետը որևէ պատասխանատվություն չի կրում մյուսում վարպետի գործունեության համար, մանավանդ, որ նրանք աշխատանքի ժամանակ երբեք ճանապարհներ չեն հատել և նույնիսկ անծանոթ են միմյանց: Կամ ինչպե՞ս կարող է ենթական պատասխանատու լինել վերադասի որոշումների համար այն դեպքում, երբ նա ազդեցություն չի ունեցել դրանց վրա։

Շատ մենեջերներ սիրում են հայտարարել իրենց անձնական պատասխանատվությունը ձեռնարկությունում աշխատող յուրաքանչյուր մարդու, նրա սխալների և անհաջողությունների համար: Այս ամենը իրականության հետ կապ չունի։ Մեկ ընդհանուր գործի համար պատասխանատու լինելու կոչերը նույնպես, մեղմ ասած, ոչ անկեղծ են հնչում։

Իրականում հազիվ թե որևէ մենեջեր պատրաստ լինի պատասխանատվություն կրել այն ամենի համար, ինչ տեղի է ունենում ընկերությունում։ Այո, դա անհիմն կլիներ։ Տնօրենը և նրա տեղակալները չեն կարող բացարձակապես ազդել արտադրության յուրաքանչյուր գործընթացի և ցանկացած որոշման վրա, նրանց պատասխանատվության ոլորտը չի ներառում ամեն ինչ։ Կառավարիչները լիազորություններ են հանձնում ենթականերին, մինչդեռ նրանք իրենք են վերահսկում աշխատանքի առաջընթացը: Արդյունքի, ինչպես նաև դրա բացակայության պատասխանատվությունը կրում է այն անձը, ում վստահված է այս աշխատանքը:

Բացարձակ պատասխանատվության անհնարինությունը լավ երևում է հետևյալ օրինակով. Ձեռնարկություններից մեկի վարպետը պատահաբար այրել է մի քանի թանկարժեք տրանսֆորմատորներ, ինչը ընկերությանը պատճառել է մեկ միլիոն ռուբլու վնաս։ Եթե ​​գործարանի ղեկավարին խնդրեք գումար վճարել այս անձի պատճառած վնասի համար, ի՞նչ եք կարծում, ի՞նչ կլսեք ի պատասխան: Աջ: «Իսկ որտեղ եմ ես»:

Ընդհանուր պատասխանատվության սկզբունքը ողջախոհության հետ կապ չունի։ Եթե ​​դուք հետևում եք նման նորմերին, ապա կարող եք հասնել աբսուրդի: Ինչպե՞ս կարող է, օրինակ, խոշոր կորպորացիայի ղեկավարն անձամբ պատասխանատվություն կրել վարձու հազարավոր անձնակազմի բանակից յուրաքանչյուր աշխատակցի գործողությունների համար։

Այստեղից կարելի է եզրակացնել, որ իշխանության իրական պատվիրակության և երևակայականի միջև հսկայական տարբերություն կա։ Ներկայիս շեֆը մեղավոր է միայն այն դեպքում, եթե իր ենթական սխալվել է սխալ կառավարման պատճառով:

Դուք կարող եք պատասխանատու լինել միայն այն բաների համար, որոնց վրա կարող եք ազդել՝ ինչ-որ բան անելով կամ, ընդհակառակը, հեռու մնալով։

Գոյություն ունի պատասխանատվության երկու տեսակ՝ գործողությունների և առաջնորդության համար: Առաջին դեպքում պատասխանատվությունը կրում է այն աշխատողը, ում լիազորությունները փոխանցված են: Այս լիազորությունների շրջանակներում անձը պատասխանատու է իր արարքների կամ դրանց բացակայության համար:

Որակյալ ղեկավարության պահանջը բոսից է գալիս: Կառավարիչը կարող է պատասխանատվություն կրել նաև ենթակաների սխալների համար, բայց միայն խիստ սահմանված իրավիճակներում.

• աշխատանքի են ընդունել մասնագետների, որոնք համապատասխան մասնագիտական ​​հմտություններ չունեին այդ պաշտոնի համար.
• աշխատանքը վստահվել է ոչ կոմպետենտ անձի.
• Աշխատողի պարտականությունների մասին տեղեկությունները սխալ են եղել կամ նրան ամբողջությամբ չեն տրվել.
• աշխատողը տեղեկացված չի եղել իր լիազորությունների սահմանների մասին, նպատակներն ու խնդիրները հստակ ձևակերպված չեն.
• ենթակաների աշխատանքը պատշաճ կերպով համակարգված չէր.
• պատահական ստուգումները ակնհայտորեն բավարար չէին, աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները վատ էին վերահսկվում կառավարչական և մասնագիտական ​​առումով.
• աուդիտի արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ եզրակացություններ չեն արվել.
• հսկողության արդյունքների վերաբերյալ աշխատակիցների հետ քննարկումներ չեն եղել։

Ինչ վերաբերում է միջին մենեջերներին (օրինակ՝ ստորաբաժանումների ղեկավարներին), ապա նրանք պատասխանատու են ինչպես առաջնորդության, այնպես էլ գործողությունների համար: Գործողությունների համար պատասխանատվությունը պակասում է, այնքան բարձր դիրք է զբաղեցնում մարդը։ Բայց միևնույն ժամանակ մեծանում է նրա պատասխանատվությունը ղեկավարության համար։ Այս սկզբունքը գործում է նաև հակառակ ուղղությամբ՝ ցածր մակարդակի ղեկավարներն ավելի քիչ պատասխանատու են ենթականերին ուղղորդելու համար, բայց ավելի շատ իրենց գործողությունների համար:

լիազորությունների պատվիրակման խնդիրները

Շատ մենեջերների համար կառավարելու գործը բավականին դժվար է դառնում՝ պահանջելով շատ ժամանակ և ջանք: Եթե ​​ղեկավարը դժվարություններ է ունենում լիազորությունները փոխանցելու հարցում, դա ակնհայտորեն տեսանելի է դրսից: Օրինակ, աշխատանքային օրվա ընթացքում մարդը լուծում է հսկայական թվով բազմաբնույթ առաջադրանքներ՝ բառիս բուն իմաստով կտոր-կտոր լինելով։ Նման մենեջերի ղեկավարը մեծ հաշվով անկարեւոր է։ Նա կա՛մ պարզապես չի գլուխ հանում իր աշխատանքից, կա՛մ այն ​​կատարում է ի վնաս խորացված ուսուցման շահերի։ Բացի այդ, նրա առողջական վիճակը տուժում է, իսկ ընտանիքը մնում է առանց պատշաճ ուշադրության։

Լիազորությունների փոխանցման հետ կապված խնդիրներն առաջանում են մի քանի պատճառներով. Սա կարող է լինել իրենց գործառույթները ենթակաների հետ կիսելու հոգեբանական չցանկանալը, ընկերությունում վատ կազմակերպված կառավարման համակարգ (օրինակ, գրասենյակային աշխատանք), վատ հաստատված վերահսկողություն այն աշխատակիցների աշխատանքի վրա, ում լիազորությունները փոխանցվել են: Նման խնդիրների որոշ պատճառներ արժե ավելի մանրամասն քննարկել:

Որոշ մենեջերներ պարզապես չեն կարողանում ընդունել այն փաստը, որ կազմակերպությունում կարող է ինչ-որ բան տեղի ունենալ, որի մասին նրանք չգիտեն: Իրերի այս վիճակը այս մարդկանց կողմից ընկալվում է որպես հարված իրենց հեղինակությանը, և նրանք բավականին ցավոտ են արձագանքում այդ իրավիճակներին։ Հարցեր «Ինչո՞ւ ես տեղյակ չեմ», «Ինչպե՞ս կարելի էր դա անել առանց ինձ հետ խորհրդակցելու»: անընդհատ տանջում են նման առաջնորդներին: Իհարկե, իշխանությունների նման հոգեբանական վերաբերմունքը չի կարող չանդրադառնալ ենթակաների վրա. մարդիկ դառնում են նախաձեռնողականության պակաս, փորձում են նվազագույնի հասցնել իրենց պարտավորությունները և նվազագույն պատրվակով վազում են առաջնորդին խորհուրդներ տալու։

Կառավարչական գործունեության կառուցվածքն այսօր չի ենթադրում լիազորությունների պատվիրակման համակարգի լայն զարգացում։ Սարքի աշխատանքում օգտագործվող բոլոր տվյալների ինը տասներորդը փոխանցվում է իշխանությունների միջոցով փաստաթղթերի տեսքով: Իսկ առաջնորդները դրանց մեծ մասը համարում են երկու անգամ՝ առաջին անգամ՝ երբ թղթերը հասնում են, երկրորդը՝ երբ դրանք ստորագրվում և ուղարկվում են։ Շատ կազմակերպություններում ստորագրության իրավունքի վերաբերյալ հստակություն չկա: Իսկ դա մեծապես բարդացնում է լիազորությունների պատվիրակման համակարգի ներդրումն ու գործունեությունը։ Օրենքով ղեկավարը պարտավոր է ստորագրել ոչ այնքան թղթեր, այլ ընդհանուր փաստաթղթային հոսքի միայն 15%-ը։ Սրանք բոլոր տեսակի պատվերներ և հաշվետվություններ են, հրահանգներ և պլաններ, որոշակի տեսակի ակտեր և պայմանագրեր, առաջարկություններ և այլն: Իրականում 80, 90 կամ նույնիսկ ամբողջ 100% ելքային և ներքին փաստաթղթերը գտնվում են իշխանությունների սեղանին: Եվ աներևակայելի երկար ժամանակ է պահանջվում այն ​​կարդալու, ստուգելու և լավ մտածելու համար:

Ինչպես վերը նշվեց, լիազորությունների պատվիրակման գործընթացում առաջացող խնդիրների պատճառներից մեկը իշխանությունների ցանկությունն է՝ միշտ տեղյակ լինել, թե ինչ է կատարվում։ Ավելին, ցանկությունը հաճախ բացարձակապես անհիմն է։

Լիազորությունների փոխանցման դժվարությունների մեկ այլ պատճառ է առաջնորդի մտադրությունը՝ վերապահել բացարձակապես բոլոր որոշումները կայացնելու իրավունքը: Գործերի այս վիճակը, պետի կարծիքով, կպաշտպանի նրան իր ենթակաների հնարավոր սխալներից։ Բայց նման ձգտումներն ամենևին էլ մտահոգիչ չեն լուծումների որակի իրական բարելավման համար։

Բարդության երրորդ պատճառը այսօրվա գերբեռնվածության նորաձեւությունն է: Շատ մենեջերներ քաջ գիտակցում են, որ մանր հարցերի մեծ մասը կարող են լուծել իրենց ենթակաները, բայց դրսից որպես անսահման զբաղված մարդ նայելն արդեն սովորություն է դարձել, որը չի կարելի խախտել:

Հաճախ լիազորությունների հանձնումը չի կարող աշխատել իր ողջ ներուժով՝ աշխատանքային հոսքի ոչ ճիշտ կազմակերպման պատճառով: Շատ ղեկավարներ բառերով առաջադրանքներ են տալիս ենթականերին կամ գրանցում դրանք թղթային ամսագրում: Արդյունքում, հետևելը, թե ով է պատասխանատու աշխատանքի համար, ինչպես նաև այն, թե որ փուլում է, շատ դժվար է դառնում։ Բայց նույնիսկ եթե լիազորությունների պատվիրակման համակարգը ճիշտ է կազմակերպված, դուք պետք է համոզվեք, որ յուրաքանչյուր աշխատող կարող է տեսնել ընթացիկ առաջադրանքների բաշխումը և դրանց իրականացման փուլերը:

Բացի այդ, շատ բան կախված է տարեկան հավաստագրումից: Շատերն այս ընթացակարգին վերաբերում են որոշակի արհամարհանքով, բայց ապարդյուն։ Հավաստագրման միջոցով կարող եք բացահայտել աշխատակիցների ներուժը, գնահատել մարդկանց անձնական որակները, պարզել նրանց ձգտումները և որոշել պատասխանատվության խումբը։ Պարբերաբար իրականացնելով նման ընթացակարգ, դուք կարող եք ազատվել բալաստից և նոր կադրեր հավաքագրել: Հիմնական գաղափարն այն է, որ հասկանանք, թե այս կամ այն ​​աշխատողը լավագույնս ինչ տեսակի աշխատանք է կարողանում կատարել:

Թեստավորելիս պետք է ուշադրություն դարձնել հոգեբանական գործոնին։ Նույն դիրքում գտնվող մարդիկ կարող են շատ տարբեր լինել իրենց ներքին որակներով։ Ոմանք սթրեսի նկատմամբ բարձր դիմադրություն ունեն և կարողանում են աշխատել ֆորսմաժորային իրավիճակներում։ Մյուսները մոլորվում են ժամանակի ռեժիմի բացակայության մեջ, բայց նրանք չեն վախենում առօրյայից կամ թղթաբանությունից, ուշադիր են մանրուքների նկատմամբ և աներևակայելի ջանասեր:

Լիազորությունների պատվիրակման առավելություններից մեկն այն է, որ լավ աշխատանքի համար բոնուսների և բոնուսների տեսքով նյութական պարգևների փոխարեն աշխատակիցները կարող են դրդվել կարիերայի աճի հնարավորությամբ: Զարգացման հեռանկարը նույնպես կարևոր դեր է խաղում։ Պաշտոնի թեկնածուների հետ հարցազրույց անցկացնելիս միշտ հիշեք այս կետը: Պրակտիկան ցույց է տվել, որ շատ աշխատակիցներ մեկնում են մրցակիցներ, քանի որ ձանձրանում են նույն տիպի առաջադրանքներից, և կարիերա անելու հնարավորություն չկա:

Լիազորությունների պատվիրակման հիմնական նպատակն է բարձրացնել մարդկանց աշխատանքի արդյունավետությունը, ինչպես նաև նրանց մոտիվացիան։ Բայց այս նպատակին հասնելու ճանապարհին կան որոշակի դժվարություններ։ Օրինակ՝ դժվար է հասնել դրված նպատակներին, եթե սխալ ես գնահատել աշխատողի մակարդակը, չես հավատում նրա պատասխանատվությանն ու որակավորումներին։ Նույնիսկ սեփական ձեռքերով մրցակիցներ ստեղծելու վախը, որոնք կարող են հավակնել ձեր տեղը, կարող է խանգարել ձեզ վայելել լիազորությունների պատվիրակման համակարգի պտուղները:

Մյուս հնարավոր խոչընդոտը պատասխանատվության բարձր աստիճանի անպատրաստ լինելն է։ Ի վերջո, եթե աշխատանքում թույլ են տալիս լուրջ սխալներ, ապա դրանց համար հիմնական մեղքը դրվելու է ղեկավարի վրա, իսկ շարքային կատարողը կիջնի միայն նկատողությամբ կամ տուգանքով։ Ավագ մենեջերները միշտ հասկանում են, թե ինչպես կարող է ընկերությունը դիմակայել աշխատանքի այս կամ այն ​​ձախողմանը:

Դուք պետք է ընտրեք, թե որն է ավելի կարևոր՝ անձնական ռիսկը, թե՞ ընկերության բարգավաճումը: Բայց լավ ղեկավարի համար դա պետք է պարզ լինի. լիազորությունների պատվիրակման համակարգի իրավասու կազմակերպությունը՝ աշխատողների համար առաջադրանք դնելուց մինչև դրա լուծման համար ամենափոքր մանրամասների մշակումը, փորձառու մենեջերի մի տեսակ այցեքարտ է: Լուրջ ղեկավարը, ի տարբերություն սովորական մասնագետի, կարողանում է գործնականում զրոյից կարգավորել գործընթացն ու արդյունքում հասնել ցանկալի արդյունքների, ինչի համար ստանում է համապատասխան աշխատավարձ։

«Վատ առաջնորդը ինքնուրույն է աշխատում, լավը կազմակերպում է ուրիշների աշխատանքը», - կա այդպիսի իմաստություն, որը հաճախ նշվում է բիզնես դասընթացներում: Դա կոշտ է հնչում, քանի որ իսկապես լավ ղեկավարն ինքն է աշխատում և կազմակերպում ուրիշներին, բայց գործառույթների և լիազորությունների պատշաճ պատվիրակման խնդիրն իսկապես կարևոր է։ Որքան լավ ղեկավարը կարողանա իր գործառույթները տեղափոխել ավելի ցածր մակարդակ, այնքան ավելի արդյունավետ է ընկերությունը, այնքան ավելի լավ է հարմարվում փոփոխություններին և ավելի հեշտ է կառավարելը:

Պատվիրակությունը (լատ. delegare, թարգմանաբար՝ փոխանցում, տեղաշարժ) իր գործառույթներից որևէ մեկի փոխանցումն է այլ մարդկանց։ Սովորաբար խոսքը գնում է սեփական լիազորությունների մի մասի ղեկավարի կողմից ավելի ցածր մակարդակ տեղափոխելու մասին՝ այդ աշխատակիցների վրա արդյունքի պատասխանատվությունը դնելով։ Սա ապահովում է կառավարման օղակներից յուրաքանչյուրի ծանրաբեռնվածության հավասարակշռությունը:

Իշխանությունները կարող են պատվիրակվել որոշակի մշտական ​​փաստաթղթերի հիման վրա, կամ դրանք կարող են պատվիրակվել կազմակերպությունում ցանկացած փոփոխության փաստով:

Օրինակ, եթե ձեռնարկությունը որդեգրել է որակի կառավարման քաղաքականություն, ապա ընկերության ղեկավարությունը լիազորում է վերահսկել այս քաղաքականության իրականացումը, ճշգրտումներ կատարել և հաշվետվություններ վարել որակի բաժնին:

Մեկ այլ օրինակ է մի ընկերության կողմից մեկ այլ ֆիրմայի արտադրական միավորի ձեռքբերումը։ Գլխավոր տնօրենն այսպիսով դառնում է երկու ձեռնարկության ղեկավար և աշխատանքի ավելացած ծավալին դիմակայելու համար նոր արտադրական օբյեկտների կառավարման լիազորությունները, ասենք, արտադրության տնօրենին է հանձնում՝ նրան բարձրացնելով գործադիր տնօրենի պաշտոնում։

Պատվիրակությունը տարբերվում է առաջադրանքների սովորական ձևավորումից նրանով, որ ղեկավարի գործառույթները փոխանցվում են ենթականերին, իսկ սեփական աշխատանքի ինտենսիվությունը չի ավելանում: Եթե ​​սուպերմարկետում բաժնի մենեջերից պահանջվում է կրկնապատկել վաճառքը, սա սեփական գործառույթների ինտենսիվացում է, իսկ եթե նրանից պահանջում են, ասենք, մշակել և իրականացնել գերատեսչության գործընթացները օպտիմալացնելու նախագիծ, սա արդեն կառավարման լիազորությունների պատվիրակություն է: .

Ո՞ր ոլորտներն են պահանջում պատվիրակություն

Պատվիրակել լիազորությունները, գործառույթները և պարտականությունները երեք ոլորտներում.

1. Առևտրային ընկերություններում՝ կառավարման մի մակարդակից մյուսը:
2. Պետական ​​և հասարակական կազմակերպություններում՝ ղեկավարներից մինչև ենթականեր, ինչպես նաև պաշտոնատար անձանցից մինչև ենթակա հիմնարկների ղեկավարներ.
3. Կառավարությունում՝ իշխանության պատվիրակում ընտրողներից իրենց ներկայացուցիչներին։

Այս հոդվածում մենք անդրադառնում ենք պատվիրակության առաջին երկու տեսակներին:

Ով է ներգրավված պատվիրակության կազմում

Լիազորությունների կամ գործառույթների փոխանցման մեջ ներգրավված են երկու անձինք.

• պատվիրակ- մեկը, ով ի սկզբանե պարտավոր է կատարել որոշակի գործառույթ և այն փոխանցել մեկ ուրիշին:
• դպատվիրակ- նա, ով ընդունում է լիազորություններ կամ գործառույթներ կատարելու պարտականությունը. Նման մարդը սովորաբար առաջինի ենթական է։ Կամ «ժողովրդի ծառա», եթե խոսքը պատգամավորի մասին է, որին ընտրողները լիազորել են։

Որոնք են լիազորությունները

Յուրաքանչյուր կազմակերպությունում, հատկապես խոշոր կազմակերպությունում, կան մի քանի տեսակի լիազորություններ.

Գծային ուժեր

Սրանք հիերարխիկ հարաբերություններ են՝ շեֆը ենթակայի հետ, որ իր ենթակայի հետ և այլն։ Նման լիազորությունների շրջանակներում կառավարիչը կարող է որոշումներ կայացնել առանց խորհրդակցելու և առանց այլ ղեկավարների վիզա ստանալու։ Սա օրինականացված ազդեցություն է ենթակաների վրա, որն օգտագործվում է նպատակին հասնելու համար: Տնօրենն իրավունք ունի կազմակերպության բոլոր աշխատողների համար պարտադիր փաստաթղթեր տալու: Քարտուղարը պարտավոր է սուրճ մատուցել գլխին, եթե դա նրա պարտականությունների մեջ է մտնում աշխատանքի նկարագրության մեջ: Ամենից հաճախ գծային լիազորություններն են պատվիրակվում հաջորդ կառավարչական մակարդակին:

«Կադրային» լիազորություններ

Աշխատակազմի լիազորությունները կոչվում են այն լիազորությունները, որոնք չեն պահանջում որոշ աշխատողների ենթակայություն մյուսներին, այլ ունեն խորհրդատվական և խորհրդատվական բնույթ: Սովորաբար դրանք իրականացվում են մի ստորաբաժանման ներկայացուցչի կողմից կազմակերպության մեկ այլ ստորաբաժանման հետ կապված: Գոյություն ունեն շտաբի լիազորությունների երեք տեսակ.

1. Խորհրդատվական - աշխատողը խորհուրդներ է տալիս կազմակերպության ցանկացած այլ ստորաբաժանման աշխատակիցներին: Օրինակ, ընկերության իրավաբանը կարող է խորհուրդ տալ մյուս բոլոր աշխատակիցներին, նա նրանց նկատմամբ չունի պաշտոնական լիազորություններ, բայց ցանկալի է հետևել նրա առաջարկություններին: Մյուս աշխատակիցները նման պարտավորություն չունեն, բայց եթե իրավաբանի խորհուրդը չկատարելը վնաս է պատճառել ընկերությանը, դուք ստիպված կլինեք պատասխանատվություն կրել։
2. Համակարգում - տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների կողմից համատեղ որոշումների կայացում: Դրանք կարող են լինել միջֆունկցիոնալ թիմեր, միջգերատեսչական խմբեր, ընդհանուր պլանավորման հանդիպումներ և այլն:
3. Վերահսկում և հաշվետվություն. խոսքը հատուկ ստորաբաժանումների մասին է, որոնք ստուգում են կազմակերպության գործունեությունը։ Դրանք կարող են լինել պետական ​​կառույցներում կոռուպցիոն խախտումների կանխարգելման բաժինները, մասնավոր ընկերությունների աուդիտի բաժինները և այլն:

Գլխավոր գրասենյակի լիազորությունները սովորաբար պատվիրակվում են սկզբում, երբ ստեղծվում է ընկերությունը:

Պատվիրակության նպատակներն ու խնդիրները. որոնք են դրանք

Կան մի քանի նպատակներ, որոնք ձեռք են բերվում լիազորությունների փոխանցման միջոցով կառավարման հաջորդ մակարդակին.

• կառավարչի աշխատաժամանակի ազատում լայնածավալ խնդիրների լուծման համար- եթե տնօրենը զբաղվում է հաշվապահական հաշվառման հարցերով և լուծում է կոմունալ ծառայությունների հետ կապված խնդիրներ, նա ժամանակ չունի կառուցելու և հարմարեցնելու ընկերության զարգացման ռազմավարությունը կամ վերահսկելու ենթակաների գործունեությունը: Կառավարիչը պետք է տեղյակ լինի ընկերությունում տեղի ունեցող բոլոր կարևոր իրադարձություններին, սակայն կարիք չունի դրանցից յուրաքանչյուրին ինքնուրույն մասնակցելու։
• աշխատողների արդյունավետության բարձրացում- Ստանալով նոր լիազորություններ՝ անձնակազմը վերապատրաստվում և զարգանում է, ձեռք է բերում լրացուցիչ հմտություններ և կարողություններ։ Աշխատակիցները սկսում են օգտագործել այս կառավարչական հմտությունները իրենց հիմնական պարտականությունների հետ կապված:
• աշխատողների մոտիվացիայի ամրապնդում– մասնակցությունը գործունեության նոր ուղղությամբ, և նույնիսկ լրացուցիչ լիազորություններով, աշխատողների մեծամասնության կողմից ընկալվում է որպես ոչ նյութական մոտիվացիա: Եթե ​​սովորական մենեջերը հնարավորություն է ստանում մասնակցել կազմակերպչական փոփոխություններին ընկերությունում և նույնիսկ ինքնուրույն զարգացնել դրանք, դա խթանում է գործունեությունը և մեծացնում հետաքրքրությունը իր աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ:
• կադրերի ռեզերվի վերապատրաստում- լիազորությունները պատվիրակելիս արագ պարզ է դառնում, թե աշխատողներից ով է ունակ ավելին, քան հիմա անում է, և ում համար առկա պաշտոնն է առաստաղը։

Ինչ կարող է պատվիրակվել

• Ընկերության գործունեության ընթացիկ հարցեր (վարչական, ֆինանսական, հաշվապահական և պլանավորման հետ չկապված այլ).
• բարձր մասնագիտացված հարցեր, որոնցում աշխատողը փորձագետ է (հաշվապահություն, ՏՏ, այլ ոլորտներ);
• նախապատրաստական ​​գործընթացներ (օրինակ, տեղեկատվության հավաքագրում ծրագրի նախապատրաստման համար, մրցակիցների վերլուծություն և այլն);
• միանվագ խնդիրներ, որոնք չեն ազդում ընկերության ռազմավարության վրա (հետազոտություն, անձնակազմի մոտիվացիա կոնկրետ նախագծի համար և այլն):

Ես բիզնեսով եմ զբաղվում արդեն 11 տարի: Ավելին, դրանք բոլորովին այլ նախագծեր էին. սոլյարի ստուդիա, առցանց սանտեխնիկայի խանութ, ուսումնական կենտրոն և առցանց լրատվամիջոցներ։ Ցանկացած սկսնակ ձեռներեց կանգնած է այն փաստի հետ, որ նախագծի ձևավորման սկզբում շատ գումար չկա, ուստի մեծ աշխատակազմ պահպանելու հնարավորություն չկա: Արդյունքում շատ հարցեր պետք է լուծես ինքնուրույն կամ փոքր թիմով։

Որպես բիզնեսի ղեկավար, ես միշտ փորձել եմ առանձնացնել սովորական պարտականությունները, որոնք շատ ժամանակ են խլում և մեծապես չեն ազդում ընկերության շահույթի չափի վրա և դրանք փոխանցել աշխատակիցներին: Օրինակ, երբ ես բացեցի առցանց խանութ, ես ինքս տեղադրեցի շարժիչը և կարգավորեցի այն: Բայց ժամանակի ընթացքում կայքի տեխնիկական կողմերի հետ կապված բոլոր տեխնիկական աշխատանքները պատվիրակեցի ծրագրավորողներին։ Նրանք գործն ավելի ու ավելի լավ էին անում։ Ազատ ժամանակն ուղղեցի բիզնեսի այն ոլորտներին, որոնք ազդեցին շահույթի ավելացման վրա։ Առցանց խանութի դեպքում սրանք էին

Ուսումնական կենտրոնում մենք զրոյից ստեղծեցինք վաճառքի բաժին, որը զբաղվում էր հաճախորդների կանչով։ Սկզբում նա ամեն ինչ ինքն էր անում, զանգահարում հաճախորդներին, պարզում պատճառները, թե ինչու նրանք չեն վճարում վերապատրաստման դասընթացի համար, ստեղծեց արձագանքներ առարկություններին և այս ամենը կազմեց վաճառքի սցենարների մեջ: Հետո սկսեցի վարձել աշխատակիցների, ովքեր աշխատում էին իմ ստեղծած վաճառքի սցենարներով։ Բոլոր խոսակցությունները ձայնագրվեցին, և իմ խնդիրն էր վերահսկել վաճառողներին, բարելավել վաճառքի սցենարները:

Որոշ ժամանակ անց այն ժամանակ աշխատող երեք մենեջերներից ընտրեցի ամենափորձառուին ու ամենապրոֆեսիոնալին, ով ամենալավ արդյունքներն ունեցավ ու դարձրեց վաճառքի բաժնի պետ։ Այս բաժնի աշխատանքի վերահսկման բոլոր գործառույթները փոխանցվել են նրան, իսկ հիմա նա ստուգել ու համակարգել է մենեջերների աշխատանքը, ամեն օր ինձ ուղարկել նախորդ օրվա աշխատանքի արդյունքները։ Այս արդյունքների հիման վրա ես հետևել եմ վարչության աշխատանքներին, և եթե ցուցանիշները անբավարար են եղել, ապա զանգահարել եմ վարչության պետին և պարզել պատճառները։

Այն, ինչ չի կարող պատվիրակվել

«Չես կարող»-ը, հավանաբար, չափազանց կատեգորիկ է հնչում, ավելի ճիշտ կլինի՝ խորհուրդ չի տրվում, եթե չես ուզում կորցնել վերահսկողությունը ընկերությունում տեղի ունեցող գործընթացների վրա: Այսպիսով, սովորաբար պատվիրակված չէ.

• ռազմավարական պլանավորումը ընկերության սեփականատիրոջ կամ նրա գլխավոր տնօրենի իրավասությունն է (եթե սեփականատերը վարձակալ է): Նույնիսկ տնօրենների խորհուրդը հազվադեպ է իրավունք ստանում որոշել ռազմավարությունը. ավելի հաճախ նրա դերը կրճատվում է առաջարկների քննարկմամբ: Սա չի ժխտում ցածր մակարդակի աշխատակիցների՝ առաջարկներ ներկայացնելու և գաղափարներ առաջ քաշելու իրավունքը, սակայն վերջնական խոսքը սովորաբար պատկանում է կազմակերպության ղեկավարին։
• ռիսկայնության բարձր աստիճան ունեցող գործընթացներ. եթե, ասենք, նոր սուպերմարկետի կառուցման վայրի անհաջող ընտրությունը կարող է էապես ազդել խանութների ցանցի ապագա հաջողության վրա, նրա մենեջերն ինքն է ընտրում շինարարության տարածքը:
• կադրային հարցեր (աշխատանքի ընդունում, աշխատանքից ազատում) - փոքր կազմակերպությունում դա լուծում է ղեկավարը, մեծ կազմակերպությունում՝ մասնագիտացված բաժինը:
• վերահսկողություն ստորաբաժանումների գործունեության նկատմամբ. եթե վերահսկողության պատասխանատվությունը վերապահված է ղեկավարին, ապա խորհուրդ չի տրվում նրանց պատվիրակել, որպեսզի ընկերության աշխատանքի գնահատումը իրական լինի և չազդի ենթակաների անձնական կամ խմբակային շահերի վրա:
• Ընկերության անունից խրախուսումներ՝ պարգևատրել առաջատար աշխատողներին, ստորագրել պատվոգրեր, շնորհակալություն հայտնել առավել նշանավոր ստորաբաժանումներին, ղեկավարն անձամբ պետք է. պատգամավոր պատգամավոր.

Տեսանյութ. Պատվիրակության հարցեր

Պատվիրակության 5 հիմնական սկզբունքներ

Սկզբունք 1. Լիազորություն փոխանցել միայն ուղղակի զեկույցին:Դուք չեք կարող դիմել ենթակա աշխատակիցներին նրանց անմիջական ղեկավարների միջոցով: Նույնը վերաբերում է հորիզոնական պատվիրակմանը. դուք չեք կարող գործառույթներ պատվիրակել այլ բաժնի աշխատակցին (միայն այս բաժնի ղեկավարի հետ համաձայնությամբ):

Սկզբունք 2. Լիազորությունները պատվիրակել միայն որոշակի նպատակով:Հենց այդպես՝ հեղինակության կամ որևէ գործառույթ չկատարելու պատճառով՝ դա անհնար է։

Սկզբունք 3. Պատվիրակվող գործառույթները պետք է կատարելի լինեն:Դուք չեք կարող լիազորություններ տալ, եթե հասկանում եք, որ աշխատողը չի կարողանա հաղթահարել դրանք անբավարար գիտելիքների կամ ժամանակի սղության պատճառով: Չնայած կա նման պրակտիկա՝ երբ կառավարիչը ցանկանում է ստորադասին աշխատանքից հեռացնելու պատճառ գտնել։ Բայց սա վատ օրինակ է։

Սկզբունք 4. Պատվիրակված լիազորությունների պատասխանատվությունը կրում է ղեկավարը:Եթե ​​ակնկալվող արդյունք չկա, մեղավոր է նա, ով ի սկզբանե պետք է կատարեր գործառույթները։ Նա չի բացատրել, չի օգնել կամ ի սկզբանե անհնար առաջադրանք է տվել։

Սկզբունք 5. Պատվիրակությունը պետք է մոտիվացնի աշխատողին:Եթե ​​գործառույթների փոխանցումն ընկալվի որպես ծանր բեռ, ապա պատվիրակության էֆեկտը չի լինի։

Պատվիրակության փուլերը

Պատվիրակության գործընթացը կարելի է բաժանել 4 փուլի.

Փուլ 1. Մենք որոշում ենք այն լիազորությունները կամ գործառույթները, որոնք փոխանցելու ենք ենթականերին

Գրեք ձեր կատարած բոլոր գործառույթների ցանկը: Ստուգեք այդ հատկանիշները: որոնք սովորական են, մեծապես չեն ազդում ընկերության շահույթի և այն բանի վրա, թե ինչ կարող են անել այլ մարդիկ: Այլ գույնի մեկ այլ նշանով կամ մածուկով ընդգծեք այն գործառույթները, որոնցից կախված է ձեր կազմակերպության ապագան, որոնք ազդում են նրա հիմնական ցուցանիշների վրա (չափը, արդյունավետությունը, շուկայում ներկայության աշխարհագրությունը և այլն):

Ավելի լավ կլինի մի որոշ ժամանակ ղեկավարել։ Դա կարող է լինել մեկ շաբաթ, մեկ ամիս: Բարձր կազմակերպված ձեռնարկատերերը և մենեջերները դա անում են շարունակական հիմունքներով: Դուք կզարմանաք, թե որքան ժամանակ եք ծախսում ոչ առաջնահերթ նախագծերի և առաջադրանքների վրա, որոնք կարող են պատվիրակվել այլ մարդկանց:

Փուլ 2. Մենք ընտրում ենք կապալառուին, ում լիազորությունները կփոխանցենք

Նախ և առաջ մենք որոշում ենք՝ պատվիրակված գործառույթները կկատարի առկա աշխատողներից որևէ մեկը, թե ավելի լավ է առանձին աշխատողին տանել աշխատանքային նոր ճակատ։

Նրան փոխանցելու համար հասանելի գործառույթներից ստորադասին ճիշտ ընտրելու համար հարկավոր է հաշվի առնել երեք հիմնական կետ.

• աշխատողի բնույթն ու անհատականության գծերը. նա պետք է հոգեբանորեն պատրաստ լինի կատարել ավելի բարձր մակարդակի լիազորությունները: Այստեղ անհրաժեշտ է տարբերակել անորոշությունը (բավականին հասկանալի) և պատասխանատվության ավելի բարձր մակարդակի հասնելու անկարողությունը։ Օրինակ, ուզում եք սովորական աշխատողներից մեկին դարձնել բաժնի պետ։ Նա ունի՞ առաջնորդի որակներ։ Արդյո՞ք նա հեղինակություն ունի այլ աշխատակիցների մեջ;
• անհրաժեշտ հմտությունների առկայություն. նույնիսկ եթե աշխատողը պատրաստ է ընդունել նոր լիազորություններ, բայց չի վերապատրաստվել նման աշխատանքում, դրանից լավ բան չի ստացվի: Առնվազն ուսուցում է պահանջվում.
• աշխատողի զբաղվածության աստիճանը սեփական գործառույթներով. Եթե ​​պատվիրակությունը չափից դուրս ծանրաբեռնում է ենթակային, ապա նա դժվար թե կարողանա արդյունավետ կերպով կատարել իր պարտականությունները: Սա բացասաբար կանդրադառնա ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի վրա։

Լիովին վստահ լինելու համար, դուք կարող եք աշխատակցին հանձնարարել ընդլայնված առաջադրանք իր սեփական ֆունկցիոնալության շրջանակներում. սա ցույց կտա, թե արդյոք նա պատրաստ է ավելի մեծ պարտականությունների:

Փուլ 3. Լիազորությունների փոխանցում

Ամենահեշտ ձևը աշխատողին նոր գործառույթներ վերապահելու հրաման տալն է։ Դա երկար չի տևի։ Սակայն շատ դեպքերում այս վերաբերմունքը աշխատակցին դեմոտիվացնում է: Բայց եթե զանգահարեք նրան, մանրամասն խոսեք՝ բացատրելով այս կոնկրետ անձին լիազորություններ հանձնելու անհրաժեշտությունն ու կարևորությունը, հարցրեք նրա կարծիքը, առաջարկեք աջակցություն և մշտական ​​հսկողություն (կամ հակառակը՝ անկախություն, եթե դա կարևոր գործոն է աշխատողի համար): - այնուհետև եռանդով կընդունվի չոր թղթի մի կտոր գործառույթների ցանկը:

Լիազորությունների փոխանցման գործընթացում քննարկվում են նպատակները, առաջադրանքները, լիազորությունների իրականացման միջանկյալ հսկիչ կետերը (ավելի լավ՝ սահմանված են կարգով): Լավագույն տարբերակը նոր գործառույթներով աշխատողի հետ մանրամասն աշխատանքային պլան կազմելն է և անպայման պատասխանելու նրա բոլոր հարցերին։

Դմիտրի Գինկուլով, «Արտպլաստ» գլխավոր տնօրենի էկոնոմիկայի և ֆինանսների գծով տեղակալ

Արտպլաստում աշխատում եմ ստեղծման առաջին օրերից։ Ես զրոյից կառուցել եմ ֆինանսական կառավարման ամբողջ կառուցվածքը։ Ես լուծում եմ պատվիրակության խնդիրները՝ ստեղծելով աշխատանքի որակյալ նկարագրություններ և վերապատրաստումներ։ Առաջին աշխատակիցներին ամեն ինչ ինքս եմ սովորեցրել։ Եվ մի անգամ, երբ առանցքային աշխատողներից մեկը հեռացավ, մտածեցի, որ նոր աշխատող պատրաստելու հետ կապված խնդիրներ չեմ ունենա։ Բայց առաջին աշխատակցի աշխատանքի ընթացքում նրա աշխատանքում հայտնվեցին շատ նոր մանրուքներ ու նրբերանգներ, որոնց ես ծանոթ չէի։ Ես ստիպված էի ինքս խորանալ ամեն ինչի մեջ, ինչը շատ ժամանակ խլեց։ Հետեւաբար, այս նրբերանգների զարգացմանը զուգահեռ, ես սկսեցի վերաշարադրել աշխատանքի նկարագրությունները: Նախկինում դրանք պաշտոնական հրահանգներ էին, ինչպես, հավանաբար, շատ ընկերություններում։ Մենք դրանք վերածեցինք քայլ առ քայլ վերապատրաստման, որը ցույց է տալիս, թե ինչ պետք է անի աշխատողը, ինչ հաջորդականությամբ: ինչպես ստուգել ձեր աշխատանքը և զեկուցել բարձրագույն ղեկավարությանը: Բոլոր քայլերն ուղեկցվում են սքրինշոթներով և վիդեո ձեռնարկներով:

Մենք բոլոր դասերը միավորել ենք գիտելիքների բազայի մեջ 1C հարթակի վրա և պարբերաբար ստուգում ենք դրանց համապատասխանությունը: Անհրաժեշտության դեպքում աշխատակիցներն իրենք են ուղղումներ և լրացումներ կատարում: Եվ սխալներից խուսափելու համար մենք այնպես արեցինք, որ բոլոր աշխատակիցները փոխարինելի լինեն և ստուգեն միմյանց, ինչի համար վճարում ենք բոնուսներ։

Երբ մեր բաժանմունքի բեռը մեծացավ, և ես սկսեցի խեղդվել բիզնեսի մեջ, հրահանգները նորից փրկեցին ինձ: Ես նկարագրեցի իմ շրջանառությունը և վերապատրաստեցի մարդկանց։ Երբ նոր աշխատող ենք ընդունում, ավելի փորձառուներից մեկին եմ նշանակում նրան։ Փորձաշրջանն անցնելուց հետո քննություններ եմ անցկացնում ու մանրամասն պատմում, թե որն է մեր բաժնի էությունը, ընդհանուր մեխանիզմում ինչ օղակ է լինելու նոր աշխատողը։ Ես փորձում եմ փոխանցել նրա առաքելությունը, որպեսզի նա գիտակցի իր նշանակությունը և կատարած գործողությունների կարևորությունը։

Փուլ 4. Պատվիրակված գործառույթների իրականացման մոնիտորինգ

Քանի որ պատվիրակված լիազորությունների կատարման պատասխանատվությունը դեռևս կրում է կառավարիչը, վերահսկողությունը պետք է մշտական ​​լինի: Դրա ձևը կախված է կազմակերպության մասշտաբից և նրանում առկա հարաբերությունների տեսակից: Պետական ​​մարմիններում և խոշոր առևտրային ձեռնարկություններում ենթակաները զեկուցում են գործառնական ժողովներին, երբեմն՝ ղեկավարի հետ անձնական հանդիպումներին: Փոքր ընկերություններում սեփականատիրոջ կամ գործադիր տնօրենի համար ավելի հեշտ է շփվել աշխատողի հետ մեկ առ մեկ:

Շատ տեղերում վերահսկողությունը քիչ թե շատ ֆորմալացված է՝ ամսվա/եռամսյակի/տարվա արդյունքների կամ ծրագրի արդյունքների հիման վրա կառավարչին սահմանված կամ անվճար ձևով ներկայացվում է գրավոր հաշվետվություն։

Կառավարիչից պահանջվում է գտնել վերահսկողության օպտիմալ ժամանակահատվածը, քանի որ շատ հաճախ աշխատողից պահանջելը զեկուցել իր գործերի մասին նշանակում է սահմանափակել նախաձեռնությունը և ստեղծել ավելորդ նյարդայնություն: Եվ շատ հազվադեպ է լինում կորցնել վերահսկողությունը գործընթացների վրա կամ բաց թողնել այն պահը, երբ աշխատակիցը ինչ-ինչ պատճառներով սխալ է թույլ տալիս, և ամեն ինչ շեղվում է:

Պատվիրակության թոփ 10 սխալները

Լիազորությունների ճիշտ հանձնումը միշտ էլ հնարավոր չէ, հաճախ փորձերն ավարտվում են կազմակերպությանը հասցված վնասով, անձնակազմի կազմակերպչական եզրակացություններով և այլ տհաճ հետևանքներով: Ինչու է դա տեղի ունենում:

1 Սրա համար չնախատեսված գործառույթների պատվիրակում

Ղեկավարն իր տեղակալին է փոխանցում հաճախորդների հետ բանակցելու իրավունքը, որոնց հետ ինքը չի կարողացել համաձայնության գալ։ Տնօրենը մարքեթինգի բաժնի ղեկավարին է վստահում ընկերության զարգացման ռազմավարությունը որոշելու գործը։ Բաժնի պետը առաջատար մասնագետից պահանջում է իր փոխարեն անմիջապես հաշվետվություն ներկայացնել բաժնի աշխատանքի մասին:

Այս բոլոր իրավիճակները պատվիրակության սխալներ են: Դուք չեք կարող ձեր սեփական կառավարչական գործառույթները փոխանցել ուրիշներին, չեք կարող հանձնարարել չափազանց բարդ առաջադրանքներ, խորհուրդ չի տրվում հանձնարարել հրատապ պարտականություններ:

2 Պատվիրակություն «շղթայի վրա»

Ձեր ղեկավարը ձեզ է վստահել կարևոր հանդիպմանը պատրաստվելու գործը, դուք այդ գործառույթը փոխանցում եք ձեր ենթակային։ Սա կտրականապես սխալ է, քանի որ ձեր աշխատակիցը օտարված է առաջադրանքի առաջնային աղբյուրից, ղեկավարը դրդել է ձեզ, ոչ թե նրան:

Կան իրավիճակներ, երբ պարտականությունը կարող է պատվիրակվել, բայց դրա համար դուք պետք է մանրակրկիտ իմանաք յուրաքանչյուր աշխատողի գործառույթները և նրանց աշխատանքի նկարագրության բովանդակությունը: Հակառակ դեպքում ստանում ենք բութ աշխատող, որը ճնշումների տակ է կատարում ուրիշի պարտականությունները։

3 Շտապող պատվիրակություն

Առաջանում է առաջադրանք, առանց վերլուծության ու կշռադատման արագ հրում ես այն ենթականերին։ Պարզվում է, որ նրանք չունեն բավարար տեղեկատվություն նոր գործառույթներ կատարելու համար։ Նրանք ձեր միջոցով դիմում են ձեր ղեկավարությանը, որը խնդիր է դրել: Ղեկավարությունն արձագանքում է ձեզ, դուք կատարելագործում եք պատվիրակված գործառույթները, որոշ ժամանակ անց բացահայտվում են նոր բացեր, ամեն ինչ կրկնվում է։ Երրորդ անգամ ձեր մենեջերն արդեն նյարդայնացած նայում է ձեզ և հարցնում, արդյոք դուք ձեր տեղում եք, քանի որ չեք կարող կատարել ձեզ հանձնարարված առաջադրանքը: Դուք սկսում եք խորը խորանալ գործընթացի մեջ, բայց ժամանակն արդեն կորել է։ Եվ դրա հետ մեկտեղ՝ և՛ վերադասի, և՛ ենթակաների հարգանքը, որոնց նույնպես քաշեցիք։ Դուք չեք կարող ձեր սեփական խնդիրները դնել ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցների վրա, դուք պետք է վերլուծեք դրանք և անցնեք պատվիրակության բոլոր փուլերը, որոնց մասին մենք խոսեցինք վերևում:

4 Սխալ մարդուն պատվիրակելը

Աշխատողի սխալ ընտրությունը, ում լիազորություններ եք փոխանցել, ամենից հաճախ ոչ թե կոնկրետ իրավիճակի, այլ ընկերության կադրային քաղաքականության խնդիր է: Եթե ​​դուք վարչության պետ եք, իսկ ձեր վերահսկողության տակ գտնվող գերատեսչությունների ղեկավարները չեն կարողանում կատարել ավելի բարձր մակարդակի գործառույթներ, ո՞վ է մեղավոր։ Նույնը վերաբերում է «ֆավորիտների» ընտրությանը. եթե բոլոր աշխատակիցների մեջ դուք ընտրում եք ոչ թե ամենահարմարը, այլ ամենահավատարիմը լիազորությունների պատվիրակման համար, հնարավոր բացասական հետևանքների պատասխանատվությունը նույնպես ձեզ վրա է ընկած:

5 Պատվիրակություն «գլխից վեր»

Ինչպես արդեն նշվել է համապատասխան բաժնում, դուք չեք կարող լիազորություններ փոխանցել այն անձին, որը ձեր անմիջական զեկույցը չէ: Այնուամենայնիվ, որոշ առաջնորդներ, որոնք սովոր են իրենց ամբողջ կազմակերպությունը ամուր գրկում պահել, կարծում են, որ «իմ վասալը իմ վասալն է»: Տնօրենը կանչում է բաժնի ղեկավարին և կառավարչի պետի միջոցով լիազորություն է տալիս, ասենք, հաշվետվություններ կազմելու։ Սա մեծ բախումներ, թյուրիմացություններ է առաջացնում և վատթարանում է բարոյական մթնոլորտը թիմում: Աշխատակիցը կատարում է միանգամից մի քանի ղեկավարների ցուցումները։ Աշխատանքի մեծ ծավալի պատճառով նա կարող է չկարողանալ գլուխ հանել իր պարտականություններից, կամ ստիպված լինի ուշ գիշեր մնալ, սթրես ապրել, ինչը կհանգեցնի աշխատակցին աշխատանքից հեռացնելուն։ Մինչ ընկերությունն իր տեղում նոր մասնագետ է գտնում, մինչ նա մարզվում է, շատ ժամանակ կանցնի, իսկ ժամանակը, ինչպես գիտեք, կա։

6 Ուշացած պատվիրակություն

Ակնհայտ է, որ ծիծաղելի է գործառույթ պատվիրել, եթե դա պետք է արվեր երեկ: Բայց դա տեղի է ունենում անընդհատ: Ժամը 9.00-ին Մշակույթի բաժնից զանգ ենթակա հիմնարկ. Կազմեք ձեր ոլորտում հաջորդ եռամսյակի պլանը և ուղարկեք այն մինչև ժամը 10.00, մեզանից պահանջում են բարձրագույն մարմինները: Այսինքն՝ ղեկավարը ժամանակ չունի ինքնուրույն ծրագիր կազմելու և այն գցում է ենթակայի վրա՝ սահմանելով անիրատեսական ժամկետներ։

Արդյունքում հայտնվում է «ցուցադրման համար» անպետք փաստաթուղթ։ Բարձր իշխանությունները գոհ են, կառավարչին չեն կշտամբել - նա էլ է գոհ, հյուծված ենթական ուրախ է, որ հետ է մնացել, իսկ բիզնեսի շահերը տուժել են։ Նույնը տեղի է ունենում, երբ լիազորությունների պատվիրակումը տեղի է ունենում ոչ թե մանրակրկիտ մշակված պլանի համաձայն, այլ այն պատճառով, որ առաջնորդը հանկարծ հիշեց մի կարևոր ուղղություն, որը պետք է աջակցել: Նման պատվիրակությունը հազվադեպ է արդյունավետ:

7 Պատվիրակություն առանց նպատակի

Կարծես թե ո՞րն է լիազորությունների փոխանցման նպատակը կատարողներից թաքցնելու իմաստը։ Այնուամենայնիվ, դա տեղի է ունենում բավականին հաճախ, օրինակ, միաձուլումների և ձեռքբերումների ոլորտում: Գործարք է նախապատրաստվում մեկ այլ ընկերության ակտիվները ձեռք բերելու համար։ Անհնար է բացահայտել դրա մանրամասները, բայց ձեր ընկերության աշխատակիցները պետք է ինչ-որ կերպ պատրաստ լինեն նրան, որ կփոխվեն իրենց աշխատանքի և՛ ռիթմը, և՛ ծավալը։

Խնդիր է տրված կանխատեսել որոշակի գերատեսչությունների աշխատանքի փոփոխությունը՝ հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ նրանք պետք է աշխատեն բաշխված ռեժիմով՝ ինչպես առկա ակտիվները սպասարկելու, այնպես էլ նորերը վերահսկելու համար։ Բնականաբար, նոր ակտիվների պարամետրերը չեն բացահայտվում։ Ի՞նչ է պատահում ենթականերին: Ճիշտ է` վերացական հաշվարկներ, գործնականում քիչ կիրառություն ունեցող, ենթադրություններ, ենթադրություններ և այլն:

Մեկ այլ տարբերակ այն է, երբ նպատակը չի հաղորդվում աշխատակիցներին ինչ-որ պատահականությամբ: Հրամանը սխալ է կազմվել, հրամանն ամբողջությամբ չի փոխանցվել և այլն։

8 Պատվիրակություն առանց ժամկետների

Երբ պետը որևէ գործառույթ է պատվիրակում աշխատողին, նա ակնկալում է, որ նա կսկսի այն կատարել անմիջապես և նույն ռիթմով, ինչ ինքը ղեկավարը: Ուստի ժամանակի հարցը հաճախ ընդհանրապես չի բարձրացվում։ Այնուամենայնիվ, շատ բան կախված է հենց աշխատողից: Որոշ ենթականեր նախ կատարում են իրենց հիմնական խնդիրները, այնուհետև ստանձնում են այլ գործառույթների կատարումը, մյուսները փորձում են ամեն ինչ անել միաժամանակ, մյուսները, ընդհանուր առմամբ, սպասում են որոշ ժամանակ, և արդյոք ղեկավարը կչեղարկի պատվերը: Կոնկրետ ժամկետների բացակայությունը հաճախ հանգեցնում է պատվիրակված գործառույթների իրականացման հետաձգմանը:

9 Պատվիրակություն առանց առաջնահերթությունների

Շատ ցավոտ թեմա ենթակաների համար, որոնց ղեկավարները կոշտ ծրագիր են տալիս իրենց հիմնական պարտականությունները կատարելու համար։ Եվ հետո նրանք սկսում են փոխանցել լիազորությունները, որոնք նույնպես ժամանակ են պահանջում, սկսվում են ժամանակացույցի մեջ նոր գործառույթներ մտցնելու փորձերը, աշխատակիցը շտապում է մի քանի առաջադրանքների միջև, ժամանակ չունենալով այստեղ և այնտեղ: Ընթացքում ղեկավարությունից գալիս են նոր հրահանգներ, որոշ պարտականություններ հանվում են, ավելանում են նորերը, քաոսն ավելի է սրվում։ Ի վերջո, ենթական սկսում է կատարել ամենապարզ առաջադրանքները, քանի որ դրանք թույլ են տալիս ցույց տալ աշխատանքի գոնե որոշակի արդյունք։ Իսկ դժվար բաները թողնվում են հետո։ Առաջնահերթությունների բացակայությունը պատվիրակության շատ տարածված սխալ է:

10 Պատվիրակություն չկա

Ղեկավարը բանավոր փոխանցում է իշխանությունը, բայց իրականում փորձում է ոչ միայն միջամտել, այլեւ զուգահեռաբար կատարել նույն գործառույթները։ Դա տեղի է ունենում այն ​​կազմակերպություններում, որտեղ ղեկավարը պերֆեկցիոնիստ է: Այնտեղ, ի դեպ, կարող է նաև իրավիճակ լինել, երբ լիազորություններ ընդհանրապես չպատվիրակվեն։ Մենեջերը առավոտից երեկո նստում է աշխատավայրում, փորձում վերահսկել աշխարհում ամեն ինչ, իսկ տասը տարի անց շտապօգնության մեքենայով սրտի կաթվածով հեռանում է աշխատավայրից։

Պատվիրակության բացակայությունը, բացի ղեկավարի առողջության հետ կապված խնդիրներից, նաև դժվարություններ է առաջացնում ռազմավարական պլանավորման, շուկայի մարտահրավերներին արձագանքելու և բիզնես գործընթացների օպտիմալացման հետ կապված: Երբ ամբողջ ընթացիկ աշխատանքը ձեզ վրա է, դա անելու ժամանակ պարզապես չկա: Կամ գիշերը: համապատասխան արդյունավետությամբ։

Ինչը կարող է խանգարել պատվիրակությանը

Գործառույթների և պարտականությունների իրավասու փոխանցման խոչընդոտները կարող են առաջանալ ինչպես աշխատողի, այնպես էլ ղեկավարի կողմից:

Շեֆի միջամտությունը

Միջամտություն ենթակաների կողմից

• կասկածներ կատարված գործառույթների անհրաժեշտության վերաբերյալ.
• ղեկավարության լիազորությունների իրականացման անփորձություն;
• կառավարչի հետ անհամաձայնություն գործառույթների պատվիրակման վերաբերյալ.
• ղեկավարին փոխարինելու և պատասխանատվությունը կիսելու պատրաստակամությունը (հատկապես եթե տույժ նշանակելու լիազորությունը պատվիրակված է):

Եթե ​​ենթական պատրաստ չէ կամ չի ցանկանում կատարել իրեն վերապահված գործառույթը, նա աստիճանաբար (օրինակ՝ անընդհատ խորհրդակցելով նույնիսկ ամենապարզ հարցերի շուրջ) կամ ուղղակիորեն («ներողություն, չեմ կարող դա անել») վերադարձնում է լիազորությունները. մենեջերը. Սա կոչվում է հակադարձ պատվիրակություն:

Եզրակացություն

Պատվիրակությունը կառավարչական տաղանդի կարևոր բաղադրիչն է: Եթե ​​ղեկավարը գիտի, թե ինչպես ճիշտ փոխանցել իր լիազորությունների մի մասը ենթականերին, նա ժամանակ ունի ռազմավարական պլանավորման, շուկայի կամ քաղաքական իրավիճակի գնահատման և շատ ավելին:

Պատվիրակության էությունը ղեկավարի ժամանակն ազատելն է, նրան սովորական գործերից փրկելը և շահույթի վրա կենտրոնանալը: Միաժամանակ բարձրանում է կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունը, բարելավվում է աշխատակիցների մոտիվացիան, ձևավորվում է կադրերի ռեզերվ։

Միևնույն ժամանակ, խորհուրդ է տրվում պատվիրակել միայն ընկերության գործունեության ընթացիկ հարցերը, նախապատրաստական ​​կամ բարձր մասնագիտացված գործընթացները, ինչպես նաև այլ հարցեր, որոնք չեն ազդում ռազմավարության սահմանման, երկարաժամկետ պլանավորման և կադրային ասպեկտների վրա:

Պատվիրակության գործընթացը ներառում է 4 փուլ, և ավելի լավ է, որ բոլորը հաջորդաբար ավարտվեն։ Ֆունկցիաների ինքնաբուխ և անհանգիստ փոխանցումը հազվադեպ է հանգեցնում էական ազդեցության, սակայն հաճախ առաջանում է տհաճ հետևանքների վտանգը:

Ինչ է կառավարումը. մակարդակներ, տեսակներ, գործառույթներ, հիմնական սկզբունքներ + խորհուրդներ, թե ինչպես դառնալ հաջողակ մենեջեր

գրողի մասին

Փորձառու պրոֆեսիոնալ լրագրող. Ես սիրում եմ հասկանալ բարդ ֆինանսական հարցերը և դրանք փոխանցել հասարակ մարդկանց պարզ ու մատչելի լեզվով։ Իմ նպատակն է օգնել մարդկանց բարելավել իրենց ֆինանսական գրագիտությունը, կիսվել հետաքրքիր դրամական չիպսերով և գաղտնիքներով ուրիշների հետ, որպեսզի մարդիկ դառնան ավելի հարուստ, ավելի ազատ և երջանիկ:

Կառավարման տեսության մեջ պատվիրակություն նշանակում է առաջադրանքների և լիազորությունների փոխանցում այն ​​անձին, ով պատասխանատվություն է կրում դրանց իրականացման համար:

Պատվիրակության նպատակներն են.

• ? բեռնաթափել մենեջերներին, նրանց ազատել սովորական գործերից, պայմաններ ստեղծել նրանց համար ռազմավարական որոշումներ կայացնելու համար.
• ? «մարդկային գործոնի» ակտիվացում, աշխատողների ներգրավվածության և հետաքրքրության բարձրացում.
• ? կառավարման ավելի ցածր մակարդակների կարողությունների բարձրացում: Պատվիրակությունը միջոց է կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Եթե ​​առաջադրանքը չէ

պատվիրակված կատարողին, մենեջերը ստիպված կլինի ինքնուրույն իրականացնել այն, ինչը շատ դեպքերում պարզապես անհնար է: Նա, ով ճիշտ է կառավարում, նա է, ով ստանում է ուրիշների կատարած աշխատանքը: Հենց առաջադրանքները պատվիրակելու ունակությունն է մարդուն դարձնում առաջնորդ: Լիազորությունների փոխանցման գործընթացը ցույց է տրված նկ. 6.3.

Բրինձ. 6.3.

Պատվիրակությունը հիմնված է իրավասության և պատասխանատվության վրա:

Պատասխանատվությունը աշխատողի պարտավորությունն է՝ կատարել իրեն հանձնարարված խնդիրները և պատասխանատու լինել դրանց բավարար լուծման համար։

Աշխատակիցը, ում վրա դրված է պատասխանատվություն, պարտավոր չէ անձամբ կատարել աշխատանքը, բայց նա միշտ պատասխանատու է լինելու դրա արդյունքների համար։

Այս կերպ, պատասխանատվությունը չի կարող փոխանցվել.Օրինակ, եթե վաճառքի բաժինը չի կատարել պլանը, ապա առևտրային տնօրենին պետք է պատասխան տան վաճառքի բաժնի ղեկավարը, և ոչ թե վաճառքի գործակալները։

Խոշոր կազմակերպության ղեկավարը հազվադեպ է շփվում ցածր մակարդակի ենթակաների հետ, որոնք իրականում կատարում են կոնկրետ առաջադրանքների մեծ մասը: Այնուամենայնիվ, նա պատասխանատու է ֆիրմայի և իր ենթակաների գործերի համար և միշտ պետք է հիշի ԱՄՆ նախկին նախագահ Հարի Ս. Թրումենի հայտնի արտահայտությունը.

Լիազորությունը կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու պաշտոնական իրավունքն է՝ պատվիրակված առաջադրանքներն իրականացնելու համար:

Իշխանությունը չպետք է շփոթել իշխանության հետ. Դրանք սահմանում են, թե ինչի իրավունք ունի որոշակի պաշտոն զբաղեցնող անձը։ Իշխանությունը որոշում է, թե իրականում ինչ կարող է անել: Սակայն առանց իշխանություն ունենալու հնարավոր է իշխանություն ունենալ։

Լիազորությունների երկու տեսակ կա՝ գծային և կադրային։

Գծային ուժեր- սրանք այն լիազորություններն են, որոնք ուղղակիորեն փոխանցվում են ղեկավարից ստորադասին, իսկ հետագայում՝ մեկ այլ ենթակայի։ Այսպիսով, գծային հեղինակությունը ստեղծում է հսկողության հիերարխիա մի կազմակերպությունում, որը կոչվում է հրամանատարական շղթա (Նկար 6.4):

Աշխատակազմի լիազորություններգծային լիազորություններով ղեկավարներին խորհուրդ տալու կամ օգնելու իրավունքն է: Իրենց հերթին դրանք բաժանվում են չորս խմբի (նկ. 6.5):

Պարտադիր հաստատումներապահովել խորհրդատվական լիազորությունների ընդլայնում. Նման կառավարման կազմակերպության շրջանակներում գծի ղեկավարությունը պարտավոր է որոշումների որոշակի շրջանակ համաձայնեցնել շտաբի ապարատի հետ:

Բրինձ. 6.5.

Զուգահեռ ուժերներկայացնում է աշխատակազմի լիազորությունների հետագա ընդլայնում և իրավունք է տալիս մերժել գծի ղեկավարության անհատական ​​որոշումները:

Ֆունկցիոնալ ուժերնշանակում է շտաբի անձնակազմին իր գործառույթի սահմաններում ոչ միայն առաջարկելու, այլեւ որոշակի վերահսկողական գործողություններ իրականացնելու իրավունք տալ։

Կազմակերպություններում աշխատակազմի գործառույթներն ու լիազորություններն իրականացնելու համար ձևավորվում է հատուկ կադրային (վարչական) ապարատ։

Նման սարքի հետևյալ հիմնական տեսակները կան.

• ? խորհրդատվական;
• ? մատուցում;
• ? մասնավոր.

Խորհրդատվական ապարատձևավորվում է ժամանակավոր կամ մշտական ​​հիմունքներով որոշակի պրոֆիլի մասնագետներից, որոնց պարտականությունները ներառում են գծային ղեկավարության խորհրդատվություն հատուկ պատրաստվածություն պահանջող հարցերի վերաբերյալ (իրավական խնդիրներ, նորագույն կամ հատուկ տեխնոլոգիաներ, վերապատրաստում և անձնակազմի զարգացում և այլն):

Սպասարկման ապարատիրականացնում է սպասարկման գործառույթներ.

• ? իրականացնում է մարքեթինգային հետազոտություն;
• ? պատրաստում է ֆինանսավորման, նյութատեխնիկական ապահովման և այլնի պլաններ.

Անձնական սարք- Սա սպասարկման ապարատ է, որը ձևավորվում է քարտուղարներից և ղեկավարի օգնականներից։ Հաճախ կազմակերպություններում անձնական ապարատի աշխատակիցները, առանց պաշտոնական լիազորությունների, մեծ ուժ ունեն։

Կարևոր է գիտակցել, որ խոշոր կազմակերպություններում վարչական ապարատը կարող է բաղկացած լինել բազմաթիվ մարդկանցից։ Նման իրավիճակներում ապարատը կառավարման մի քանի մակարդակներով բաժին է: Այսպիսով, անձնակազմի ապարատը ինքնին ունի գծային կազմակերպություն և իր ներսում հրամանների սովորական շղթա։ Բնականաբար, ապարատի հիերարխիայի ղեկավարներն ունեն գծային իրավասություն իրենց ենթակաների նկատմամբ՝ անկախ ապարատի իրավասության բնույթից՝ կապված ամբողջ կազմակերպության հետ:

Գծային և կադրային լիազորություններով վերապահված պաշտոնների քանակի որոշումը պետք է հաշվի առնի, թե որքան հիմնարար և անմիջական կլինի այս տեսակի գործունեության ներդրումը ընդհանուր նպատակների իրականացման գործում: Եթե ​​որևէ գործունեություն ուղղակիորեն չի նպաստում կազմակերպության առաքելությանը, այն պետք է վերացվի:

Բնականաբար, սահմանումը, թե որ լիազորությունները պետք է վերագրվեն գծային, իսկ որոնք՝ շտաբին, որոշվում է կազմակերպության առաքելությամբ, նպատակներով և ռազմավարությամբ: Կառավարման մասնագետ Ալֆրեդ Չանդլերի խոսքերով՝ «Կառուցվածքը համապատասխանում է ռազմավարությանը»։ Նպատակների տարբերությունները հանգեցնում են կառուցվածքի հիմնարար տարբերությունների: Օրինակ, կազմակերպությունների մեծ մասում իրավաբանական ծառայությունները, իհարկե, պատկանում են ապարատի գործունեությանը։ Այնուամենայնիվ, փաստաբանական գրասենյակում իրավաբանները կազմում են կազմակերպության ողնաշարը և բնականաբար օժտված են գծային հեղինակությամբ:

Լիազորությունների պատվիրակումը նաև որոշում է կազմակերպության կենտրոնացվածության և ապակենտրոնացման աստիճանը: Կենտրոնացումնշանակում է հսկիչ առաջադրանքների կենտրոնացում, և ապակենտրոնացում- առաջադրանքների բաժանում ըստ որոշակի չափանիշների.

Կենտրոնացումը բնութագրվում է լիազորությունների պատվիրակման բացակայությամբ և իրավասությունների հայտնի սահմանափակումներով, ինչը հանգեցնում է որոշումների կայացման արդյունավետության նվազմանը: Չափազանց կենտրոնացումը խախտում է ղեկավարների ստորին էշելոնի ներկայացուցիչների նախաձեռնության զարգացումը։

Կառավարման ապակենտրոնացման աստիճանը որոշող գործոններն են.

• ? ընկալունակություն նոր գաղափարների նկատմամբ;
• ? մանր խնդիրների լուծումը կառավարման ավելի ցածր մակարդակ տեղափոխելու պատրաստակամություն.
• ? կառավարման ամենացածր մակարդակին վստահելու պատրաստակամություն.
• ? միայն ընդհանուր վերահսկողություն (և ոչ ամենժամյա, ամենօրյա) իրականացնելու ցանկություն։

Կառավարչական լիազորությունների կենտրոնացման աստիճանը որոշվում է հետևյալ հանգամանքներով.

• ? որոշումների կայացման ծախսերը: Որքան բարձր է որոշումների կայացման արժեքը, այնքան ավելի բարձր մակարդակ պետք է դիտարկել դրանք.
• ? կազմակերպության չափը. Որքան մեծ է ֆիրման, այնքան ավելի դժվար է նրա ներսում գործունեությունը համակարգելը: Հենց այստեղ է առաջանում հորիզոնական կապերի առավելությունը: Խոշոր ընկերությունները պահանջում են լիազորությունների առավելագույն ապակենտրոնացում և կազմակերպության բաժանում մի շարք խոշոր բլոկների, որոնց ղեկավարությունը պետք է հնարավորինս մոտ լինի որոշումների ընդունման մակարդակին.
• ? պատմական զարգացման և ավանդույթների առանձնահատկությունները.
• ? բարձրաստիճան ղեկավարների բնավորությունը և հայացքը.
• ? անհրաժեշտ անձնակազմի առկայությունը.
• ? գործունեության բնույթը, որն ինքնին սահմանափակում է իշխանությունների կենտրոնացման հնարավորությունները.
• ? բիզնեսի դինամիկա - որքան բարձր է այն, այնքան ավելի բարձր պետք է լինի ապակենտրոնացումը.
• ? արտաքին ուժերը՝ պետական ​​կարգավորման տեսքով, հարկման առանձնահատկությունները, արհմիությունների գործողությունները։

Կառավարման կենտրոնացումը ստեղծում է հետևյալ առավելությունները.

• ? ապահովում է ռեսուրսների կենտրոնացումը կազմակերպության առանցքային ոլորտներում.
• ? վերացնում է կառավարչական գործառույթների չհիմնավորված կրկնօրինակումը, ինչը հանգեցնում է կազմակերպության ռեսուրսների խնայողության.
• ? կենտրոնացնում է որոշումների կայացման գործընթացը այն մակարդակներում, որտեղ նրանք ավելի լավ գիտեն ընդհանուր իրավիճակը, ունեն ավելի մեծ հայացք, գիտելիքներ, փորձ:

Այնուամենայնիվ, վերահսկողության կենտրոնացումը ունի իր բացասական կողմը.

• ? շատ ժամանակ է ծախսվում տեղեկատվության փոխանցման վրա, մինչդեռ դրա զգալի մասը կորչում կամ խեղաթյուրվում է.
• ? Ամենակարևոր որոշումները կայացնում են մարդիկ, ովքեր կյանքի հետ կապ չունեն և քիչ պատկերացում ունեն կոնկրետ իրավիճակի մասին.
• ? Իրավիճակին ծանոթ կատարողները դուրս են մնում որոշումների մշակումից և ընդունումից, որոշումները պարտադրվում են նրանց ուժով։ Արդյունքում լուծումները միշտ չէ, որ որակյալ են և գործնականում անարդյունավետ են իրականացվում։

Կառավարման գործընթացի ապակենտրոնացումը թույլ է տալիս.

• ? արագ մշակել և որոշումներ կայացնել, այդ թվում՝ անմիջական կատարողների մասնակցությամբ.
• ? ավելի ճշգրիտ արտացոլել օբյեկտիվ իրավիճակը այս որոշումներում.
• ? հրաժարվել կենտրոնի մանրամասն հրահանգներից՝ դրանով իսկ նվազեցնելով նրա ծանրաբեռնվածությունը երկրորդական խնդիրներով և նվազեցնելով տեղեկատվական հոսքերը:

Միևնույն ժամանակ, կառավարման ապակենտրոնացումը ուղեկցվում է մի շարք բացասական հետևանքներով, որոնք պետք է հաշվի առնել գործնականում։ Քանի որ որոշումները կայացվում են կառավարման ցածր մակարդակներում, այլ գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության շահերը վատ են հաշվի առնվում կամ ամբողջովին անտեսվում են: Արդյունքում որոշումները հաճախ մարտավարական են, մանր և անարդյունավետ: Որոշումների մշակման և ընդունման ընդհանուր կանոնների և ընթացակարգերի բացակայության պայմաններում դրանց «թափահարումը» շատ ժամանակ է պահանջում և հեռու է միշտ հաջողակ լինելուց։ Վերջապես, ապակենտրոնացումը կարող է հանգեցնել անջատողականության, որը մեծ վնաս է հասցնում կազմակերպությանը։

Կառավարման ապակենտրոնացման ծայրահեղ ձևը դրա իսպառ բացակայությունն է։ Օրինակ, կոնգլոմերատային տիպի կազմակերպություններում չկան պարտադիր ներքին կապեր՝ տեղեկատվական, տեխնոլոգիական, կազմակերպչական։ Նույնիսկ ֆինանսական օղակները, որոնց միջոցով ձևավորվում և բաշխվում է դրամական կենտրոնացված ֆոնդը, փոխարինվում են ֆինանսական վերահսկողությամբ։

Կազմակերպությունում լիազորությունների պատվիրակման սխեմա ընտրելիս կենտրոնացման և ապակենտրոնացման ընդունելի փոխզիջումը որոշվում է հետևյալ գործոնները գնահատելուց հետո.

• ? ծախսերի չափը (արտահայտված ինչպես փողով, այնպես էլ այլ ռեսուրսներով);
• ? ստորաբաժանումներում գործառնական կառավարման ընթացակարգերի միավորման աստիճանը.
• ? կազմակերպության չափը (որտեղ լիազորությունները ցրվում են, որոշումներն ավելի արագ են կայացվում);
• ? կառավարման փիլիսոփայություն (առաջնորդները կարող են նախընտրել ավտորիտար կամ ժողովրդավարական կառավարման ոճը);
• ? պատվիրակված լիազորությունների համար հարմար կատարողի առկայությունը (պահանջվող մակարդակի ղեկավարների բացակայության դեպքում ավելի լավ է լիազորությունները թողնել կառավարման ամենաբարձր մակարդակներում).
• ? Օգտագործված վերահսկողության ընթացակարգերը (որքան մեծ է հսկողության հնարավորությունը, այնքան ավելի մեծ լիազորություններ կարող են տրվել);
• ? գործունեության բնույթը (եթե կազմակերպության գործունեությունը ընդգրկում է մեծ աշխարհագրական տարածքներ, ապա պահանջվում է նաև ապակենտրոնացման ավելի մեծ աստիճան);
• ? արտաքին միջավայրի ազդեցության ենթարկվելը.

Լիազորությունների պատշաճ պատվիրակումը պետք է հիմնված լինի կառավարման տեսության և պրակտիկայի կողմից մշակված սկզբունքների վրա:

1. Իրավասություն փոխանցելիս համոզվեք, որ ակնկալվող արդյունքները կարող են հասնել:

Քանի որ իրավասության իմաստը կառավարչին կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար որոշակի գործիք տրամադրելն է, ապա կատարողին պատվիրակված լիազորությունները պետք է ապահովվեն անհրաժեշտ ռեսուրսներով՝ ակնկալվող արդյունքները ստանալու համար: Շատ հաճախ մենեջերը գիտի, թե ինչ է պետք անել, բայց չի մտածում, թե արդյոք ենթական ունի այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է դա անելու համար:

Ակնկալվող արդյունքներին համապատասխան պատվիրակումը ենթադրում է, որ նպատակները դրված են, պլաններ են մշակվում, ենթականերին հաղորդվում և հասկանում են նրանց կողմից, ստեղծվում են պայմաններ, որոնք կնպաստեն առաջադրված խնդիրների կատարմանը:

2. Պատվիրակել լիազորություն՝ հաշվի առնելով համապատասխան ստորաբաժանման գործառական նպատակը:

Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գծային ղեկավարը պետք է ունենա այս ստորաբաժանման գործողությունները ամբողջ ձեռնարկության հետ համակարգելու համար անհրաժեշտ լիազորություն: Հետևաբար, որքան հստակ սահմանվեն կառավարիչից կամ կառուցվածքային ստորաբաժանումից ակնկալվող արդյունքները, որքան հստակ և ամբողջական սահմանվեն նրանց գործունեության ուղղությունները և պատվիրակված լիազորությունները, որքան ավելի հստակ ըմբռնվեն հարաբերությունները այլ ղեկավարների և ստորաբաժանումների հետ, այնքան մեծ է ներդրումը: այդ ղեկավարները և կառուցվածքային ստորաբաժանումները կարողանում են հասնել ձեռնարկության նպատակներին: Այս սկզբունքին չհամապատասխանելը կարող է շփոթություն և շփոթություն առաջացնել, թե կոնկրետ ինչ և ումից պետք է սպասել:

3. Լիազորություն փոխանցելիս կառչեք սկալյար շղթային:

Այս սկզբունքը առաջինը ձևակերպել է Ա.Ֆայոլը. «... առաջնորդների շղթա ամենաբարձր ղեկավարից մինչև ամենացածրը»: Իշխանության գիծը այն ուղին է, որով անցնում են բոլոր հաղորդակցությունները (շղթայի յուրաքանչյուր օղակով) ամենաբարձր ղեկավարից մինչև ստորինները և հակառակը: Դա պայմանավորված է ինչպես հաղորդակցության պահպանման անհրաժեշտությամբ, այնպես էլ հրամանատարության միասնության սկզբունքով: Սկալյար սկզբունքի հստակ պատկերացումն անհրաժեշտ պայման է կազմակերպության բնականոն գործունեության համար: Ենթակաները պետք է իմանան, առաջին հերթին, ով է իրենց լիազորություններ տալիս, և երկրորդ՝ ում հայեցողությանը պետք է հանձնեն իրենց լիազորություններից դուրս խնդիրների լուծումը։ Որոշումների կայացման ժամանակ սկալյար շղթայի մերժումը հանգեցնում է որոշումների կայացման սխեմայի խախտման և վերահսկողության խաթարման:

4. Թույլ մի տվեք, որ այն կոտրվի «Իշխանության մակարդակի կանոններ».

Կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակ ունի որոշակի որոշումներ կայացնելու իրավասություն: «Իշխանության մակարդակի կանոնը» պահանջում է, որ առանձին աշխատողների լիազորությունների շրջանակում որոշումները կայացվեն նրանց կողմից և չվերահղվեն կառավարման ավելի բարձր մակարդակներին: Այլ կերպ ասած, յուրաքանչյուր մակարդակում ղեկավարները պետք է կայացնեն բոլոր այն որոշումները, որոնց համար նրանք ունեն բավարար լիազորություններ, և միայն այն հարցերը, որոնք դուրս են իրենց իրավասություններից, պետք է փոխանցվեն ղեկավարության քննարկմանը: Եթե ​​որոշում կայացնելու լիազորությունը պատշաճ կերպով պատվիրակված է, ապա առաջնորդն ինքը չպետք է որոշում կայացնի։ Ենթակաները սովորաբար արագորեն պարզում են, թե ղեկավարներից ով է պատրաստակամորեն որոշումներ կայացնում իրենց փոխարեն:

5. Երբեք մի խախտեք հրամանատարության միասնության սկզբունքը.

Հրամանատարության միասնության սկզբունքը կառավարման հիմնական սկզբունքներից մեկն է։ Լիազորությունները պատվիրակելիս պետք է հաշվի առնել, որ ուղղակի կառավարման իրավունքը պետք է պատկանի միայն մեկ ղեկավարի։ Հրամանատարության միասնության սկզբունքը շատ օգտակար է իշխանության և պատասխանատվության փոխհարաբերությունների համակարգը հստակեցնելու համար։ Եթե ​​ընկերության նախագահը մեկ մենեջերի փոխարեն նշանակի գործադիր կոմիտե, որը ղեկավարում է վաճառքի բաժինը, ապա միանձնյա հրամանատարություն չի լինի։ Յուրաքանչյուր վաճառողին ստիպելը զեկուցել մեկից ավելի մենեջերի, բայց հանձնաժողովի մի քանի անդամների, նշանակում է շփոթություն առաջացնել և խաթարել արդյունավետությունը:

6. Պահպանեք անվերապահ պատասխանատվության կանոնը.

Ոչ մի ղեկավար չի կարող պատվիրակության միջոցով ազատվել ենթակաների գործունեության համար պատասխանատվությունից, քանի որ հենց նա է լիազորություններ տալիս և բաշխում պարտականությունները։ Ենթակաները, ընդունելով հանձնարարությունը և ստանալով դրա իրականացման համար անհրաժեշտ լիազորությունները, լիակատար պատասխանատվություն են կրում ղեկավարների առջև իրենց գործունեության համար. ղեկավարներն իրենց հերթին ամբողջ պատասխանատվությունն են կրում ենթակաների գործունեության համար։

7. Հիշեք իշխանության և պատասխանատվության կապը:

Քանի որ իշխանությունը հանձնարարված աշխատանքը կատարելու իրավունքն է, իսկ պատասխանատվությունը՝ դա կատարելու պարտավորությունը, տրամաբանորեն հետևում է, որ լիազորությունը պետք է համապատասխանի պատասխանատվության: Այսպիսով, որոշակի գործողությունների համար պատասխանատվությունը չի կարող գերազանցել պատվիրակված լիազորությունների ենթադրյալ շրջանակը, բայց չպետք է պակաս լինի դրանից։

Պատվիրակությունը սերտորեն կապված է մոտիվացիայի, ազդեցության և առաջնորդության հետ: Առաջնորդը պետք է կարողանա ստիպել ենթականերին արդյունավետորեն կատարել առաջադրանքները:

Պատվիրակության արդյունավետությունը բարելավելու համար ղեկավարները կարող են.

• ? ստեղծեք վերահսկողության համակարգ՝ ձեզ պաշտպանելու համար՝ ենթականերին մեծ լիազորություններ փոխանցելիս.
• ? բարելավել հմտությունները առաջնորդության ոլորտում և ազդել ենթակաների վրա.
• ? ապահովել ավելի շատ վստահություն՝ դրանով իսկ վերացնելով ենթակաների անորոշությունը.
• ? բարելավել հաղորդակցությունը կազմակերպության ներսում. Ենթակաների հետ ժամանակին, ճշգրիտ և հասկանալի ձևով հաղորդակցվելը նրանց պարտականությունների, խնդիրների և լիազորությունների սահմանների վերաբերյալ էական նշանակություն ունի արդյունավետ պատվիրակման համար:

Ընդունելով պատվիրակված լիազորություն՝ մարդն ակնկալում է (և բավականաչափ ողջամիտ) համապատասխան պարգև: Բայց, ցավոք, շատ կազմակերպություններում ենթակաների պատասխանատվությունը բարձրացնելու հստակ արտահայտված ցանկությունը չի աջակցվում խրախուսման համակարգով: Բնականաբար, աշխատակիցները ավելի քիչ մոտիվացված են աշխատելու, եթե նրանք զգում են, որ ավելին են տալիս կազմակերպությանը, քան ստանում են դրանից, և կարող են արգելափակել լիազորությունները փոխանցելու ողջամիտ փորձերը:

28.05.2015 13 192 4 Ընթերցանության ժամանակը: 19 րոպե:

Ես կշարունակեմ արդյունավետ առաջնորդության, կառավարման մասին հոդվածների շարքը և կդիտարկեմ դրա շատ կարևոր բաղադրիչը. լիազորությունների պատվիրակում. Այնուամենայնիվ, ես ուզում եմ անմիջապես հրավիրել ձեր ուշադրությունը. հնարավոր է և անհրաժեշտ է լիազորություններ փոխանցել ոչ միայն ղեկավարին. որոշ չափով այս սկզբունքը պետք է կիրառվի բացարձակապես ցանկացած անձի, և ոչ միայն աշխատանքի, այլ նաև անձնական կյանքում: , կենցաղային գործերում։ Այսօր ես կգրեմ կառավարման, կառավարման ոլորտում լիազորությունների պատվիրակման մասին, սակայն նկարագրված սկզբունքներից շատերը հեշտությամբ կարող են փոխանցվել ցանկացած մարդու կյանք և գործ։

Եթե ​​մարդն իր վրա վերցնի ամբողջ աշխատանքը, բոլոր գործերը, նա երբեք չի կարողանա արդյունավետ կերպով անել այս ամենը, չափազանց ծանրաբեռնվածությունից նրա աշխատանքի արդյունքներն ու արդյունավետությունը շատ ցածր կլինեն, նա ոչ մի բանի ժամանակ չի ունենա: և միշտ ունենալու է չբացահայտված գործերի մի փունջ, որոնք անընդհատ կկուտակվեն։ Նման սկզբունքը փակուղի է, ոչ մի լավ բանի չի բերի։ Դրա այլընտրանքը իրավասու լիազորությունների հանձնումն է:

Այս հոդվածը կարդալուց հետո դուք ավելի մանրամասն կիմանաք, թե ինչու է լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակումը անհրաժեշտ կառավարման և կյանքում, ինչպես ճիշտ պատվիրակել լիազորությունները, ինչպես պետք է տեղի ունենա այս գործընթացը, որո՞նք են լիազորությունների փոխանցման հիմնական սկզբունքները, ինչ սխալներ: ամենից հաճախ կատարվում են, և ինչ լիազորություններ չեն կարող փոխանցվել ոչ մի դեպքում: Կարծում եմ ձեզ կհետաքրքրի։

Լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակում

Կառավարման մեջ լիազորությունների պատվիրակում- սա իր կոնկրետ առաջադրանքների ղեկավարին ենթակային փոխանցելու գործընթաց է՝ հաշվի առնելով նրա որակավորումները, հմտությունները, կարողությունները և փորձը։

Լիազորությունների փոխանցման նպատակը ոչ թե սեփական աշխատանքն ու պատասխանատվությունն այլ մարդկանց վրա դնելն է, այլ այն պատշաճ կերպով բաշխելը բիզնես գործընթացի բոլոր մասնակիցների միջև, որպեսզի ընկերության կամ նրա բաժանման ընդհանուր արդյունքը հնարավորինս բարձր լինի: Ըստ մենեջերի իրավասու լիազորությունների, կարելի է դատել նրա արդյունավետությունը որպես առաջնորդ:

Լիազորությունների պատվիրակումը այն կարևոր հատկանիշն է, որը տարբերում է կատարողին մենեջերից: Անգամ եթե մարդը բարձր պաշտոն զբաղեցնի, մինչև չսովորի, թե ինչպես ճիշտ պատվիրակել իշխանությունը, նա կմնա սովորական կատարող՝ «աշխատանքով գլխավերեւում», և միայն հմուտ պատվիրակությամբ կդառնա մենեջեր։

Աշխատակիցներին լիազորությունների պատվիրակումն այն է, ինչը տարբերում է ղեկավարին կատարողից:

Լիազորությունների փոխանցման տեսակները

Լիազորությունների պատվիրակման 2 հիմնական տեսակ կա.

1. Լիազորությունների հանձնում առանց պատասխանատվության փոխանցման- սա աշխատանքային առաջադրանքների փոխանցումն է մեկ այլ աշխատակցի, որի պատասխանատվությունը դեռ մնում է ղեկավարի վրա (աշխատողը կատարում է աշխատանքը, զեկուցում է իր ղեկավարին, և նա զեկուցում է ավելի բարձր ղեկավարին):
2. Լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակում- սա և՛ առաջադրանքների, և՛ դրանց իրականացման պատասխանատվությունը մեկ այլ աշխատակցի փոխանցումն է ավելի բարձր ղեկավարությանը (աշխատակիցը կատարում է աշխատանքը և զեկուցում է բարձրագույն ղեկավարին):

լիազորությունների պատվիրակման նպատակներն ու խնդիրները

Եկեք քննարկենք, թե ինչու է անհրաժեշտ լիազորությունների պատվիրակումը, ինչ նպատակներ և խնդիրներ է այն լուծում։

1. Գլխի ուշադրության կենտրոնացում հիմնական բանի վրա.Կառավարիչն իր ստորաբաժանման աշխատանքում ամեն ինչ ամենափոքր մանրամասնությամբ իմանալու կարիք չունի: Նրա համար գլխավորը ռազմավարական խնդիրների կատարումն է։ Եթե ​​մենեջերը քիթը մտցնի բոլոր մանրուքների մեջ, նա պարզապես ժամանակ չի ունենա իսկապես կարևոր բաների համար, և ընկերությունը / բաժինը կաշխատի անարդյունավետ: Եթե ​​ղեկավարը ձգտում է ամեն ինչ անել ինքն իրեն, ապա ինչո՞ւ են նրան ընդհանրապես ենթակա ենթակաները:

2. Կադրերի ռեզերվի ստեղծում.Աշխատակիցներին լիազորությունների պատվիրակումը թույլ է տալիս նրանցից ընտրել ամենապատասխանատու և արդյունավետ կատարողներին՝ նրանց կարիերայի աճն ու առաջխաղացումն ապահովելու համար:

3. Թիմում առողջ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում.Լիազորություն փոխանցելով՝ ղեկավարը պետք է ցույց տա, որ վստահում է իր ենթականերին կարևոր և պատասխանատու խնդիրների կատարմանը: Դրա շնորհիվ նրանք կզգան իրենց կարևորությունը ընկերության համար, իրենց ներդրումն ընդհանուր գործում։ Կարելի է ասել, որ իրավասու պատվիրակումը մեթոդներից մեկն է։

4. Ընդհանուր աշխատուժի արդյունավետության բարելավում:Ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից ունի իր նպատակը և իր աշխատանքը, որը նա կարող է ավելի լավ անել, քան մյուսները (այդ թվում՝ ավելի լավ, քան իր ղեկավարը): Իրավասու լիազորությունների փոխանցման միջոցով, աշխատանքային առաջադրանքները փոխանցելով այն աշխատակիցներին, ովքեր մյուսներից ավելի արագ և լավ կկատարեն դրանք, դուք կարող եք հասնել առավելագույն արդյունավետության ընկերությունում:

Ինչպե՞ս պատվիրակել լիազորությունները:

Այսպիսով, մենք արդեն տեսանք, թե որքան կարևոր և անհրաժեշտ է լիազորությունների պատվիրակումը, ինչ ռազմավարական նպատակներ և խնդիրներ է այն լուծում, իսկ հիմա խոսենք, թե ինչպես ճիշտ, գրագետ և հնարավորինս արդյունավետ պատվիրակել լիազորությունները։

Ամեն աշխատակից չէ, որ կարող է բարձր որակով կատարել իրեն վստահված աշխատանքը, ուստի ղեկավարի խնդիրն է իրավասու պատվիրակել լիազորությունները՝ ընտրելով այն գործադիր աշխատողներին, ովքեր լավագույնս կանեն աշխատանքը։

Դրա համար կարևոր է պատվիրակության կանոնները. Մտածեք, թե ինչ պետք է հաշվի առնել՝ առաջադրանքը հանձնարարելու համար աշխատող ընտրելիս.

1. Հմտության մակարդակ.Աշխատակիցը պետք է բավարար որակավորում ունենա կոնկրետ աշխատանքը կատարելու համար.

2. Նմանատիպ առաջադրանքների կատարման փորձ:Բացի որակավորումներից, շատ ցանկալի է, որ աշխատողն արդեն ունենա նմանատիպ աշխատանք հաջողությամբ կատարելու փորձ.

3. Աշխատանքային ծանրաբեռնվածության մակարդակը.Եթե ​​աշխատողն արդեն «ծանրաբեռնված է» աշխատանքով, ապա ձեզ հարկավոր չէ նրան լրացուցիչ առաջադրանքներ պատվիրել, նույնիսկ եթե նա լավագույնս հարմար է դրանք կատարելու համար: Ավելորդ ծանրաբեռնվածության դեպքում, ամեն դեպքում, աշխատանքի որակի կորուստներն անխուսափելի են։

4. կատարողականություն և սթրեսի հանդուրժողականություն:Եվ, վերջապես, հրամայական է հաշվի առնել աշխատողի անձնական հոգեբանական որակները. առաջադրանքը լավագույնս կատարում է այն աշխատողը, ով ցանկանում է ավարտել այն, ում դա դրդում է, ով հոգեբանորեն պատրաստ է և դրական է տրամադրված դրա իրականացմանը: Եվ, ընդհակառակը, եթե առաջադրանքի պատվիրակումը աշխատակցին մղում է միայն սթրեսի, ապա նա չի կարողանա այն որակապես կատարել՝ անգամ լինելով այս ոլորտում պրոֆեսիոնալ։

Երբ հայտնաբերվում է կոնկրետ առաջադրանք կատարող, կարող եք անցնել լիազորությունների փոխանցման գործընթացին: Այստեղ նույնպես պետք է պահպանվեն որոշակի սկզբունքներ։

Պատվիրակության սկզբունքները

1. Վերջնական արդյունքի ցուցում.Ստորադասին առաջադրանք հանձնարարելը պետք է սկսվի կոնկրետ վերջնական արդյունքի ցուցումով, որին նա պետք է գա, և որով աշխատանքը կհամարվի ավարտված: Միևնույն ժամանակ, ընդգծեք այս աշխատանքի կարևորությունը ընկերության և հատկապես այն աշխատակցի համար, ում դուք այն պատվիրակում եք (օրինակ, դա նրա համար կնշանակի մասնագիտական ​​աճ, նոր անհրաժեշտ փորձ և այլն) – այս կերպ աշխատողը կլինի. ավելի լավ մոտիվացված:

2. Լիազորությունների պատվիրակման աստիճանը, ժամկետները, պատասխանատվությունը:Անմիջապես անհրաժեշտ է հստակ բացահայտել լիազորությունների պատվիրակման մակարդակները, այսինքն՝ առաջադրանքը կատարելիս որոշումներ կայացնելիս աշխատողի անկախության աստիճանը: Ընդհանուր առմամբ կա 5 մակարդակ.

Մակարդակ 1. Ուղղություններին խստորեն հետևելը.Այս դեպքում աշխատողը հստակ հետևում է ղեկավարի հրահանգներին և խստորեն կատարում դրանք: Ոչ մի «աջ ու ձախ քայլ». Եթե ​​նա հանդիպի մի բանի, որը մենեջերը չի նշել նրան առաջադրանքը դնելիս, նա պետք է հարցնի, թե ինչ անել այս իրավիճակում:

Մակարդակ 2. Խիստ վերահսկողություն.Լիազորությունների փոխանցման այս մակարդակը ենթադրում է աշխատողի մի փոքր անկախություն առաջադրանքն ավարտելու ուղիներ ընտրելու հարցում, սակայն նա պետք է այդ բոլոր մեթոդների մասին տեղեկացնի ղեկավարին և կիրառի դրանք միայն հավանություն ստանալուց հետո:

Մակարդակ 3. Առաջարկություններ.Ղեկավարը ենթականերին խորհուրդներ է տալիս աշխատանքի կատարման վերաբերյալ, որոնք խորհրդատվական բնույթ ունեն: Ցանկության դեպքում աշխատողը կարող է դուրս գալ այս առաջարկություններից, եթե դա թույլ կտա նրան ավարտել աշխատանքը ավելի արագ և արդյունավետ՝ առանց ղեկավարի նախնական հավանության:

Մակարդակ 4. Գործողության և հաշվետվողականության լիակատար ազատություն:Կառավարիչը աշխատակցին հնարավորություն է տալիս ինքնուրույն փնտրել խնդրի լուծման ցանկացած տարբերակ, ընտրության լիակատար ազատություն: Հիմնական պայմանն այն է, որ նա պարբերաբար զեկուցի առաջադրանքի առաջընթացի մասին։

Մակարդակ 5. Գործողության լիակատար ազատություն:Լիազորությունների պատվիրակման ամենաբարձր՝ հինգերորդ մակարդակում աշխատողին հնարավորություն է տրվում լիովին բացահայտել իր ստեղծագործական ներուժը և գործել այնպես, ինչպես ինքը հարմար է գտնում: Այս դեպքում այն ​​կարող է նույնիսկ չսահմանափակվել առաջադրանքի կատարման ժամանակով: Գլխի կողմից իրականացվում է միայն ընդհանուր պլանային հսկողություն։

Կառավարչի համար շատ կարևոր է ճիշտ ընտրել և բաշխել լիազորությունների պատվիրակման մակարդակները յուրաքանչյուր առաջադրանքի և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար, քանի որ տարբեր իրավիճակներում ցանկալի է ընտրել տարբեր մակարդակներ:

3. Քննարկում աշխատակցի հետ.Լիազորությունների պատվիրակման երրորդ սկզբունքն այն է, որ աշխատանքային հոսքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար նպատակահարմար է նախ քննարկել առաջադրանքը աշխատողի հետ, պարզել նրա վերաբերմունքը դրա նկատմամբ, ինչպես է նա իրեն տեսնում որպես կատարող, լուծելու ինչ տարբերակներ։ խնդիրը, որը նա պատրաստ է օգտագործել: Աշխատակիցներին լիազորությունների պատվիրակումն ամենաարդյունավետ կլինի, եթե այն հիմնված լինի գործընկերության, այլ ոչ թե առաջնորդության և ենթակայության սկզբունքի վրա:

4. Լիազորությունների և պարտականությունների բաշխում.Լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակման հաջորդ սկզբունքը աշխատողին տալ ճիշտ այնքան լիազորություն, որքան անհրաժեշտ է առաջադրանքը կատարելու համար: Դրանցից շատ տալը կարող է հանգեցնել անօրինականության, և դրանցից շատ քիչը հնարավոր չի տա արդյունավետորեն կատարել աշխատանքը: Այստեղ կարևոր է նաև «չչափազանցվել» գաղտնի տեղեկատվության հասանելիության հարցում, ինչպես նաև հստակորեն սահմանել աշխատողի պատասխանատվության աստիճանը առաջադրանքի համար:

5. Ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցներն ավելի լավ գիտեն մանրամասները:Լիազորությունների պատվիրակման հինգերորդ սկզբունքն ասում է, որ կոնկրետ ստեղծագործության մանրամասներն ու նրբությունները միշտ ավելի լավ են հասկանում դրա անմիջական կատարողները: Հետևաբար, եթե նման մանրամասների հետ կապված առաջադրանքը հանձնեք ավագ աշխատակցին, նույնիսկ եթե ավելի փորձառու և պրոֆեսիոնալ, ապա նրանից ավելի շատ ժամանակ կպահանջվի ավարտելու համար, քանի որ նա նախ ժամանակ կծախսի ավելի ցածր մակարդակի աշխատակիցներից մանրամասներ ստանալու համար: Այսպիսով, ավելի լավ է նման շղթա չկառուցել, այլ առաջադրանքն անմիջապես պատվիրակել մեկին, ով կարող է դա անել ավելի լավ և արագ՝ անկախ պաշտոնից։

6. Նկարչի աջակցություն.Կառավարիչը պետք է ոչ միայն լիազորություններ փոխանցի և մոռանա, այլ կատարողին անհրաժեշտ աջակցություն և օգնություն ցուցաբերի առաջադրանքի իրականացման հարցում, եթե նա դրա կարիքն ունի՝ խորհուրդներ, առաջարկություններ, գովասանք և այլն: Այսպիսով, առաջադրանքը կկատարվի ավելի արագ և արդյունավետ:

7. Գլասնոստ և հրապարակայնություն.Գերատեսչության կամ ընկերության բոլոր աշխատակիցները պետք է իմանան, թե ում և ինչ լիազորություններ են վերապահված, որպեսզի նրանց միջև թյուրըմբռնումներ չլինեն։ Իհարկե, եթե մենք չենք խոսում ինչ-որ գաղտնի աշխատանք կատարելու մասին։ Հետևաբար, ավելի լավ է աշխատակիցներին լիազորությունների փոխանցման մասին հրապարակայնորեն հայտարարել, որպեսզի բոլորը կարողանան լսել այն:

8. Հետաքրքիր և կարևոր աշխատանքի պատվիրակություն.Ոչ մի դեպքում մենեջերը չպետք է իր աշխատակիցներին հանձնի միայն ամեն «կեղտոտ», կոպիտ, առօրյա աշխատանքը, որից ինքը ցանկանում է ազատվել: Նման մոտեցումը միայն ծայրահեղ բացասաբար կանդրադառնա թիմում տիրող բարոյական մթնոլորտի վրա, իսկ արդյունքում՝ ընդհանուր։ Պետք է ենթականերին վստահել կարևոր, հետաքրքիր, ստեղծագործական գործեր, որոնցում նրանք կկարողանային լիովին բացահայտել իրենց ներուժը։

9. Հետագա պատվիրակության և լիազորությունների վերադարձի փորձերի կանխարգելում.Պատկերացրեք հետևյալ պատկերը՝ ընկերության ղեկավարը հանձնարարում է իր տեղակալին, նա հանձնում է կոմերցիոն տնօրենին, նա՝ իր տեղակալին, այն՝ վարչության պետին, այն՝ ոլորտի ղեկավարին, այն. - հերթափոխի պետին, դա՝ կոնկրետ գործադիր աշխատողին։ Դա ժամանակի վատնում է և լիովին անարդյունավետ: Եվ, ցավոք, իրականում դա այն է, ինչ տեղի է ունենում շատ ընկերություններում։ Հետևաբար, ավելի լավ է առաջադրանքը անմիջապես հանձնարարել անմիջական կատարողին (օգտագործելով լիազորությունների պատվիրակման 5-րդ սկզբունքը), և եթե վստահում եք որևէ մեկին աշխատանքի կատարմանը, համոզվեք, որ նա այն ուրիշներին չի պատվիրում: Բացի այդ, եթե աշխատողին պատվիրակել են լիազորություններ, նա չպետք է վերադարձնի դրանք առանց օբյեկտիվ պատճառների։

10. Ճիշտ մոտիվացիա.Եվ, վերջապես, լիազորությունների պատվիրակման վերջին կանոնն այն է, որ աշխատողները ոչ միայն պետք է ծանրաբեռնված լինեն աշխատանքով, այլև գրագետ դրդված լինեն դա անելու համար: Նկատի ունեցեք, որ դրանք նույնը չեն: Մոտիվացիան բարձրացնում է աշխատակիցների արդյունավետությունն ու հավատարմությունը, իսկ ավելորդ խթանումը, ընդհակառակը, նվազեցնում է այն։

Լիազորություններ, որոնք չեն կարող պատվիրակվել

Եզրափակելով՝ ես կցանկանայի առանձնացնել լիազորությունների այն տեսակները, որոնք ենթակա չեն պատվիրակման և պետք է կատարվեն սեփական անձի կողմից։

1. Ռազմավարական պլանավորում.Ընկերության զարգացման ռազմավարական ուղղությունները պետք է որոշի միայն ղեկավարը։ Միևնույն ժամանակ, նա, իհարկե, կարող է խորհրդակցել աշխատակիցների հետ, հետաքրքրվել նրանց գաղափարներով, օրինակ՝ օգտագործել, բայց պարզապես չփոխանցել ձեռնարկության զարգացման ծրագրերը որոշելու իրավասությունը:
2. Աշխատակազմի ընդունում և աշխատանքից ազատում.Փոքր ընկերությունում կադրային բոլոր հարցերը նույնպես պետք է որոշի անմիջական ղեկավարը. նույնը վերաբերում է խոշոր ընկերության կառուցվածքային ստորաբաժանման աշխատանքին:
3. Շնորհակալություն անձնակազմին։Եթե ​​ցանկանում եք ընկերության անունից երախտագիտություն հայտնել որոշակի աշխատակցի, դա պետք է արվի բացառապես անձամբ և գերադասելի է ամբողջ թիմի ներկայությամբ:
4. Բարձր մակարդակի կարևոր և ռիսկային առաջադրանքներ.Կարիք չկա պատվիրակել լիազորություններ՝ կատարելու այնպիսի աշխատանք, որը կարող է էական ազդեցություն ունենալ ընկերության բիզնեսի վրա: Այս խնդիրները նույնպես պետք է կատարեք ինքներդ:

Այժմ դուք տեսնում եք, թե ինչ կարևոր դեր է խաղում լիազորությունների պատվիրակումը կառավարման մեջ, գիտեք, թե ինչպես պատվիրակել լիազորությունները, ինչ սկզբունքներ և կանոններ պետք է պահպանվեն:

Վերջում ուզում եմ հիշեցնել աշխատանքի առաջնահերթության և. Հաշվի առնելով այս արդյունավետ գործիքը, անհրաժեշտ է լիազորություններ հանձնել առաջին հերթին անկարևոր, բայց հրատապ գործեր իրականացնելու համար։ Այսպիսով, ձեր աշխատանքային ժամանակի օգտագործումը հնարավորինս արդյունավետ կլինի:

Մաղթում եմ Ձեզ հաջողություններ ստացված խորհուրդների և առաջարկությունների գործնական իրականացման գործում։ Պատշաճ կերպով լիազորեք լիազորությունները և մի մոռացեք վերահսկել ենթակա առաջադրանքների կատարումը: Կհանդիպենք ժամը!

Գնահատում:

համակարգերի բիզնեսի փորձագետ

Ժամանակի ամենաանօգուտ վատնումն այն է, որ լավ անել այն, ինչ ընդհանրապես չպետք է արվի:

Բենջամին Տրեգո

ում:սեփականատերեր, թոփ մենեջերներ, ղեկավարներ

«Ի՞նչ կստանամ, եթե տիրապետեմ «պատվիրակության» իրավասությանը։

Սեփականատերերընկերությունները կշահեն այն բանից, որ կկարողանան հիմնական ֆունկցիոնալ գործընթացներն ու խնդիրները պատվիրակել թոփ մենեջերներին: Սա կօգնի զգալիորեն բարձրացնել ընկերության արտադրողականությունը՝ տարբեր մակարդակների ղեկավարների և այլ աշխատակիցների միջև առաջադրանքների ճիշտ բաշխման շնորհիվ:

Թոփ մենեջերները հնարավորություն կունենան զարգացնել հիմնական գործընթացները, լուծել լուրջ կառավարչական, ռազմավարական և այլ բիզնես խնդիրներ։

Միջին մենեջեր և գծային մենեջերներկկարողանան զարգացնել իրենց մենեջերական հմտությունները, բարելավել իրենց ստորաբաժանումների արդյունավետությունը և, արդյունքում, որակավորվել ավելի բարձր պաշտոնների և վարձատրության համար:

Աշխատակիցներկզարգանան որպես իրենց ոլորտի մասնագետներ և մասնագետներ՝ պայմանավորված կատարված առաջադրանքների բարդության աճով։ Իսկ պատվիրակության գործընթացի ըմբռնումը կօգնի նրանց ապագայում ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնել:

«Ուզում եմ պատվիրակել, ինձ ո՞վ կսովորեցնի», թե՞ միայն քո ցանկությունը բավական է։

Սեփականատերերի մեծամասնությունը ցանկություն ունի պատվիրակելու այն առաջադրանքները և գործառույթները, որոնցով նրանք այժմ ստիպված են զբաղվել: Ենթադրենք, սեփականատերը նույնիսկ գիտի, թե որոնք և ում: Բայց խնդիրն առաջանում է, երբ խոսքը գնում է հենց ընթացակարգի մասին:

Պատվիրակության հետ կապված ամեն ինչ առաջին հայացքից թվում է չափավոր պարզ. դուք պետք է գտնեք խելացի աշխատող / կատարող, ով կփորձի ամեն ինչ ճիշտ անել (ինչպես վարվել այն դեպքերում, երբ կատարողը «չի փորձում», կարդացեք «» հոդվածը): ; նրան առաջադրանքներ տվեք և հանգիստ գնացեք իր գործին: Թվում է, թե հավաքված են բոլոր անհրաժեշտ բաղադրիչները. կա կատարողների բուռն ցանկություն (առանց սարկազմի); գործառույթներն ու առաջադրանքները հայտնի են. հանձնումն ավարտված է. Բայց հաճախ այն դեռ չի հաջողվում պատվիրակել - « քարի վրա դեզ գտավ”.

Մնում է միայն հիշել ասացվածքը. «Եթե ուզում ես ինչ-որ բան լավ անել, արա դա ինքդ»:

Սեփականատերը / կառավարիչը կարող է հիշել միայն ասացվածքը. եթե ուզում ես ինչ-որ բան լավ անել, արա դա ինքդ», ծալեք ձեր թեւերը և ... թողնելով կառավարման և զարգացման առաջադրանքները, կրկին գլխով ընկղմեք RAM-ի մեջ: Ե՞րբ նա կկարողանա հիմա դուրս գալ այս ճահճից։

Ցավոք, իրավիճակը բնորոշ է. Վստահ եմ, որ ձեզնից շատերը նման բացասական պատվիրակության փորձառություններ են ունեցել: Համենայն դեպս ես բավականաչափ ավելին ունեմ։ Հնարավո՞ր է 100%-ով խուսափել պատվիրակության սխալներից: Կարծում եմ, որ դա քիչ հավանական է. դա մարդկային բնույթ է. մենք բոլորս էլ սխալներ ենք անում: Բայց սխալների քանակն ու հետևանքները նվազագույնի հասցնելու համար, իմ կարծիքով, դա հնարավոր է և անհրաժեշտ։

Ինչու՞ «սովորական չէ» պատվիրակել ռուսական ընկերություններում, կամ մենեջերների հիմնական մտահոգությունները

Ինչպես ասում է Վլադիմիր Կոնստանտինովիչ Տարասովը, պատվիրակությունը ռուսական կառավարման աքիլլեսյան գարշապարն է։ Խոսքը ոչ միայն օբյեկտիվ պատճառների, այլ նաև մեր մտածելակերպի մասին է (մեր մշակույթում արժեւորվում է ունիվերսալիզմը, և եթե սկսես պատվիրակել, ապա կդադարես գեներալիստ լինելուց):

Սակայն առաջարկում եմ առայժմ հանգիստ թողնել մտածելակերպը և դադարել մեղադրել դրան (հասկանալով, որ նման հատկանիշ կա, թույլ կտա հաղթահարել դրա հետևանքները)։ Եկեք կենտրոնանանք թվարկվածի օբյեկտիվ պատճառների և հետևանքների վրա առաջնորդների մտահոգությունները:

• Կատարողները կվատացնեն գործըքան ես, ու «վառելափայտ կջարդեն»։ Կորուստներ չկրելու և ռեսուրսները (և նյարդերը) չվատնելու համար ավելի լավ է ամեն ինչ ինքս անեմ։
• Աշխատանքի պատվիրակման գործընթացը. Թվում է, թե ավելի հեշտ է «խստացնել» ինքներդ ձեզ և «մի քանի օր հանգստանալ», որից հետո ամեն ինչ կստացվի։
• Հույս ենթակաների ինքնուսուցման համար. “Ի վերջո, վաղ թե ուշ նրանք կհասկանան, թե ինչպես դա անել: Թող դա լինի փորձության և սխալի միջոցով”.
• Վատ փորձ, երբ պատվիրակությունը ձախողվեց(Սա արդեն խոսվել է վերևում):
• Վարձված առաջնորդների վախերը: “եթե ես ամեն ինչ հանձնեմ ենթականերին, ապա ի՞նչ եմ անելու։ Վերադասները կտեսնեն, որ առանց ինձ էլ է գործընթացը գնում, ու ինձ կազատեն աշխատանքից։Սա, իհարկե, մեծ թյուր կարծիք է, քանի որ. սովորական գործառնական խնդիրները լուծելու փոխարեն, դուք կարող եք անցնել զարգացման նոր փուլ և վերահսկել ընկերության հիմնական գործառույթները: Նրանց մասին ավելին «»:

«Սխալ պատվիրակության» արատավոր շրջան.

Առաջարկում եմ քննարկել, թե որտեղից է գալիս պատվիրակության բացասական փորձը։ Պատվիրակության բոլոր սխալները հիմնականում հանգում են հետևյալին.

• Ղեկավարի կողմից առաջադրանքները «ցրելու» փորձը (հատկապես երբ դրանք սկսում են ձեռքից ընկնել):
• Մեկին ՉԵՆ վերցվել (առաջադրանքները, լիազորությունները, պարտականությունները) և տրվել մյուսին։ Առաջնորդը կարծում է. մեծերը դա կհասկանան:«Այս վերաբերմունքը հանգեցնում է ընկերությունում ներքին վեճի և շփոթության:
• «Կապիկների վերադարձը» աշխատակիցներից (ավելի մանրամասն, թե ինչպես վարվել դրա հետ. «»):

«Գերբեռնված վագոնի» մոդելը

Եկեք նայենք այն տարբերակին, երբ կառավարիչը փորձում է «ցրել» առաջադրանքները թռիչքի ժամանակ:

«Գերբեռնված վագոն» մոդելն աշխատում է այսպես. երբ վագոնը ծանրաբեռնված է, մի բան, որը չի տեղավորվում, պարզապես դուրս է թափվում։

1. Առաջնորդը որոշում է. Ես ինքս կանեմ ամեն ինչ, դա ավելի հեշտ է և հուսալի:”
2. Նոր առաջադրանքների ծավալն ավելի արագ է աճում, քան լուծվում են հները։
3. Կառավարիչը «խեղդվում է» RAM-ում, և առաջադրանքները սկսում են «այրվել»՝ առաջացնելով կորուստներ։
4. Առաջնորդը իջեցնում է ենթակաների վրա եղած բոլոր ավելորդ առաջադրանքները՝ փորձելով ինչ-որ կերպ կատարել դրանք:
5. Խնդիրները միայն խորանում են (ցավոք, կատարողների՝ լավ աշխատանք կատարելու ցանկությունը շատ դեպքերում բավարար չէ)։
6. Առաջնորդի սխալ եզրակացությունները. պատվիրակությունը չի աշխատում" (կամ " կոնկրետ մեր բիզնեսում դա հնարավոր չէ”).
7. «Էվրիկա! Ես ինքս կանեմ ամեն ինչ, այդպես ավելի հեշտ է»: Անցեք 1-ին կետին:

«Գերբեռնված վագոնի» բացասական ազդեցությունը.

• Առաջին հերթին տառապել բիզնես. Լքված գործերից կորուստները զգալի են։ Ոչ միայն նյութական, այլեւ հաճախ հեղինակություն:
• Վերահսկող. Ցիկլը հարվածում է «գոտիից ներքեւ» ինչպես առաջնորդի նյարդային համակարգին, այնպես էլ նրա հեղինակությանը։ Նա լավ մենեջեր չի դառնա, քանի որ կառավարելու ժամանակ չկա։ Սա նշանակում է, որ նա, ամենայն հավանականությամբ, չի գնա առաջխաղացման, և արդյունքում՝ իր ենթակաները։
• ենթակաները. Բացի առաջխաղացման հեռանկարների բացակայությունից, նրանց զարգացումը որպես մասնագետ արգելափակված է, քանի որ ղեկավարը ձգտում է ինքնուրույն կատարել բոլոր քիչ թե շատ նոր կամ բարդ աշխատանքները: Բաժանումը վատ վիճակում է, քանի որ ձախողվում է շատ առաջադրանքներում.

Պատվիրակության տարատեսակները և դրանց փոխհարաբերությունները

Դուք կարող եք պատվիրակել ոչ միայն առաջադրանքներ և գործառույթներ, այլև լիազորություններ (իրավունքներ, պարտականություններ):

լիազորությունների պատվիրակում

լիազորությունների պատվիրակում- սա կանխորոշված ​​շրջանակներում ինքնուրույն որոշում կայացնելու և (կամ) որևէ գործողություն կատարելու իրավունքի և պարտավորության փոխանցում է:

Ինչպե՞ս պատվիրակել լիազորությունները: Ամենահեշտ ձևերից մեկը յուրաքանչյուր պաշտոնի համար «ինչ չպետք է անել» սահմանափակումներ գրելն է: Օրինակ, մենեջերին կարող են ասել, որ նա « կարող է բյուջեի որոշումներ կայացնել մինչև 10000 ռուբլի(այս մասին իր պաշտոնական կանոնակարգում պարտադիր ամրագրմամբ):

Լիազորությունները պատվիրակելիս կարևոր է նախատեսել դրանց վերանայման և վերացման հնարավորությունը։ Օրինակ, եթե տեսնեք, որ մենեջերը «հանձնում է» 10000 ռուբլի: աջ ու ձախ՝ առանց օբյեկտիվ գործոնների, ապա այդ գումարի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելու լիազորությունը կարող է չեղյալ համարվել ավելի բարձր ղեկավարի կողմից կամ փոխարինվել ավելի փոքր գումարով։ Միևնույն ժամանակ, մենեջերն ինքը պետք է լրացուցիչ վերապատրաստում անցնի՝ նախքան իրեն լիազորությունները վերադարձնելը։

Հնարավո՞ր է պատասխանատվություն հանձնել:

Իմ կարծիքով լիազորությունների պատվիրակման հետ մեկտեղ միշտ իմաստ ունի որոշել արդյունքի պատասխանատվության չափը։

Ինչո՞ւ եմ ես խուսափում «պատվիրակել պատասխանատվություն» արտահայտությունից: Իմ կարծիքով, ղեկավարը չպետք է կարողանա «պատվիրակել պատասխանատվություն», այսինքն. իրենց պատասխանատվության մի մասը փոխանցել ենթականերին. Այսպիսով, իր աշխատակիցների բոլոր գործողությունների համար ղեկավարն ինքը պետք է պատասխան տա բարձրագույն իշխանություններին։

Իրավունքների և պարտականությունների պատվիրակում կամ ինչի համար պատասխանատու է կառավարիչը

Սա նշանակու՞մ է, որ կատարող-ենթադասը պատասխանատվություն չի՞ կրելու։ Ընդհանրապես. Կապալառուն պետք է պատասխանատու լինի, բայց առաջին հերթին իր անմիջական ղեկավարի (կամ ծրագրի ղեկավարի) առաջ: Հակառակ դեպքում կխախտվի ենթակայության սկզբունքը, և ղեկավարը կկարողանա հանգիստ խղճով ամեն ինչ բարդել «անփույթ ենթակաների» վրա (ինչը, ըստ էության, անում են ռուս մենեջերների մեծ մասը):

Սրանից բխում է, որ առաջնորդին պետք է պատվիրակել իրավունքն ու պատասխանատվությունը կարգապահական պատասխանատվության ենթարկելկորպորատիվ սկզբունքներին համապատասխան, և եթե միջոցները բավարար չեն, դիմեք ձեր ղեկավարին: Պարտականությունների պատվիրակումը նշանակում է, որ ղեկավարը պատասխանատու է դրա չկատարման կամ ոչ պատշաճ կատարման համար: ո՞ւմ առաջ։

Ղեկավարին պետք է վերապահվի կարգապահական միջոցներ ձեռնարկելու իրավունքն ու պատասխանատվությունը

Եթե ​​ղեկավարը հասկանում է, որ առաջադրանքը չի կարող լուծվել կոնկրետ կատարողների ուժերով, նա պարտավոր է միջոցներ ձեռնարկել նրանց աշխատանքային գործընթացից հեռացնելու կամ փոխարինելու համար։ Եթե ​​անհնար է լուծել խնդիրը, դիմեք ավելի բարձր ղեկավարի:

Ի դեպ, սրանից բխում է, որ փոխադարձ մեղքը (երբ երկուսն էլ մեղավոր են, ենթական «ներվում» է) չի կարող լինել առաջնորդի և ենթակայի միջև։ Այն դեպքում, երբ և՛ «հնձում են», ենթական պատասխանատու է իր ղեկավարի, իսկ ղեկավարը՝ իր ղեկավարի։

Առաջադրանք (կամ նախագիծ) հանձնարարել

Առաջադրանքի պատվիրակություն- սա այն դեպքում, երբ ղեկավարը կատարողի համար խնդիր է դնում այն ​​թեմայի վերաբերյալ, որը գտնվում է ղեկավարի պատասխանատվության ոլորտում: Միևնույն ժամանակ լիազորությունների պատվիրակումը կամ կարող է իրականացվել, կամ ոչ։

Գործառույթի կամ ֆունկցիոնալ գործընթացի պատվիրակում

Ամեն ինչ նույնն է, ինչ առաջադրանքների դեպքում, բայց կանոնավոր:

Նախագծի պատվիրակում և դրա մասնակիցների պատասխանատվության ձևակերպում օրինակով. նոր արտադրական գծի գործարկում

գործադիր տնօրեն հրահանգում է արտադրության տնօրեն կազմակերպել գործարանում նոր հոսքագծի գործարկումը: Այս առաջադրանքը սովորաբար դասակարգվում է որպես նախագիծ:

Արտադրության տնօրեն հանձնարարում է ընտրել սարքավորումների մատակարար և կազմակերպել դրա առաքումը գնումների բաժնի պետ , ա խանութի մենեջեր - պատրաստել արտադրամասը, տեղադրել և շահագործման հանձնել սարքավորումները.

Այս դեպքում գործադիր տնօրեն պատվիրակներ արտադրության տնօրեն բուն նախագիծը և ծրագրի հատկացված բյուջեի շրջանակներում որոշումներ կայացնելու իրավասությունը: Այսպիսով, նա պատասխանատու կլինի ծրագրի արդյունքների համար գլխավոր տնօրենին Արտադրության տնօրեն և ոչ թե վարչության պետերին։

Իր հերթին Արտադրության տնօրեն պատվիրակում է նախագծի վրա կատարվող աշխատանքների մի մասը գնումների բաժնի պետ և խանութի մենեջեր , նրանց հանձնարարելով որոշակի լիազորություններ և որոշել ձախողման համար նրանց պատասխանատվության չափը։

Եթե ​​ենթական վատ է կատարում իր աշխատանքը, դրա համար պատասխանատու է նրա ղեկավարը:

Ինչ կլինի եթե Գնումների պետ մասնագիտորեն անպիտան? Իսկապես Արտադրության տնօրեն պետք է պատասխանատու լինի սրա համար. Ոչ, դա չպետք է լինի, բայց միայն այն դեպքում, եթե Արտադրության տնօրեն ողջամտորեն կտեղեկացնի գործադիր տնօրեն որ նա մեծ կասկածներ ունի իր առաջադրանքը կատարելու հնարավորության վերաբերյալ գնումների բաժնի պետ (ցանկալի է, իհարկե, իրավիճակի հանգուցալուծման առաջարկներով)։

Ահա դասական օրինակ պատվիրակություն ըստ հիերարխիայի, որի հիմնական խնդիրը ցածր մակարդակներում հնարավոր աղավաղումն է («կոտրված հեռախոս»)։ Խնդիրը լուծելու համար չափազանց օգտակար կլինի կազմակերպության սկզբունքների և արժեքների բուրգը, որը կքննարկվի ավելի ուշ։

Մարդկանց մասնագիտական ​​պարամետրեր, որոնցից կախված է պատվիրակության հաջողությունը

Խոսքը այն պարամետրերի մասին է, որոնք ունեն պատվիրակության սխեմայի մասնակիցները՝ առաջնորդը և ենթական (ավելի ընդհանուր իմաստով՝ առաջադրանք նախաձեռնող և կատարող), և որոնցից կախված կլինի պատվիրակության որակն ու արդյունքը։

Անձնական պարամետրերը (օրինակ՝ հոգեբանական վիճակ, տրամադրություն) նույնպես կարևոր են, բայց սա առանձին թեմա է (ավելի շատ հոգեբանների համար), ուստի ես կկենտրոնանամ մասնագիտական ​​պարամետրերի վրա, որոնք տեղին կլինեն պատվիրակության տեխնոլոգիայի քննարկման ժամանակ։

Մենեջերի մասնագիտական ​​պարամետրերը

• «Ինչպես պատվիրակել» տեսության իմացություն;
• Գործնականում պատվիրակության փորձ;
• մենեջերի որակավորում (որքան բարձր է, այնքան ավելի շատ տեխնոլոգիաներ են կատարվում «բավարար» և առանց տեսական գիտելիքների).
• պրոքսիմալ զարգացման տարածք;
• որոշակի մասնագետի հետ աշխատելու փորձ.

Ստրկության ընտրանքներ

• պրոֆեսիոնալիզմ որպես մասնագետ;
• պատվիրակության շրջանակներում առաջադրանքների կատարման փորձ.
• պրոքսիմալ զարգացման տարածք;
• կոնկրետ ղեկավարի հետ աշխատելու փորձ:

Ինչպես նկատել եք, համատեղ աշխատանքի փորձը կարող է էապես ազդել պատվիրակության որակի վրա։ Դրա հետևում թաքնված է առաջնորդի և ենթակայի «աշխարհայացքների համաժամացման» աստիճանը ընդհանուր աշխատանքային արժեքների և պահանջների շրջանակներում։

Եթե ​​համաժամացումը ավարտված է, ապա որակյալ առաջադրանքի կատարման հավանականությունը մեծապես մեծանում է: Իրոք, այս դեպքում ենթակաների համար շատ ավելի հեշտ կլինի «հրամայել իրեն առաջնորդի անունից» այն իրավիճակներում, երբ նա ստիպված կլինի օգտագործել իր լիազորությունները: Ինչպե՞ս արագացնել «աշխարհի նկարների համաժամացումը»: Արժեքներն ու ընդհանուր սկզբունքները կօգնեն դրան։

-ի սկզբունքները

Արժեքներն ու սկզբունքները կարելի է երկար քննարկել, երբ արդեն իսկ ստացվել է առաջադրանքի անբավարար արդյունք։ Աշխատանք կատարելիս նրանց «շոշափելն» էլ ավելի դժվար է։ Եվ ամենակարեւորը՝ շատ ռեսուրսային:

Սա նշանակում է, որ ցանկալի է նախօրոք ձևավորել ընդհանուր սկզբունքներ և արժեքներ՝ նախքան առաջադրանք հանձնելը։ Ես խորհուրդ եմ տալիս ստուգել աշխատակցի պատրաստակամությունը հարցազրույցի փուլում գոնե բառերով կիսվելու համար: Այս մասին ավելին «» հոդվածում։ Հակառակ դեպքում դուք կարող եք հայտնվել մի իրավիճակում, երբ ձեզ համար չափազանց դժվար կլինի համաձայնության գալ ընդհանուր արժեքների շուրջ։

Դրվագ ReStori ընկերության սեփականատեր Ալեքսեյ Պետուխովի անձնական պրակտիկայից

Յուրաքանչյուր սեփականատեր փորձում է հանձնարարել առաջադրանքները, որպեսզի բարձրացնի արդյունքի արդյունավետությունը և ազատի իր ժամանակը ավելի կարևոր բաների համար: Եվ ամեն անգամ այլ կերպ է ստացվում։

Ես օրինակ բերեմ իմ սեփական փորձից. Վաճառքի բաժնի ղեկավարի առջեւ բարդ խնդիր եմ դրել. Մեկ ամիս անց առաջադրանքն ավարտվեց։ Տխուր է, բայց պատահում է։ Ժամանակ կորցրած ու ոչ մի արդյունք։

Կատարել է առաջադրանքի վերլուծություն. Բաժանեք այն կոնկրետ պարզ քայլերի: Հստակ գործողություններով, հսկողության կետերով և ժամկետներով այս պլանը փոխանցվել է աշխատակցին։ Արդյունքը չուշացավ.

Նախքան պատվիրակելը, դուք պետք է համոզվեք, որ դուք և աշխատողը նույն պատկերացումն ունեք վերջնական արդյունքի և առաջադրանքը կատարելու գործողությունների մասին:

«Ռեստոր» ընկերության սեփականատեր

Ընկերությունում սկզբունքների և արժեքների բուրգ

«Աշխարհի պատկերը սինխրոնիզացնելը» հնարավոր չի լինի կառավարել որոշ ընդհանուր սկզբունքներով։ Դրա համար էլ ընդհանրական են, որ նկարագրում են միայն «հիմքը»։ Նոր արտադրական գծի մեր օրինակում ընդհանուր սկզբունքները կարող են լրացվել ավելի նեղով. Ծրագրի կառավարման սկզբունքներ; գնումների ընթացքում մատակարարների հետ բանակցություններ. արտադրամասի սարքավորումներ և այլն:

Լրացուցիչ սկզբունքներ մշակելիս նկատի ունեցեք, որ դրանք պետք է հիմնված լինեն հիմնականների վրա և չհակասեն դրանց։

Սկզբունքների բուրգը «Բաց ստուդիայի» օրինակով.

1. ամենաբարձր մակարդակով - Կանոնավոր կառավարման յոթ սկզբունքներ Ալեքսանդր Ֆրիդմանից. Նրանց մասին մանրամասն «» հոդվածում։
2. Հետագա - Հաճախորդների համար աշխատանքի կատարման ընդհանուր սկզբունքները
   • Աշխատանքը սկսելուց առաջ անհրաժեշտ է պատվիրատուի հետ համաձայնեցնել նպատակները, աշխատանքը պետք է ավարտվի հաճախորդի նպատակներին հասնելու համար:
   • Գործընթացը պետք է կառուցվի այնպես, որ այն շահավետ լինի հաճախորդին (հնարավորինս առավելագույնի հասցնել «որակ/աշխատանքի ծավալ» հարաբերակցությունը):
3. Հաջորդ մակարդակը - հաճախորդների հետ շփման սկզբունքները. Օրինակ՝ մի փոքրիկ հատված Open Studio-ի փաստաթղթերից.
   • Բողոքների ստացման դեպքում դրանք վերաբերվեք որպես ընկերության բիզնես գործընթացների արդյունավետությունը բարձրացնելու հնարավորություն։ Հետեւաբար, ուշադիր սովորեք փաստերը: Խուսափեք այնպիսի մտքերից, ինչպիսիք են « Հաճախորդն է մեղավոր, ես զգուշացրել եմ«. Փոխարինեք դրանք « ինչպես կարող եմ հաջորդ անգամ նմանատիպ իրավիճակում տեղեկատվություն փոխանցել, որպեսզի Հաճախորդը հասկանա ինձ”.
   • Բոլոր բանավոր պայմանագրերը պետք է հաստատվեն Հաճախորդի կողմից էլեկտրոնային փոստով գրավոր:
   • Եթե ​​ընկերության որևէ գործընթաց անհարմար է Հաճախորդի համար, ապա այս գործընթացում օգուտներ գտեք Հաճախորդի համար և փոխանցեք նրան: Կամ, եթե նման առավելություններ չկան կամ անհարմարությունների համեմատ դրանք փոքր են, ապա նախաձեռնեք գործընթացի փոփոխություն/չեղարկում:

Բոնուս ուշադիր ընթերցողների համար. Open Studio-ի հաճախորդների հետ աշխատելու ընդհանուր սկզբունքներ

Ցանկանու՞մ եք ստանալ հաճախորդների սպասարկման իրական սկզբունքների նմուշ, որը կօգնի ձեզ մշակել նմանատիպ փաստաթուղթ ձեր ընկերության համար:

Հետևեք 2 պարզ քայլին.

1) Թողնել մեկնաբանությունՀոդվածին հենց ներքևում, ինչպես սքրինշոթում՝ հղումով․ https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Նկարագրեք կոնկրետ օրինակ ձեր պատվիրակության փորձից՝ ձեր ձախողման կամ հաջողության մասին):
2) Ներկայացրեք հարցումՀաճախորդների հետ աշխատելու ընդհանուր սկզբունքների օրինակ ստանալ իմ անձնական սոցիալական մեդիայի հաշիվների միջոցով (անձնական հաղորդագրության միջոցով).

Պատվիրակության հիմնական կատարողականի ցուցանիշները

Հիշեցնում եմ, որ պատվիրակությունը ղեկավարի պատասխանատվության տիրույթում գտնվող առաջադրանքի փոխանցումն է։ Տրամաբանությունը թելադրում է, որ ղեկավարը պետք է ձգտի ամեն ինչ պատվիրակել։ Բայց արդյո՞ք «պատվիրակությունը հանուն պատվիրակության» արդյունավետ կլինի։ Սա կպահանջի քննարկել հետևյալը պատվիրակության կատարողականի ցուցանիշները:

• Չափիչ թիվ 1. տնօրենի կողմից պատվիրակված առաջադրանքին մասնակցելու համար ծախսված ժամանակը(պետք է նվազի դինամիկան առաջադրանքից առաջադրանք. և՛ կրկնության և միատեսակության, և՛ կատարողի փորձի և որակավորումների աճի պատճառով):
• Չափիչ թիվ 2. հնարավոր առավելություններ.նմանատիպ առաջադրանքների պատվիրակման ժամանակը կրճատելու ունակություն. տեխնոլոգիաների զարգացման հնարավորություն; աշխատողների մոտիվացիա; մենեջերի և աշխատողի մասնագիտական ​​պարամետրերի աճ (վերը նշված); միավորի/ընկերության գործունեությունը ծավալելու ունակություն և այլն:
• Ցուցանիշ թիվ 3:կատարված առաջադրանքի արդյունքի որակական պարամետրերի շեղման աստիճանը տվյալ/պահանջվողներից (ժամանակի ընթացքում պետք է նվազի).

Առաջադրանքի ժամանակը արդյունավետության հիմնական ցուցանիշն է

Այսպիսով, եթե այն ժամանակը, որը կառավարիչը կանցկացնի պատվիրակելու համար, գերազանցում է առաջադրանքի ինքնուրույն կատարման ժամանակը, և դրական ազդեցությունը չի փոխհատուցում դա, ապա այո, սա այն դեպքն է, երբ առաջադրանքը պետք է կատարվի ինքներդ: Մեկ նախազգուշացումով. Դուք կարող եք դա անել միայն ժամանակի որոշակի կետում (այսինքն՝ դա արեք ինքներդ հիմա, բայց դուք պետք է մտածեք, թե ինչ է պետք անել ապագայում պատվիրակելու համար):

Իմ կարծիքով, դուք կարող եք պատվիրակել ցանկացած խնդիր, բացառությամբ ընտանիքի և ընկերների հետ ժամանակ անցկացնելու: Այո, կան ռեսուրսների սահմանափակումներ՝ ֆինանսական, մարդկային և այլ, ինչպես նաև ռեժիսորի և կատարողի մասնագիտական ​​պարամետրերը (պարամետրերը քննարկվեցին վերևում):

Հետևաբար, մենեջերի (և առաջին հերթին սեփականատիրոջ) խնդիրն է հեռացնել ռեսուրսների սահմանափակումները, բարելավել իր պարամետրերը, գտնել մեծ պարամետրերով մարդ կամ «աճել» նրանցից, ովքեր արդեն աշխատում են նպատակային վերապատրաստման և պրակտիկայի միջոցով:

Նշված որակի պարամետրերից շեղման աստիճանի վրա ազդելու կարևորության մասին

Պատվիրակության կատարողականի չափումներ» որակի պարամետրերի շեղման աստիճանը«և» տնօրենի հանձնարարված առաջադրանքին մասնակցելու համար ծախսած ժամանակըսերտորեն փոխկապակցված են միմյանց հետ.

Եթե ​​ղեկավարը պատշաճ ուշադրություն չի դարձնում ստանդարտներից և պահանջներից շեղումների վրա, նրան ոչ այնքան հաճելի հետևանքներ են սպասվում.

1. Պատվիրակված առաջադրանքները մենեջերի համար շատ ավելի շատ ժամանակ կպահանջեն դրանց մասնակցելու համար (այս դեպքում նվազում է նաև պատվիրակման արդյունավետությունը, և կրկին մենեջերը ավելի շատ «փորփրում է RAM-ը»):
2. Լուրջ և կարևոր գործեր պատվիրակել հնարավոր չի լինի, քանի որ նրանց համար չափազանց կարևոր է տվյալ պարամետրերից շեղումները։
3. Կառավարիչը ստիպված կլինի անընդհատ հասկանալ մանրուքները (ինչը նշանակում է, որ ժամանակ չի մնա միավորը զարգացնելու, դրանում կամ ընկերությունում աշխատանքային գործընթացները բարելավելու համար):

Ես նաև տալիս եմ հնարավոր պատճառների ցանկը, թե ինչու է կառավարիչը զիջումների գնում պատվիրակված առաջադրանքի արդյունքները ստուգելիս պահանջներին և չափանիշներին համապատասխանելու համար (հուսով եմ, որ ցուցակը կօգնի ձեզ գտնել այդ պատճառները և վերացնել դրանք):

1. Նախնական նվազեցնելով պահանջվող արդյունքների նշաձողըառաջնորդի կողմից։ « Թող մի կերպ դա անեն, և դա ավելի լավ է, քան ես ինքս դա անեմ«. Գումարած՝ մանր մարդ թվալու ցանկություն չունենալը:
2. Ժամանակ խնայելու ցանկություն. Արդյունքը հիմնականում գոհացուցիչ է։ « Ի՞նչ ենք մենք հիմա փորելու, երբ արդեն պետք է այլ գործեր անենք։”
3. Ծուլություն. Այո, ավելի ճշգրիտ արդյունք ստանալու համար երբեմն անհրաժեշտ է լրացուցիչ ջանքեր գործադրել։ Առաջնորդը «լարվելու» իմաստ չի տեսնում, քանի որ. չի հաշվարկում, թե դա ինչ հետեւանքների կհանգեցնի։
4. Խնդրի հայտարարության անճշտությունմենեջերի կողմից (մենեջերի անբավարար կառավարչական որակավորումների, մուտքային տվյալների և արդյունքների միջև փոխհարաբերությունների չհասկանալու պատճառով և այլն)
5. Պաշտոնական սկզբունքների բացակայությունոչ ստանդարտ առաջադրանքների և բնորոշ առաջադրանքների կատարման ստանդարտների համար, մեծ անորոշության գործոն: Դարձյալ դրանցով զբաղվելու ժամանակ չկա կամ պարզ չէ, թե ինչպես։
6. Հնարավոր է նաև գործոններկապված մենեջերի նկատմամբ աշխատողների գերակայության, ընտրովիության ընդհանուր կորպորատիվ մշակույթի, կատարողների ցածր որակավորման և այլնի հետ:

Իրադարձություններ, որոնք տեղի են ունենում, երբ հանձնարարված առաջադրանքը կատարվում է (երեք դաս)

Ենթադրենք, մենք գիտենք, թե ինչպես հասնել ավարտված առաջադրանքի արդյունքի որակի ընդունելի մակարդակի (ինչպես ազդել դրա վրա, կնկարագրվի «Քայլ առ քայլ պատվիրակության ալգորիթմ» հաջորդ հոդվածում): Այս դեպքում պատվիրակող ղեկավարի հետապնդած ամենակարեւոր նպատակը կլինի նվազագույնի հասցնել առաջադրանքը նախաձեռնողի կողմից պատվիրակված առաջադրանքի կատարման վրա ծախսված ժամանակը. Դրան հասնելու համար անհրաժեշտ է իրադարձության մոդել:

Պատվիրակված առաջադրանքի կատարման ընթացքում կարող են առաջանալ իրադարձությունների 3 դաս (շեղումներ).

1. Առաջին դաս՝ Պլանավորված միջոցառում. Դա նախատեսված էր առաջադրանքի սկզբնական պլանով (հնարավոր է որպես ռիսկ, հնարավորություն, ճյուղ և այլն), որպեսզի կատարողի գործողությունները նախապես ծրագրված լինեն և հնարավոր լինի կատարել նրա կողմից՝ առանց տնօրենի մասնակցության։
2. Երկրորդ դաս՝ ՊԱՏՎԻՐԱԿՎԱԾ միջոցառում. Նախատեսված չէր, բայց կատարողի իրավասությունները, հմտությունները և մասնագիտական ​​այլ պարամետրերը թույլ են տալիս լուծում գտնել՝ առանց առաջադրանքի նախաձեռնողին գործընթացին ներգրավելու։ Որպեսզի կատարողը արձագանքի նման իրադարձություններին առանց տնօրենի մասնակցության, պահանջվում է լիազորություն պատվիրակել.
3. Երրորդ դաս՝ INTERRUPT միջոցառում. Միջոցառումը ՉԻ կանխատեսվել և պահանջում է առաջադրանքը նախաձեռնողի արձագանքը (և լուծման ճանապարհը նշելու և, հնարավոր է, ուղղակի մասնակցություն առաջադրանքի աշխատանքին):

Ինչպես «կոտրել» իրադարձությունների Բերմուդյան եռանկյունին

Առաջին անգամ կատարվող առաջադրանքների համար հնարավոր է կազմել գործողությունների մանրամասն ծրագիր, որը հաշվի է առնում բոլոր տարբերակները միայն համեմատաբար պարզ առաջադրանքների համար:

Եթե ​​գործընթացը/խնդիրն ունի բազմաթիվ տարբերակներ չպլանավորված ճյուղերի համար, ապա երաշխավորված են զգալի թվով չնախատեսված իրադարձություններ (2 և 3 դասեր): Այո, ինչ ասել. Նույնիսկ բացարձակ գծային գործընթացների համար (օրինակ, « լվանալ բաժակը»), կարող է լինել անսպասելի իրադարձություն, ինչպիսին է. Ես քայլում էի միջանցքով և հանդիպեցի մի հաճախորդի, ով սկսեց ինձ ռմբակոծել նախագծի վերաբերյալ հարցերով”.

Պահանջվա՞ծ է արդյոք այս դեպքերում ղեկավարի (առաջադրանքի մենեջերի) միջամտությունը։ Ի վերջո, դա կբերի նրա ժամանակի վատնմանը: Այստեղ է, որ օգնության է հասնում իմ ասած «Սկզբունքների բուրգը»: Որքան լավ դրանք գրվեն և հասկանան աշխատակիցները (ոչ միայն բառերով, այլ նաև գործնականում), այնքան ավելի հավանական է, որ միջոցառումը դասակարգվի որպես «ՊԱՏՎԻՐԱԿՎԱԾ»: Սա նշանակում է, որ առաջադրանքը նախաձեռնողի մասնակցությունը պարտադիր չէ ( օրինակին հավելումելնելով «աշխատանքային հարցերի քննարկման սկզբունքներից»՝ աշխատողը խնդրում է հաճախորդին գնալ իր հետ գրասենյակ, որպեսզի դրանք լուծվեն աշխատանքային միջավայրում և շտկվեն):

Առաջնորդի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել «Ընդհատվող» դասի իրադարձությունների քանակը

Մենեջերի խնդիրն է նվազագույնի հասցնել «INTERRUPTING» դասի միջոցառումների քանակը և դրանց հետ աշխատելու համար ծախսված ժամանակը: Դա պետք է արվի՝ իրադարձությունները «Ընդհատվող» դասից տեղափոխելով «ՊԱՏՎԻՐԱԿՎԱԾ» և «ՊՐԱՀԱՆԳՎԱԾ» դասեր: Ինչպես դա անել, դուք կսովորեք իմ հաջորդ հոդվածից, որը կպարունակի «Քայլ առ քայլ պատվիրակության ալգորիթմը»: Դրա համար նա, ըստ էության, պետք է։