Tujuan dan prinsip pendelegasian kekuasaan. Apa yang dimaksud dengan pendelegasian wewenang? Proses pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi disebut?

Banyak manajer percaya bahwa manajemen perusahaan seharusnya hanya bersifat pribadi. Jika tidak, hal-hal tidak akan pernah lepas dari tanah. Ini adalah posisi yang salah, berikut ini, bisnis bisa sangat dirugikan. Ada yang namanya pendelegasian wewenang. Dan jika Anda mengelola proses ini dengan bijak, maka itu hanya akan menguntungkan organisasi mana pun.

Anda dapat mendelegasikan:

• pekerjaan rutin dan persiapan;
• memecahkan masalah pribadi dan tidak terlalu signifikan;
• aktivitas pikiran sempit.

Namun, memiliki kemampuan untuk mendelegasikan wewenang kepada karyawan, manajer harus mengambil solusi dari banyak tugas manajerial. Daftar ini mencakup penyelesaian masalah rahasia dan penting secara strategis, serta bekerja dengan tugas-tugas yang memiliki tingkat risiko tinggi, dan semua yang berada di luar ruang lingkup peraturan dan tradisi perusahaan yang ada.

Pendelegasian wewenang kepada bawahan tidak mungkin dilakukan jika diperlukan:

• menentukan tujuan;
• membuat keputusan penting;
• mengembangkan kebijakan perusahaan;
• mengawasi bawahan;
• bekerja pada motivasi karyawan;
• melakukan tugas berisiko;
• bekerja pada kasus luar biasa dan tidak biasa;
• menyelesaikan masalah rahasia.

Untuk apa pendelegasian wewenang? Tujuan dari proses ini adalah untuk mengalihkan sebagian tanggung jawab kepada bawahan dan meluangkan waktu untuk pekerjaan yang lebih penting. Penting juga untuk menentukan hak-hak karyawan dan tingkat tanggung jawab mereka dalam memecahkan masalah tertentu.

Pendelegasian memiliki manfaatnya

• bos punya waktu untuk menyelesaikan masalah yang membutuhkan partisipasi pribadi;
• manajer mendapat kesempatan untuk fokus pada pemecahan masalah strategis, mengembangkan rencana untuk pengembangan organisasi;
• pekerja aktif dengan kemampuan kreatif menerima motivasi tambahan dan kesempatan untuk menjalani pelatihan;
• karyawan dapat naik tangga karir.

Efektivitas pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi tidak diragukan lagi, tetapi tidak setiap pemimpin menggunakan metode kerja ini. Alasannya mungkin sebagai berikut:

• manajer meragukan profesionalisme bawahannya, takut keadaan bisa menjadi lebih buruk;
• takut kehilangan kekuasaan dan bahkan posisi;
• sama sekali tidak mempercayai karyawan;
• takut salah tafsir atas tindakannya baik oleh rekan kerja maupun atasan.

Jika ada banyak pekerjaan, dan sangat tidak cukup waktu untuk menyelesaikannya, banyak yang menyesal karena hanya ada 24 jam dalam sehari. Tetapi ada orang yang entah bagaimana secara ajaib berhasil mengatasi tugas mereka, membantu orang lain, dan bahkan menyisakan waktu untuk istirahat yang baik. Sebenarnya, rahasianya di sini sederhana: mereka fasih dalam sistem manajemen pendelegasian wewenang.

Tingkat delegasi

Agar teknik ini berhasil, semuanya harus dilakukan secara bertahap. Jika Anda melompat dari prinsip "Saya memutuskan segalanya sendiri" ke prinsip "biarkan orang lain memutuskan segalanya", maka segalanya bisa menjadi jauh lebih buruk. Proses ini memiliki beberapa langkah perantara.

Jürgen Apello, penulis buku Management 3.0, mengusulkan metode pendelegasian wewenang, yang dengannya transisi semacam itu dapat dilakukan dengan cukup sederhana dan tanpa rasa sakit. Selain itu, tidak ada ketidaknyamanan baik bagi pemimpin maupun bawahannya.

Menurut Jurgen Apello, ada 7 tingkatan pendelegasian wewenang:

1. Beritahu (pesan). Pada tingkat pendelegasian wewenang ini, manajer, berdasarkan motivasinya sendiri, membuat keputusan. Bawahan harus melaksanakannya tanpa diskusi.
2. Jual (jual, jelaskan). Alasan keputusan tersebut dijelaskan kepada karyawan. Selain itu, mereka bahkan mungkin bertanya mengapa kasus ini akan dibangun dengan cara ini. Kekhawatiran anggota tim juga dapat didengarkan. Namun, keputusan tersebut tidak dapat dibatalkan. Model bisnis ini membantu karyawan memahami bahwa suara mereka penting dan memotivasi mereka untuk terus bekerja. Juga, orang belajar memahami apa yang mendorong pihak berwenang.
3. Konsultasikan (konsultasi). Tingkat pendelegasian wewenang ini menyiratkan bahwa, sebelum membuat keputusan, pemimpin membagikan pemikirannya sendiri tentang masalah ini dengan bawahan, meminta orang untuk mengungkapkan pemikiran mereka. Perilaku tersebut menunjukkan karyawan bahwa pendapat mereka dihormati, mereka mulai merasa terlibat dalam urusan perusahaan. Di masa depan, sudut pandang karyawan benar-benar diperhitungkan, tetapi bagaimanapun juga, keputusan dibuat secara independen.
4. Setuju (setuju). Manajer mengatur proses diskusi, di mana setiap karyawan mengekspresikan posisinya. Keputusan dibuat bersama, tetapi di bawah bimbingan bos, yang menyimpulkan hasil di akhir percakapan.
5. Menyarankan (merekomendasikan). Pada tingkat pendelegasian wewenang ini, karyawan diundang untuk mengambil keputusan sendiri, tetapi rekomendasi dibuat terlebih dahulu. Pemimpin hanya mengungkapkan pemikirannya tentang masalah ini, dan tim memutuskan segalanya.
6. Menanyakan (mencari tahu). Tidak ada saran dari manajemen. Anggota tim bekerja sama untuk menemukan solusi dan kemudian hanya melaporkannya.
7. Delegasi (delegasikan). Inisiatif sepenuhnya ada di tangan karyawan. Mereka membuat keputusan dan kemudian mengimplementasikannya. Bos diam-diam sibuk dengan hal-hal penting lainnya.

Tingkat pendelegasian wewenang oleh kepala dibangun di atas prinsip peningkatan. Karyawan semakin terlibat dalam proses pengambilan keputusan, dan kontrol dari luar, sebaliknya, semakin berkurang. Jika kontrol dikurangi secara bertahap, maka dengan memberikan inisiatif ke tangan tim, Anda bisa merasa kurang lebih nyaman. Keyakinan bahwa keputusan yang dibuat oleh karyawan adalah benar diperkuat oleh fakta bahwa Anda telah melalui perjalanan panjang bersama dari tingkat pertama hingga tingkat ketujuh, dan orang-orang telah berhasil mempelajari kemandirian. Selain itu, selama bekerja bersama ke arah ini, bawahan dapat memahami apa yang sebenarnya diharapkan pemimpin dari mereka.

Mengelola pergerakan melalui tingkat pendelegasian wewenang paling mudah dilakukan dengan menggunakan dewan delegasi khusus. Untuk melakukan ini, Anda perlu menggambar tabel. Kolom pertama berisi daftar masalah, proses bisnis, atau fungsi yang memerlukan perhatian. Satu baris - satu tugas, wewenang untuk menyelesaikan yang Anda rencanakan untuk ditransfer. Tujuh kolom yang tersisa dicadangkan untuk tingkat delegasi yang dijelaskan di atas. Di masing-masing kolom ini, perlu untuk menunjukkan di mana dari tujuh tingkat pendelegasian wewenang saat ini berada untuk setiap proses bisnis tertentu, dan juga untuk memasukkan siapa yang sebenarnya terlibat dalam menyelesaikan tugas.

Dari tabel biasa, Anda dapat membuat sesuatu seperti matriks visual. Untuk melakukan ini, di sel yang diinginkan (tingkat delegasi + pertanyaan pekerjaan), Anda cukup meletakkan foto karyawan yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu. Tingkat pendelegasian wewenang tidak akan sama di mana-mana, menyamai di suatu tempat "satu", dan di suatu tempat "tujuh". Dewan semacam itu dikeluarkan tidak hanya untuk kepala, tetapi juga untuk staf organisasi. Saat Anda belajar mendelegasikan wewenang dan kesiapan anggota tim untuk bekerja secara mandiri, tingkat kepercayaan pada orang lain juga akan meningkat. Dan ini berarti foto karyawan yang bertanggung jawab untuk proses bisnis tertentu secara bertahap akan bergerak ke arah dari tingkat pertama ke tingkat ketujuh. Contoh ilustratif seperti itu selalu memiliki efek yang baik pada motivasi staf, membuat proses lebih mudah dikelola.

Bagaimana mengatur pendelegasian wewenang yang efektif

Pemimpin harus mampu mendistribusikan tugas-tugas ke dalam yang dia selesaikan sendiri, dan yang dia percayakan kepada bawahan. Pendelegasian wewenang melibatkan penetapan tujuan khusus untuk manajer, serta memberdayakan seseorang dengan tugas dan hak untuk mencapainya.

Pendelegasian wewenang tidak dapat efektif kecuali prinsip-prinsip berikut dipatuhi:

• rentang kendali;
• kewajiban tetap;
• korespondensi tugas dan hak yang diberikan;
• pengalihan tanggung jawab ke tingkat serendah mungkin;
• pelaporan penyimpangan.

Rentang kendali. Jumlah karyawan yang melapor langsung ke satu manajer harus optimal. Bagan di bawah ini menunjukkan definisi kisaran yang paling menguntungkan:

Jika bos sama sekali tidak memiliki bawahan, maka itu terlalu mahal. Sebaliknya, ketika jumlah bawahan keluar dari skala, maka mustahil untuk mencapai pemimpin. Dalam hal ini, biaya menunggu meningkat. Rentang kendali optimal ditentukan oleh total biaya.

Kewajiban tetap. Manajer yang mendelegasikan wewenang kepada karyawan mana pun tidak sepenuhnya dibebaskan dari tanggung jawab untuk memecahkan masalah. Dia dibagi menjadi dua. Seorang anggota tim bertanggung jawab kepada atasannya, dan dia harus melaporkan pekerjaan yang dilakukan kepada karyawan yang lebih tinggi. Hanya orang yang meletakkan tugas ini atau itu di hadapan pemimpin yang dapat membebaskannya dari tanggung jawab.

Pemenuhan hak dan kewajiban. Skala mereka harus proporsional. Jika seseorang tidak memiliki cukup hak untuk melakukan tugas, dia tidak akan dapat melakukan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Transfer tanggung jawab untuk pekerjaan ke tingkat manajemen serendah mungkin. Jika tugas dapat diselesaikan oleh bawahan, maka sangat penting untuk mendelegasikan wewenang kepada mereka, dan tidak melakukan semuanya sendiri. Sebaliknya, fokuslah pada masalah yang lebih penting.

Pelaporan varians. Jika ada penyimpangan dalam pekerjaan, atau baru muncul, karyawan harus segera melaporkannya kepada atasannya. Tidak peduli itu negatif atau positif.

Tujuan pendelegasian wewenang adalah untuk membebaskan bos dari rutinitas sehari-hari, serta banyak urusan lain untuk mengelola perusahaan. Jika teknik bekerja sebagaimana mestinya, maka pemimpin tidak akan terganggu pada beberapa masalah kecil dan mengoordinasikan tindakan apa pun, bahkan yang paling tidak penting. Akan ada jauh lebih sedikit pertemuan, dan manajer akan dapat fokus pada tanggung jawab intinya.

7 Prinsip Pendelegasian yang Terampil

Pembentukan tim.

Agar bisnis Anda berkembang dengan sukses, Anda perlu membuat tim yang baik. Tentu saja, itu harus mencakup profesional sejati. Tetapi ada hal yang sama pentingnya: suasana di dalam tim harus paling menguntungkan.

Agar pendelegasian wewenang tidak menimbulkan kesulitan, Anda perlu:

• menunjuk deputi yang bertanggung jawab untuk bidang tertentu dari kegiatan perusahaan: keuangan, komersial, personel, dll .;
• temukan orang-orang yang bermotivasi ideologis, giat, dan kreatif untuk posisi ini.

Orang-orang seperti itu dapat didelegasikan dengan sedikit atau tanpa risiko. Perusahaan Anda tidak hanya akan menjadi sukses, tetapi juga, dalam arti tertentu, mengembangkan diri.

Saat memilih deputi yang sesuai dengan siapa Anda ingin mendelegasikan wewenang manajerial, bertindaklah sesuai dengan prinsip-prinsip yang dijelaskan di bawah ini. Ingatlah bahwa ini bukan tentang mempekerjakan karyawan biasa, tetapi tentang menemukan eksekutif senior yang akan mengawasi area aktivitas tertentu. Selain itu, kepala yang bertanggung jawab penuh atas pekerjaan departemen juga harus memiliki hak yang sesuai. Jika dia secara pribadi dapat memecat karyawan dan merekrut orang baru, maka jika kinerja departemen tidak memuaskan, dia tidak akan dapat menyalahkan semua bawahan.

Perendaman bersama dalam pekerjaan.

Kandidat dipilih dan menjabat. Tetapi masih terlalu dini untuk mendelegasikan wewenang kepadanya. Pertama, Anda perlu bekerja sama, mentransfer pengetahuan dan keterampilan Anda kepada seseorang. Mungkin perlu beberapa bulan bagi seorang deputi untuk mencapai kecepatan. Perendaman dapat terjadi dengan cara berikut:

1. Departemen Keuangan. Serahkan perkembangan praktis yang sudah jadi kepada deputi dan bagikan pengalaman pribadi Anda. Jika Anda memiliki keterampilan untuk bekerja sebagai direktur keuangan, ini pasti akan membantu.
2. layanan TI. Departemen keuangan dan layanan TI dapat digabungkan dengan mudah. Apalagi itu hanya akan menguntungkan perusahaan. Faktanya adalah ketika menyusun laporan dalam program 1C, jauh dari semua pemodal mengerti dari mana data itu berasal. Karyawan tahu bagaimana segala sesuatu terjadi, tetapi mereka tidak dapat mengetahui apakah semuanya benar-benar demikian. Oleh karena itu, penting untuk mengadakan pertemuan dengan tim dan mensimulasikan kemungkinan keadaan saat menghitung indikator keuangan. Kita harus bersama-sama mencari tahu: faktor-faktor yang mengganggu perhitungan yang benar; faktor yang secara fundamental dapat mengganggu perhitungan perangkat lunak. Segera setelah pemodal memahami prinsip-prinsip program, mereka sendiri akan dapat merumuskan persyaratan untuk memelihara dokumen utama. Alasan seperti "kami bekerja dengan apa yang dikeluarkan program, dan jika datanya salah, orang-orang TI yang harus disalahkan" tidak akan berfungsi lagi. Pemodal harus menetapkan urutan sistem, dan spesialis departemen TI akan memastikan kelancarannya.
3. Layanan manajemen personalia. Sebelum mendelegasikan wewenang kepada kepala layanan manajemen personalia, jelaskan kepadanya persyaratan Anda untuk karyawan. Misalnya, dalam diri seseorang, kejujuran dan keterbukaan penting bagi Anda. Deputi harus menyampaikan informasi ini kepada karyawan. Jika seseorang tidak menyukai kondisi seperti itu, maka lebih baik baginya untuk berhenti.

Kebijakan yang keras seperti itu harus ditempuh untuk menghindari situasi yang biasa terjadi di banyak perusahaan, ketika seorang direktur baru mengunjungi berbagai divisi perusahaan dan mengajukan tuntutannya, tetapi begitu dia pergi, semuanya kembali normal, karena tidak bagi karyawan untuk menyamarkan kelemahan selama kunjungan tenaga kerja khusus.

Untuk mencegah hal ini terjadi, sebaiknya usahakan untuk mengunjungi divisi-divisi perusahaan sesering mungkin, meskipun banyak hal penting lainnya. Perlu bahwa selama bulan-bulan pertama para pemimpin dan karyawan bagian ini menyadari bahwa direktur di sini bukan untuk mencari kekurangan dan mengatur pakaian, tetapi untuk membantu. Jika dilakukan dengan benar, orang akan berhenti waspada terhadap kunjungan Anda. Dan, mungkin, mereka bahkan akan menunggu mereka, mengetahui bahwa jika dibutuhkan, mereka akan dibantu.

Bagaimanapun, alur kerja dapat dibangun hanya setelah Anda benar-benar yakin bahwa tim Anda sudah siap.

Kemampuan melihat tujuan utama.

Pengganti yang dapat didelegasikan dengan aman harus menjadi direktur mini dari layanan mereka. Orang-orang ini hanya perlu menyuarakan tujuan perusahaan, dan mereka akan segera mulai bekerja ke arah yang benar, memecah tugas utama menjadi elemen-elemen penyusunnya. Manajer yang kompeten harus memastikan bahwa karyawan tidak mengatakan: "Saya melakukan pekerjaan saya, sisanya bukan untuk saya." Masing-masing harus menjadi roda penggerak dalam satu mekanisme, melakukan segala upaya untuk memastikan bahwa perusahaan tumbuh dan berkembang.

Disarankan untuk mengadakan pertemuan mingguan dengan para deputi Anda. Pada pertemuan-pertemuan ini, perlu untuk meringkas hasil hari-hari terakhir dan mendiskusikan rencana untuk waktu dekat. Jika perlu, dimungkinkan untuk mengumpulkan deputi lebih sering - dua atau tiga kali seminggu, tetapi lebih baik tidak ikut campur dalam pekerjaan mereka, mereka harus mengatasi tugas saat ini sendiri.

Bertanggung jawab atas hasilnya, bukan untuk area kerja Anda.

Ada deputi yang percaya bahwa masalah produksi sama sekali tidak menjadi perhatian mereka, karena mereka hanya pekerja kantoran. Tidak ada gunanya mendelegasikan wewenang kepada orang-orang seperti itu, karena pekerjaan mereka tidak efisien. Mari kita berikan beberapa contoh.

Di salah satu toko milik perusahaan, AC rusak. Para pengunjung tidak senang. Dan kesalahan di sini terletak pada kepala layanan operasional. Merupakan tanggung jawabnya untuk menjelaskan kepada direktur outlet bahwa jika terjadi masalah seperti itu, mereka harus segera menghubunginya untuk penyelesaian masalah tercepat. Dan bahkan jika saat ini satu tukang listrik penuh waktu sedang cuti sakit, dan yang kedua sibuk, direktur layanan operasional setidaknya harus mengeluarkan yang ketiga dari lapangan, yang akan memperbaiki peralatan.

Situasi lain. Toko tidak memiliki jenis produk tertentu. Kesalahan di sini harus ditempatkan pada departemen komersial. Alasan kekurangan barang tidak penting: mereka menjualnya, mobil dengan itu macet di jalan, sesuatu yang lain. Staf departemen penjualan harus segera menyelesaikan masalah ini. Mungkin akan muncul argumen seperti: “Dan jika barangnya tidak ditata?”, “Kami bukan peramal untuk mengetahui di mana mobil dengan produk itu sekarang?” Para pemimpin kepada siapa Anda telah mendelegasikan wewenang hanya berkewajiban untuk bekerja secara efektif. Untuk menghindari situasi yang dijelaskan di atas, kepala departemen komersial perlu memantau setiap hari di monitornya data dari kamera video mengenai tingkat pengisian rak, dan ini harus dilakukan sebelum jam sibuk.

Deputi perlu mengetahui satu kebenaran sederhana: mereka seharusnya tidak memberi tahu Anda tentang masalah, mereka harus menyelesaikannya. Membenarkan kegagalan Anda sendiri itu mudah, tetapi itu terlalu mahal. Siapa pun dapat menjelaskan kegagalan tersebut, tetapi penting untuk memastikan bahwa kegagalan ini pada prinsipnya tidak ada.

Jelaskan bagaimana memprioritaskan

Baik karyawan maupun manajer perlu mempelajari satu aturan dengan hati: layanan pelanggan didahulukan, yang lainnya bisa menunggu. Jika Anda perlu menyelesaikan masalah dengan klien, dan untuk ini Anda harus menunda gaji karyawan, maka biarlah. Aturan seperti itu tidak boleh segera diperkenalkan, tetapi hanya setelah Anda mengerti: tim telah dibentuk, dan hal utama bagi orang-orang Anda adalah bekerja untuk kebaikan perusahaan.

Tunjukkan pada bawahan bahwa Anda adalah pemimpin yang adil.

Mendelegasikan wewenang kepada karyawan, Anda perlu menunjukkan kepada mereka keadilan Anda. Mencapai ini tidak semudah kelihatannya. Semuanya akan berhasil jika Anda mengikuti tiga aturan:

1. Agar seseorang merasakan tanggung jawab yang nyata dan melakukan segala upaya untuk menyelesaikan suatu masalah, yang terakhir tidak boleh dipercayakan kepadanya, tetapi dipercaya. Seorang karyawan yang diminta untuk memecahkan masalah akan memperlakukannya sebagai tugas yang tidak menyenangkan. Dia akan melakukan pekerjaan itu, tetapi tidak sebaik yang dia bisa lakukan sebaliknya.
2. Itu harus dipuji, bukan dicela. Setiap orang memiliki kekurangan, bahkan pekerja paling profesional sekalipun. Dan mereka menjadi sangat terlihat jika seseorang minum, misalnya, di pesta perusahaan. Anda tidak boleh mengingat karyawan yang "membedakan dirinya sendiri" di acara pesta karena keanehannya, lebih baik memuji orang itu untuk pekerjaan yang layak. Perilaku Anda ini akan memungkinkan orang untuk menjadi diri mereka sendiri, tanpa takut dikritik dari luar. Dan mereka akan jauh lebih nyaman untuk diajak bekerja sama.
3. Orang perlu didengarkan, bahkan jika mereka tidak setuju dengan Anda tentang sesuatu. Tidak ada pemimpin yang ideal, cepat atau lambat semua orang membuat kesalahan. Bagaimanapun, pendapat karyawan layak untuk didengarkan, terutama jika menyangkut nuansa pekerjaan. Dalam hal kebijakan perusahaan, bersikaplah tegas dan selalu teguh pada pendirian Anda. Taktik untuk mencapai tujuan dapat dikoordinasikan, tetapi strategi harus tetap sama untuk semua orang.

Akuntansi dan kontrol.

Dalam anggaran tahunan masing-masing perusahaan, indikator yang harus dicapai pada akhir periode yang ditentukan ditetapkan. Selain itu, ada banyak cara untuk mencapai, dan fakta ini memberikan banyak peluang untuk pengembangan.

Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab adalah konsep yang berbeda

Tanggung jawab untuk karyawan terletak hanya untuk tugas-tugas yang dia lakukan secara pribadi, dan bukan untuk yang ditugaskan ke rekan kerja. Seorang spesialis yang bekerja di satu bengkel tidak bertanggung jawab atas kegiatan master di bengkel lain, terutama karena mereka tidak pernah bertemu di tempat kerja dan bahkan tidak terbiasa satu sama lain. Atau bagaimana seorang bawahan dapat bertanggung jawab atas keputusan atasan dalam kasus ketika dia tidak memiliki pengaruh pada mereka?

Banyak manajer suka menyatakan tanggung jawab pribadi mereka untuk setiap orang yang bekerja di perusahaan, atas kesalahan dan kegagalannya. Semua ini tidak ada hubungannya dengan kenyataan. Panggilan untuk bertanggung jawab atas satu penyebab umum juga terdengar, secara halus, tidak tulus.

Faktanya, hampir tidak ada manajer yang siap bertanggung jawab atas segala sesuatu yang terjadi di perusahaan. Ya, itu tidak masuk akal. Sutradara dan wakil-wakilnya tidak dapat mempengaruhi secara mutlak setiap proses produksi dan setiap keputusan, wilayah tanggung jawab mereka tidak mencakup semuanya. Manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahan, sementara mereka sendiri yang mengontrol kemajuan pekerjaan. Tanggung jawab atas hasil, serta ketidakhadirannya, terletak pada orang yang dipercayakan pekerjaan ini.

Ketidakmungkinan tanggung jawab mutlak diilustrasikan dengan baik oleh contoh berikut. Mandor satu perusahaan secara tidak sengaja membakar beberapa transformator mahal, yang menyebabkan perusahaan kehilangan satu juta rubel. Jika Anda meminta manajer pabrik untuk membayar uang untuk kerusakan yang disebabkan oleh orang ini, menurut Anda apa yang akan Anda dengar sebagai tanggapan? Kanan: “Dan di mana saya?”

Prinsip tanggung jawab bersama tidak ada hubungannya dengan akal sehat. Jika Anda mengikuti norma-norma seperti itu, maka Anda dapat mencapai titik absurditas. Bagaimana, misalnya, kepala sebuah perusahaan besar dapat secara pribadi bertanggung jawab atas tindakan setiap karyawan dari ribuan personel yang direkrut?

Dari sini kita dapat menyimpulkan bahwa ada perbedaan besar antara pendelegasian wewenang yang nyata dan yang imajiner. Di bawah masa sekarang, bos hanya bisa disalahkan jika bawahannya melakukan kesalahan karena salah urus.

Anda hanya dapat bertanggung jawab atas hal-hal yang dapat Anda pengaruhi dengan melakukan sesuatu atau, sebaliknya, dengan menjauh.

Ada dua jenis tanggung jawab: untuk tindakan dan untuk kepemimpinan. Dalam kasus pertama, tanggung jawab terletak pada karyawan yang kepadanya wewenang didelegasikan. Dalam kekuasaan ini, seseorang bertanggung jawab atas tindakannya atau kekurangannya.

Tuntutan akan kepemimpinan yang berkualitas datang dari atasan. Manajer juga dapat dianggap bertanggung jawab atas kesalahan bawahan, tetapi hanya dalam situasi yang ditentukan secara ketat:

• mereka mempekerjakan spesialis yang tidak memiliki keterampilan profesional yang sesuai untuk posisi tersebut;
• pekerjaan itu dipercayakan kepada orang yang tidak kompeten;
• informasi tentang tugas karyawan itu tidak benar atau tidak diberikan kepadanya secara penuh: orang tersebut tidak diberi tahu apa yang harus dia ketahui untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya;
• karyawan tidak diberitahu tentang batas-batas wewenangnya, maksud dan tujuan tidak dirumuskan dengan jelas;
• pekerjaan bawahan tidak terkoordinasi dengan baik;
• pemeriksaan acak jelas tidak cukup, hasil kerja karyawan tidak terkontrol dengan baik dalam hal manajerial dan profesional;
• berdasarkan hasil audit, kesimpulan yang diperlukan tidak ditarik;
• tidak ada diskusi dengan karyawan tentang hasil pengendalian.

Adapun manajer menengah (misalnya, kepala departemen), mereka bertanggung jawab atas kepemimpinan dan tindakan. Tanggung jawab atas tindakan menjadi kurang, semakin tinggi posisi yang diduduki seseorang. Tetapi pada saat yang sama, tanggung jawabnya untuk kepemimpinan tumbuh. Prinsip ini juga bekerja dalam arah yang berlawanan: manajer tingkat bawah kurang bertanggung jawab untuk mengarahkan bawahan, tetapi lebih untuk tindakan mereka.

Masalah Pendelegasian Wewenang

Bagi banyak manajer, pekerjaan mengelola menjadi cukup sulit, membutuhkan banyak waktu dan usaha. Jika bos mengalami kesulitan dalam mendelegasikan wewenang, ini terlihat jelas dari luar. Misalnya, selama hari kerja, seseorang menyelesaikan sejumlah besar tugas yang sangat beragam, benar-benar hancur berkeping-keping. Pada umumnya, kepala manajer seperti itu tidak penting. Dia tidak mengatasi pekerjaannya, atau melakukannya dengan merugikan kepentingan pelatihan lanjutan. Selain itu, kesehatannya terganggu, dan keluarga ditinggalkan tanpa perhatian yang layak.

Masalah dengan pendelegasian wewenang muncul karena beberapa alasan. Ini mungkin keengganan psikologis untuk berbagi fungsi mereka dengan bawahan, sistem manajemen yang tidak terorganisir dengan baik di perusahaan (misalnya, dalam pekerjaan kantor), kontrol yang buruk atas pekerjaan karyawan yang telah didelegasikan wewenangnya. Beberapa penyebab masalah tersebut patut dipertimbangkan secara lebih rinci.

Beberapa manajer tidak dapat menerima kenyataan bahwa sesuatu mungkin terjadi dalam organisasi yang tidak mereka ketahui. Keadaan ini dirasakan oleh orang-orang ini sebagai pukulan terhadap otoritas mereka, dan mereka bereaksi terhadap situasi ini dengan agak menyakitkan. Pertanyaan “Mengapa saya tidak tahu?”, “Bagaimana ini bisa dilakukan tanpa berkonsultasi dengan saya?” terus-menerus menyiksa pemimpin seperti itu. Tentu saja, sikap psikologis pihak berwenang seperti itu tidak dapat tidak mempengaruhi bawahan: orang-orang menjadi kurang inisiatif, berusaha mengurangi kewajiban mereka seminimal mungkin, dan dengan dalih sekecil apa pun meminta nasihat kepada pemimpin.

Struktur kegiatan manajerial saat ini tidak menyiratkan perkembangan yang luas dari sistem pendelegasian wewenang. Sembilan persepuluh dari semua data yang digunakan dalam pengoperasian peralatan ditransmisikan melalui otoritas dalam bentuk dokumen. Dan para pemimpin mempertimbangkan sebagian besar dari mereka dua kali: pertama kali - ketika surat-surat tiba, yang kedua - ketika mereka ditandatangani dan dikirim. Di banyak organisasi, tidak ada kepastian tentang hak untuk menandatangani. Dan ini sangat mempersulit pelaksanaan dan pengoperasian sistem pendelegasian wewenang. Secara hukum, kepala diharuskan menandatangani tidak begitu banyak kertas, tetapi hanya 15% dari total aliran dokumen. Ini semua jenis perintah dan laporan, instruksi dan rencana, jenis tindakan dan kontrak tertentu, rekomendasi, dll. Pada kenyataannya, 80, 90, atau bahkan 100% dokumentasi keluar dan internal ada di meja pihak berwenang. Dan butuh waktu yang sangat lama untuk membaca semuanya, memeriksanya, dan memikirkannya kembali.

Sebagaimana disebutkan di atas, salah satu penyebab permasalahan dalam proses pendelegasian wewenang adalah keinginan penguasa untuk selalu waspada terhadap apa yang terjadi. Apalagi keinginan itu seringkali sama sekali tidak masuk akal.

Alasan lain sulitnya pendelegasian wewenang adalah niat pemimpin untuk mencadangkan hak untuk membuat semua keputusan secara mutlak. Keadaan ini, menurut pendapat bos, akan melindunginya dari kemungkinan kesalahan bawahannya. Tetapi aspirasi seperti itu sama sekali tidak menjadi perhatian untuk perbaikan nyata dalam kualitas solusi.

Penyebab kerumitan ketiga adalah mode kemacetan saat ini. Banyak manajer sangat menyadari bahwa sebagian besar masalah kecil dapat diselesaikan oleh bawahan mereka, tetapi memandang dari luar sebagai orang yang sangat sibuk telah menjadi kebiasaan yang tidak boleh dilanggar.

Seringkali, pendelegasian wewenang tidak dapat bekerja secara maksimal karena pengaturan alur kerja yang salah. Banyak bos memberikan tugas kepada bawahan dengan kata-kata atau mencatatnya dalam jurnal kertas. Akibatnya, melacak siapa yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu, serta pada tahap apa pekerjaan itu, menjadi sangat sulit. Tetapi meskipun sistem pendelegasian wewenang diatur dengan benar, Anda perlu memastikan bahwa setiap karyawan dapat melihat pembagian tugas saat ini dan tahapan pelaksanaannya.

Juga, banyak tergantung pada sertifikasi tahunan. Banyak yang merujuk pada prosedur ini dengan sikap meremehkan, tetapi sia-sia. Dengan bantuan sertifikasi, Anda dapat mengidentifikasi potensi karyawan, menilai kualitas pribadi orang, mengetahui aspirasi mereka, dan menentukan kelompok tanggung jawab. Dengan melakukan prosedur seperti itu secara teratur, Anda dapat menyingkirkan pemberat dan merekrut personel baru. Ide utamanya adalah untuk memahami jenis pekerjaan apa yang paling dapat ditangani oleh karyawan ini atau itu.

Saat melakukan tes, Anda perlu memperhatikan faktor psikologis. Orang-orang di posisi yang sama bisa sangat berbeda dalam kualitas batin mereka. Beberapa memiliki ketahanan yang tinggi terhadap stres dan mampu bekerja dalam keadaan force majeure. Yang lain tersesat dalam kurangnya mode waktu, tetapi mereka tidak takut dengan rutinitas atau dokumen, mereka memperhatikan detail dan sangat rajin.

Salah satu keuntungan dari pendelegasian wewenang adalah bahwa alih-alih penghargaan materi dalam bentuk bonus dan bonus untuk pekerjaan yang baik, karyawan dapat dimotivasi oleh kemungkinan pertumbuhan karir. Perspektif pembangunan juga memainkan peran penting. Saat mewawancarai kandidat untuk suatu posisi, selalu ingat hal ini. Praktek telah menunjukkan bahwa banyak karyawan pergi ke pesaing karena mereka bosan dengan jenis tugas yang sama, dan tidak ada kesempatan untuk berkarier.

Tujuan utama dari pendelegasian wewenang adalah untuk meningkatkan efisiensi kerja orang, serta motivasi mereka. Tetapi ada kesulitan tertentu dalam perjalanan untuk mencapai tujuan ini. Misalnya, sulit untuk mencapai tujuan yang ditetapkan jika Anda salah menilai level seorang karyawan, tidak percaya pada tanggung jawab dan kualifikasinya. Bahkan rasa takut menciptakan pesaing dengan tangan Anda sendiri yang dapat mengklaim tempat Anda dapat mencegah Anda menikmati buah dari sistem pendelegasian wewenang.

Hambatan lain yang mungkin adalah ketidaksiapan untuk tanggung jawab yang tinggi. Lagi pula, jika kesalahan serius dibuat dalam pekerjaan, maka kesalahan utama mereka akan ditempatkan pada pemimpin, sedangkan pemain biasa akan turun hanya dengan teguran atau denda. Manajer senior selalu memahami bagaimana perusahaan dapat menghadapi kegagalan ini atau itu dalam bekerja.

Anda harus memilih mana yang lebih penting: risiko pribadi atau kemakmuran perusahaan. Tetapi harus jelas bagi seorang pemimpin yang baik: organisasi yang kompeten dari sistem pendelegasian wewenang, mulai dari menetapkan tugas untuk karyawan hingga mengembangkan detail terkecil untuk menyelesaikannya, adalah semacam kartu kunjungan dari manajer yang berpengalaman. Seorang pemimpin yang serius, tidak seperti spesialis rata-rata, mampu mengatur proses secara praktis dari awal dan mencapai hasil yang diinginkan sebagai hasilnya, di mana ia menerima gaji yang sesuai.

"Seorang pemimpin yang buruk bekerja sendiri, yang baik mengatur pekerjaan orang lain" - ada kebijaksanaan seperti itu, yang sering disebutkan dalam pelatihan bisnis. Kedengarannya kasar, karena bos yang sangat baik bekerja sendiri dan mengatur orang lain, tetapi masalah pendelegasian fungsi dan wewenang yang tepat sangat penting. Semakin baik pemimpin mampu mentransfer fungsinya ke tingkat yang lebih rendah, semakin efisien perusahaan, semakin baik beradaptasi dengan perubahan dan semakin mudah untuk mengelola.

Pendelegasian (lat. delegare, diterjemahkan sebagai pemindahan, pemindahan) adalah pemindahan salah satu fungsinya kepada orang lain. Biasanya kita berbicara tentang pemindahan oleh kepala bagian dari kekuasaannya sendiri ke tingkat yang lebih rendah dengan pembebanan tanggung jawab atas hasil pada karyawan ini. Ini memastikan keseimbangan beban kerja dari masing-masing tautan manajemen.

Wewenang dapat didelegasikan berdasarkan dokumen permanen tertentu, atau dapat didelegasikan berdasarkan fakta adanya perubahan dalam organisasi.

Misalnya, jika sebuah perusahaan telah mengadopsi kebijakan manajemen mutu, maka manajemen perusahaan mendelegasikan wewenang untuk mengontrol penerapan kebijakan ini, melakukan penyesuaian, dan memelihara laporan ke departemen kualitas.

Contoh lain adalah akuisisi oleh satu perusahaan atas unit produksi perusahaan lain. Dengan demikian direktur umum menjadi kepala dua perusahaan, dan untuk mengatasi peningkatan volume pekerjaan, ia mendelegasikan wewenang untuk mengelola fasilitas produksi baru, katakanlah, kepada direktur produksi, mengangkatnya menjadi direktur eksekutif.

Pendelegasian berbeda dari pengaturan tugas biasa di mana fungsi pemimpin ditransfer ke bawahan, dan intensitas pekerjaan mereka sendiri tidak meningkat. Jika seorang manajer departemen di supermarket diminta untuk menggandakan penjualan, ini adalah intensifikasi fungsinya sendiri, dan jika dia diminta, katakanlah, untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek untuk mengoptimalkan proses di departemen, ini sudah merupakan pendelegasian wewenang manajemen. .

Area apa yang membutuhkan delegasi?

Mendelegasikan wewenang, fungsi, dan tanggung jawab dalam tiga bidang:

1. Di perusahaan komersial - dari satu tingkat manajemen ke tingkat manajemen lainnya.
2. Di organisasi negara dan publik - dari manajer hingga bawahan, serta dari pejabat hingga kepala lembaga bawahan
3. Dalam pemerintahan - pendelegasian kekuasaan dari pemilih kepada wakilnya.

Dalam artikel ini, kami membahas dua jenis delegasi pertama.

Siapa saja yang terlibat dalam delegasi?

Dua orang yang terlibat dalam pengalihan kekuasaan atau fungsi:

• delegasi- orang yang awalnya berkewajiban untuk melakukan fungsi tertentu dan mentransfernya ke yang lain.
• dmelimpahkan- orang yang menerima tugas untuk melakukan kekuasaan atau fungsi. Orang seperti itu biasanya adalah bawahan dari yang pertama. Atau “pelayan rakyat”, jika kita berbicara tentang seorang wakil yang telah didelegasikan wewenang oleh pemilih.

Apa kekuatannya?

Dalam setiap organisasi, terutama yang besar, ada beberapa jenis kekuasaan:

Kekuatan garis

Ini adalah hubungan hierarkis: bos dengan bawahan, itu dengan bawahannya, dan seterusnya. Dalam kerangka kekuasaan tersebut, manajer dapat membuat keputusan tanpa berkonsultasi dan tanpa memperoleh visa dari manajer lain. Ini adalah pengaruh yang dilegalkan pada bawahan yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan. Direktur memiliki hak untuk mengeluarkan dokumen yang mengikat semua karyawan organisasi. Sekretaris berkewajiban untuk menyajikan kopi kepada kepala jika ini adalah bagian dari tugasnya di bawah deskripsi pekerjaan. Paling sering, itu adalah kekuatan linier yang didelegasikan ke tingkat manajerial berikutnya.

Kekuatan "Staf"

Kekuasaan staf disebut kekuasaan yang tidak memerlukan subordinasi beberapa karyawan kepada orang lain, tetapi bersifat penasihat dan penasehat. Biasanya mereka dilakukan oleh perwakilan dari satu unit dalam kaitannya dengan unit lain dari organisasi. Ada tiga jenis kekuatan markas:

1. Penasihat - karyawan memberikan saran kepada karyawan dari departemen lain dalam organisasi. Misalnya, seorang pengacara perusahaan dapat menasihati semua karyawan lain, dia tidak memiliki wewenang formal atas mereka, tetapi disarankan untuk mengikuti rekomendasinya. Karyawan lain tidak memiliki kewajiban seperti itu, tetapi jika kegagalan untuk mematuhi nasihat pengacara menyebabkan kerusakan pada perusahaan, Anda harus bertanggung jawab.
2. Koordinasi - membuat keputusan bersama oleh karyawan dari departemen yang berbeda. Ini bisa berupa tim lintas fungsi, kelompok antardepartemen, rapat perencanaan umum, dan sebagainya.
3. Kontrol dan pelaporan - kita berbicara tentang unit khusus yang memeriksa kegiatan organisasi. Ini dapat berupa departemen untuk pencegahan pelanggaran korupsi di lembaga pemerintah, departemen audit di perusahaan swasta, dll.

Kekuasaan kantor pusat biasanya didelegasikan pada awalnya, ketika sebuah perusahaan dibuat.

Maksud dan tujuan pendelegasian: apa itu?

Ada beberapa tujuan yang dicapai dengan penyerahan wewenang ke tingkat manajemen berikutnya:

• pelepasan waktu kerja manajer untuk menyelesaikan tugas skala besar- jika direktur menangani masalah akuntansi dan memecahkan masalah dengan utilitas, dia tidak punya waktu untuk membangun dan menyesuaikan strategi pengembangan perusahaan atau untuk mengontrol kegiatan bawahan. Manajer harus mengetahui semua peristiwa penting di perusahaan, tetapi dia tidak perlu berpartisipasi dalam setiap peristiwa itu sendirian.
• meningkatkan efisiensi karyawan- Menerima kekuatan baru, staf dilatih dan dikembangkan, memperoleh keterampilan dan kompetensi tambahan. Karyawan mulai menggunakan keterampilan manajerial ini dalam kaitannya dengan tugas utama mereka.
• memperkuat motivasi karyawan– partisipasi dalam arah aktivitas baru untuk diri mereka sendiri, dan bahkan dengan kekuatan tambahan, dianggap oleh sebagian besar karyawan sebagai motivasi non-materi. Jika seorang manajer biasa mendapat kesempatan untuk berpartisipasi dalam perubahan organisasi di perusahaan dan bahkan mengembangkannya sendiri, ini merangsang aktivitas dan meningkatkan minat pada hasil pekerjaannya.
• pelatihan cadangan personel- ketika mendelegasikan wewenang, dengan cepat menjadi jelas karyawan mana yang mampu lebih dari yang mereka lakukan sekarang, dan untuk siapa posisi yang ada adalah batas tertinggi.

Apa yang bisa didelegasikan?

• masalah terkini dari kegiatan perusahaan (administrasi, keuangan, akuntansi, dan lainnya yang tidak terkait dengan perencanaan);
• masalah yang sangat khusus di mana karyawan adalah seorang ahli (akuntansi, TI, bidang lain);
• proses persiapan (misalnya, mengumpulkan informasi untuk persiapan proyek, analisis pesaing, dan sebagainya);
• masalah satu kali yang tidak mempengaruhi strategi perusahaan (penelitian, motivasi staf untuk proyek tertentu, dan lain-lain).

Saya sudah berbisnis selama 11 tahun sekarang. Selain itu, ini adalah proyek yang sama sekali berbeda: studio penyamakan kulit, toko pipa online, pusat pelatihan, dan media online. Setiap pengusaha pemula dihadapkan pada kenyataan bahwa pada awal pembentukan proyek tidak ada banyak uang, sehingga tidak ada cara untuk mempertahankan staf yang besar. Akibatnya, Anda harus menyelesaikan banyak masalah sendiri atau dengan tim kecil.

Sebagai seorang pemimpin bisnis, saya selalu berusaha untuk mengisolasi tugas-tugas rutin yang memakan banyak waktu dan tidak terlalu mempengaruhi jumlah keuntungan di perusahaan dan mendelegasikannya kepada karyawan. Misalnya, ketika saya membuka toko online, saya menginstal sendiri mesin dan mengkonfigurasinya. Namun seiring waktu, saya mendelegasikan semua pekerjaan teknis yang terkait dengan aspek teknis situs kepada pemrogram. Mereka melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan lebih baik. Saya mengarahkan waktu luang ke bidang bisnis yang memengaruhi peningkatan laba. Dalam kasus toko online, ini adalah

Di pusat pelatihan, kami membuat departemen penjualan dari awal, yang menangani panggilan pelanggan. Pada awalnya, dia melakukan semuanya sendiri, menelepon klien, menemukan alasan mengapa mereka tidak membayar kursus pelatihan, membuat tanggapan terhadap keberatan, dan menyusun semua ini ke dalam skrip penjualan. Kemudian saya mulai merekrut karyawan yang bekerja sesuai dengan skrip penjualan yang saya buat. Semua percakapan direkam dan tugas saya adalah mengontrol tenaga penjualan, meningkatkan skrip penjualan.

Beberapa waktu kemudian, dari tiga manajer yang bekerja saat itu, saya memilih yang paling berpengalaman dan profesional yang memiliki hasil terbaik dan menjadikannya kepala departemen penjualan. Semua fungsi pengendalian pekerjaan departemen ini dialihkan kepadanya, dan sekarang dia memeriksa dan mengoordinasikan pekerjaan para manajer, dan mengirimi saya hasil pekerjaan untuk hari sebelumnya setiap hari. Berdasarkan hasil tersebut, saya memantau pekerjaan departemen, dan jika indikatornya tidak memuaskan, saya memanggil kepala departemen dan mencari tahu alasannya.

Apa yang tidak bisa didelegasikan

"Anda tidak bisa" mungkin terdengar terlalu kategoris, akan lebih tepat - tidak disarankan jika Anda tidak ingin kehilangan kendali atas proses di perusahaan. Jadi, biasanya tidak didelegasikan:

• perencanaan strategis adalah hak prerogatif pemilik perusahaan atau direktur umum (jika pemilik adalah penyewa). Bahkan dewan direksi jarang mendapatkan hak untuk menentukan strategi - lebih sering perannya dikurangi untuk membahas proposal. Ini tidak meniadakan hak karyawan tingkat bawah untuk mengajukan proposal dan mengemukakan ide, namun, kata terakhir biasanya ada di kepala organisasi.
• proses dengan tingkat risiko tinggi - jika, katakanlah, pilihan tempat yang gagal untuk pembangunan supermarket baru dapat secara signifikan mempengaruhi keberhasilan rantai toko di masa depan, manajernya memilih sendiri wilayah untuk konstruksi.
• masalah personalia (perekrutan, pemecatan) - dalam organisasi kecil ini ditangani oleh kepala, dalam organisasi besar - oleh departemen khusus.
• kontrol atas kegiatan departemen - jika tanggung jawab untuk kontrol dilimpahkan kepada kepala, sangat tidak disarankan untuk mendelegasikannya sehingga penilaian pekerjaan perusahaan menjadi nyata dan tidak dipengaruhi oleh kepentingan pribadi atau kelompok bawahan.
• insentif atas nama perusahaan - untuk memberi penghargaan kepada pekerja terkemuka, untuk menandatangani sertifikat kehormatan, untuk berterima kasih kepada divisi yang paling terhormat, kepala harus secara pribadi - ini meningkatkan status penghargaan dan memotivasi karyawan jauh lebih banyak daripada jika fungsi tersebut didelegasikan kepada wakil deputi.

Video: Masalah Pendelegasian

5 prinsip dasar pendelegasian

Prinsip 1. Delegasikan wewenang hanya kepada bawahan langsung. Anda tidak dapat menyapa karyawan bawahan melalui kepala atasan langsung mereka. Hal yang sama berlaku untuk delegasi horizontal: Anda tidak dapat mendelegasikan fungsi kepada karyawan departemen lain (hanya dengan persetujuan kepala departemen ini).

Prinsip 2. Mendelegasikan kekuasaan hanya untuk tujuan tertentu. Begitu saja, untuk gengsi atau karena keengganan untuk melakukan fungsi apa pun - tidak mungkin.

Prinsip 3: Fungsi yang akan didelegasikan harus dapat dieksekusi. Anda tidak dapat mendelegasikan wewenang jika Anda memahami bahwa karyawan tersebut tidak akan dapat mengatasinya karena pengetahuan yang tidak memadai atau kurangnya waktu. Meskipun ada praktik seperti itu - ketika manajer ingin menemukan alasan untuk memberhentikan bawahan. Tapi ini adalah contoh yang buruk.

Prinsip 4. Tanggung jawab atas wewenang yang didelegasikan terletak pada pemimpin. Jika tidak ada hasil yang diharapkan, orang yang semula seharusnya menjalankan fungsi-fungsi itu yang harus disalahkan. Dia tidak menjelaskan, tidak membantu, atau awalnya memberikan tugas yang mustahil.

Prinsip 5. Pendelegasian harus memotivasi karyawan. Jika alih fungsi dianggap sebagai beban yang berat, efek pendelegasian tidak akan terasa.

Tahapan Pendelegasian

Proses pendelegasian dapat dibagi menjadi 4 tahap:

Tahap 1. Kami menentukan kekuatan atau fungsi yang akan kami transfer ke bawahan

Tuliskan daftar semua fungsi yang Anda lakukan. Periksa fitur-fitur itu. yang bersifat rutin, tidak terlalu mempengaruhi keuntungan perusahaan dan dapat dilakukan oleh orang lain. Dengan tanda atau tempel lain dengan warna berbeda, sorot fungsi-fungsi yang menjadi sandaran masa depan organisasi Anda, yang memengaruhi indikator utamanya (ukuran, efisiensi, geografi kehadiran di pasar, dll.)

Akan lebih baik untuk memimpin untuk sementara waktu. Bisa seminggu, sebulan. Pengusaha dan manajer yang sangat terorganisir melakukan ini secara berkelanjutan. Anda akan terkejut betapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk proyek-proyek non-prioritas dan tugas-tugas yang dapat didelegasikan kepada orang lain.

Tahap 2. Kami memilih kontraktor yang akan kami delegasikan wewenangnya

Pertama-tama, kami menentukan apakah fungsi yang didelegasikan akan dilakukan oleh salah satu karyawan yang ada, atau lebih baik membawa karyawan individu ke bidang kerja baru.

Untuk memilih bawahan dengan benar dari antara fungsi yang tersedia untuk ditransfer kepadanya, Anda perlu mempertimbangkan tiga poin utama:

• sifat dan sifat kepribadian karyawan - ia harus siap secara psikologis untuk memenuhi kekuatan tingkat yang lebih tinggi. Di sini perlu dibedakan antara ketidakpastian (cukup dimengerti) dan ketidakmampuan untuk mencapai tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Misalnya, Anda ingin menjadikan salah satu karyawan biasa sebagai kepala departemen. Apakah dia memiliki kualitas kepemimpinan? Apakah dia memiliki otoritas di antara karyawan lain?;
• kehadiran keterampilan yang diperlukan - bahkan jika karyawan siap menerima kekuatan baru, tetapi tidak terlatih dalam pekerjaan seperti itu, tidak ada hal baik yang akan terjadi. Setidaknya, pelatihan diperlukan;
• derajat kepegawaian pegawai dengan fungsinya masing-masing. Jika pendelegasian membebani bawahan secara berlebihan, dia tidak mungkin dapat melakukan tugasnya secara efektif. Ini akan berdampak negatif pada pekerjaan seluruh organisasi.

Untuk benar-benar yakin, Anda dapat menugaskan seorang karyawan tugas yang diperluas dalam fungsinya sendiri - ini akan menunjukkan apakah dia siap untuk tanggung jawab yang lebih besar.

Tahap 3. Transfer kekuasaan

Cara termudah adalah dengan mengeluarkan perintah untuk menetapkan fungsi baru kepada karyawan. Ini tidak akan lama. Namun, dalam banyak kasus, sikap ini menurunkan motivasi karyawan. Tetapi jika Anda meneleponnya, lakukan percakapan yang mendetail, jelaskan kebutuhan dan pentingnya pendelegasian wewenang kepada orang tersebut, mintalah pendapatnya, tawarkan dukungan dan pengawasan terus-menerus (atau sebaliknya, kemandirian, jika ini merupakan faktor penting bagi seorang karyawan) - kemudian secarik kertas kering berisi daftar fungsi akan diterima dengan antusias.

Dalam proses pendelegasian wewenang, tujuan, tugas, titik kontrol perantara untuk pelaksanaan wewenang dibahas (atau lebih baik, mereka ditentukan dalam urutan). Pilihan terbaik adalah menyusun rencana kerja terperinci dengan karyawan dengan fungsi baru dan pastikan untuk menjawab semua pertanyaannya.

Dmitry Ginkulov, Deputi Direktur Jenderal Ekonomi dan Keuangan, Artplast

Saya telah bekerja di Artplast sejak hari pertama pembuatannya. Saya membangun seluruh struktur manajemen keuangan dari awal. Saya memecahkan masalah delegasi dengan membuat deskripsi pekerjaan dan pelatihan berkualitas tinggi. Saya sendiri yang mengajari karyawan pertama semuanya. Dan suatu kali, ketika salah satu karyawan kunci berhenti, saya berpikir bahwa saya tidak akan memiliki masalah dengan melatih karyawan baru. Namun selama bekerja karyawan pertama, banyak hal-hal kecil dan nuansa baru yang muncul dalam pekerjaannya yang tidak saya kenal. Saya harus menyelidiki semuanya sendiri, yang membutuhkan banyak waktu. Oleh karena itu, bersamaan dengan berkembangnya nuansa tersebut, saya mulai menulis ulang job description. Sebelumnya, ini adalah instruksi formal, seperti, mungkin, di banyak perusahaan. Kami mengubahnya menjadi pelatihan langkah demi langkah yang menunjukkan apa yang perlu dilakukan karyawan, dalam urutan apa. cara memeriksa pekerjaan Anda dan melapor ke manajemen yang lebih tinggi. Semua langkah disertai dengan tangkapan layar dan tutorial video.

Kami telah menggabungkan semua pelajaran menjadi basis pengetahuan pada platform 1C dan secara teratur memeriksa relevansinya. Jika perlu, karyawan sendiri melakukan koreksi dan penambahan. Dan untuk menghindari kesalahan, kami membuatnya agar semua karyawan dapat dipertukarkan dan saling memeriksa, untuk itu kami membayar bonus.

Ketika beban di departemen kami bertambah dan saya mulai tenggelam dalam bisnis, instruksi itu kembali menyelamatkan saya. Saya menggambarkan omset saya dan orang-orang yang terlatih. Ketika kami mempekerjakan seorang karyawan baru, saya menugaskan seseorang dari yang lebih berpengalaman kepadanya. Setelah melewati masa percobaan, saya melakukan ujian dan menceritakan secara rinci apa esensi departemen kami, apa tautan karyawan baru dalam mekanisme umum. Saya mencoba menyampaikan misinya sehingga dia menyadari signifikansinya dan pentingnya tindakan yang dilakukan.

Tahap 4. Memantau pelaksanaan fungsi yang didelegasikan

Karena tanggung jawab untuk pelaksanaan wewenang yang didelegasikan masih berada di tangan manajer, kontrol harus konstan. Bentuknya tergantung pada skala organisasi dan jenis hubungan di dalamnya. Di badan-badan negara dan perusahaan komersial besar, bawahan melapor pada pertemuan operasional, kadang-kadang pada pertemuan pribadi dengan kepala. Di perusahaan kecil, pemilik atau CEO lebih mudah berkomunikasi dengan karyawan satu per satu.

Di banyak tempat, kontrol kurang lebih diformalkan: berdasarkan hasil bulan/kuartal/tahun atau hasil proyek, laporan tertulis disampaikan kepada manajer dalam bentuk yang telah ditetapkan atau bebas.

Manajer dituntut untuk menemukan periode kontrol yang optimal, karena terlalu sering mengharuskan karyawan untuk melaporkan urusannya adalah untuk membelenggu inisiatif dan menciptakan kegugupan yang tidak perlu. Dan yang terlalu jarang adalah kehilangan kendali atas proses atau melewatkan momen ketika seorang karyawan melakukan kesalahan karena suatu alasan, dan semuanya menjadi serba salah.

10 Kesalahan Delegasi Teratas

Mendelegasikan wewenang dengan benar jauh dari selalu mungkin, sering kali upaya berakhir dengan kerusakan pada organisasi, kesimpulan organisasi personel, dan konsekuensi tidak menyenangkan lainnya. Mengapa ini terjadi?

1 Pendelegasian fungsi yang tidak dimaksudkan untuk ini

Kepala mentransfer kepada wakilnya hak untuk bernegosiasi dengan klien yang dengannya dia sendiri tidak dapat mencapai kesepakatan. Direktur mempercayakan kepala departemen pemasaran dengan tugas menentukan strategi pengembangan perusahaan. Kepala departemen mengharuskan spesialis terkemuka untuk membuat laporan tentang pekerjaan departemen alih-alih dirinya sendiri - segera.

Semua situasi ini adalah kesalahan delegasi. Anda tidak dapat mendelegasikan fungsi manajerial Anda sendiri kepada orang lain, Anda tidak dapat mendelegasikan tugas yang terlalu rumit, tidak disarankan untuk mendelegasikan tanggung jawab yang mendesak.

2 Delegasi "dalam rantai"

Bos Anda telah mempercayakan Anda dengan tugas mempersiapkan pertemuan penting, Anda mentransfer fungsi ini ke bawahan Anda. Ini jelas salah, karena karyawan Anda diasingkan dari sumber utama tugas, manajerlah yang memotivasi Anda, bukan dia.

Ada situasi di mana tugas dapat didelegasikan, tetapi untuk ini Anda perlu mengetahui secara menyeluruh fungsi setiap karyawan dan isi deskripsi pekerjaan mereka. Jika tidak, kita mendapatkan pekerja membosankan yang melakukan tugas orang lain di bawah tekanan.

3 Delegasi Tergesa-gesa

Sebuah tugas muncul, Anda dengan cepat mendorongnya ke bawahan Anda tanpa analisis dan pertimbangan. Ternyata mereka tidak memiliki informasi yang cukup untuk melakukan fungsi baru. Mereka alamat melalui Anda ke manajemen Anda yang telah menetapkan tugas. Manajemen merespons Anda, Anda menyempurnakan fungsi yang didelegasikan, setelah beberapa saat celah baru terungkap, semuanya berulang. Untuk ketiga kalinya, manajer Anda sudah menatap Anda dengan gugup dan menanyakan apakah Anda berada di tempat Anda, karena Anda tidak dapat menyelesaikan tugas yang diberikan kepada Anda? Anda mulai mempelajari prosesnya secara mendalam, tetapi waktu telah hilang. Dan dengan itu, rasa hormat dari atasan dan bawahan, yang juga Anda tarik. Anda tidak dapat mendorong tugas Anda sendiri ke karyawan tingkat bawah, Anda perlu menganalisisnya dan melalui semua tahap pendelegasian, yang telah kita bicarakan di atas.

4 Mendelegasikan kepada orang yang salah

Pilihan yang salah dari seorang karyawan kepada siapa Anda mendelegasikan wewenang paling sering bukan masalah situasi tertentu, tetapi masalah kebijakan personalia perusahaan secara keseluruhan. Jika Anda adalah kepala departemen, dan kepala departemen di bawah kendali Anda tidak dapat menjalankan fungsi tingkat yang lebih tinggi - siapa yang harus disalahkan? Hal yang sama berlaku untuk pilihan "favorit" - jika di antara semua karyawan yang Anda pilih bukan yang paling cocok, tetapi yang paling setia untuk pendelegasian wewenang, tanggung jawab atas kemungkinan konsekuensi negatif juga ada pada Anda.

5 Delegasi "di atas kepala"

Seperti yang telah disebutkan di bagian yang relevan, Anda tidak dapat mendelegasikan wewenang kepada orang yang bukan bawahan langsung Anda. Namun, beberapa pemimpin, yang terbiasa memegang teguh seluruh organisasi mereka, percaya bahwa "pengikut bawahan saya adalah pengikut saya". Direktur memanggil manajer departemen dan, melalui kepala manajer, memberinya wewenang, katakanlah, untuk menyusun laporan. Hal ini menyebabkan banyak gesekan, kesalahpahaman dan memperburuk iklim moral dalam tim. Karyawan mengikuti instruksi dari beberapa manajer sekaligus. Karena banyaknya pekerjaan, ia mungkin tidak dapat mengatasi tugasnya, atau ia harus begadang, mengalami stres, yang akan menyebabkan pemecatan karyawan. Sementara perusahaan menemukan spesialis baru di tempatnya, saat dia berlatih, banyak waktu akan berlalu, dan waktu, seperti yang Anda tahu, akan berlalu.

6 Delegasi Terlambat

Jelas, itu konyol untuk mendelegasikan suatu fungsi jika itu seharusnya dilakukan kemarin. Tapi ini terjadi sepanjang waktu. Panggilan dari departemen budaya ke lembaga bawahan pada pukul 9.00: buat rencana untuk kuartal berikutnya di bidang Anda dan kirimkan pada pukul 10.00, kami diminta oleh otoritas yang lebih tinggi. Artinya, pemimpin tidak punya waktu untuk membuat rencana sendiri dan menyerahkannya pada bawahan, menetapkan tenggat waktu yang tidak realistis.

Akibatnya, dokumen "untuk pertunjukan" yang tidak berguna muncul. Otoritas yang lebih tinggi puas, manajer tidak dimarahi - dia juga puas, bawahan yang kelelahan senang dia ditinggalkan, dan kepentingan bisnis menderita. Hal yang sama terjadi ketika pendelegasian wewenang tidak terjadi sesuai dengan rencana yang dirancang dengan matang, tetapi karena pemimpin tiba-tiba teringat suatu arah penting yang perlu didukung. Pendelegasian semacam itu jarang efektif.

7 Pendelegasian tanpa tujuan

Nampaknya, apa gunanya menyembunyikan maksud pengalihan wewenang dari pelaku? Namun, ini cukup sering terjadi - misalnya, di bidang merger dan akuisisi. Kesepakatan sedang dipersiapkan untuk mengakuisisi aset perusahaan lain. Tidak mungkin untuk mengungkapkan detailnya, tetapi karyawan perusahaan Anda harus entah bagaimana siap menghadapi kenyataan bahwa ritme dan volume pekerjaan mereka akan berubah.

Tugas diberikan untuk memprediksi perubahan dalam pekerjaan departemen tertentu, dengan mempertimbangkan fakta bahwa mereka harus bekerja dalam mode terdistribusi, baik untuk melayani aset yang ada maupun untuk mengawasi yang baru. Secara alami, parameter aset baru tidak diungkapkan. Apa yang terjadi pada bawahan? Itu benar - perhitungan abstrak, sedikit digunakan dalam praktik, dugaan, dugaan, dan sebagainya.

Pilihan lain adalah ketika tujuan tidak dikomunikasikan kepada karyawan secara tidak sengaja. Pesanan dibuat dengan tidak benar, pesanan tidak sepenuhnya dikirim, dll.

8 Delegasi tanpa tenggat waktu

Ketika bos mendelegasikan suatu fungsi kepada seorang karyawan, dia berharap bahwa dia akan mulai melakukannya segera dan dalam ritme yang sama dengan pemimpin itu sendiri. Oleh karena itu, pertanyaan tentang waktu seringkali tidak dimunculkan sama sekali. Namun, banyak tergantung pada karyawan itu sendiri. Beberapa bawahan pertama-tama melakukan tugas utama mereka, dan kemudian melakukan pelaksanaan fungsi lainnya, yang lain mencoba melakukan semuanya pada saat yang sama, yang lain umumnya menunggu beberapa saat, dan apakah pemimpin akan membatalkan pesanan. Kurangnya tenggat waktu tertentu sering menyebabkan keterlambatan dalam pelaksanaan fungsi yang didelegasikan.

9 Pendelegasian tanpa prioritas

Topik yang sangat menyakitkan bagi bawahan, kepada siapa manajer memberikan rencana kaku untuk memenuhi tanggung jawab utama mereka. Dan kemudian mereka mulai mentransfer otoritas, yang juga membutuhkan waktu untuk diselesaikan, upaya untuk membangun fungsi baru ke dalam jadwal dimulai, karyawan bergegas di antara beberapa tugas, tidak punya waktu di sana-sini. Dalam prosesnya, instruksi baru datang dari manajemen, beberapa tanggung jawab dihapus, yang baru ditambahkan, dan kekacauan meningkat. Pada akhirnya, bawahan mulai melakukan tugas paling sederhana, karena mereka memungkinkan Anda untuk menunjukkan setidaknya beberapa hasil pekerjaan. Dan hal-hal yang sulit ditinggalkan untuk nanti. Kurangnya prioritas adalah kesalahan pendelegasian yang sangat umum.

10 Tidak Ada Delegasi

Pemimpin secara verbal mentransfer otoritas, tetapi dalam kenyataannya ia mencoba tidak hanya untuk campur tangan, tetapi untuk melakukan fungsi yang sama secara paralel. Ini terjadi dalam organisasi di mana bosnya adalah seorang perfeksionis. Di sana, omong-omong, mungkin juga ada situasi di mana kekuasaan tidak didelegasikan sama sekali. Manajer duduk di tempat kerja dari pagi hingga malam, mencoba mengendalikan segala sesuatu di dunia, dan sepuluh tahun kemudian meninggalkan tempat kerja dengan ambulans dengan serangan jantung.

Kurangnya pendelegasian, selain masalah kesehatan kepala, juga menyebabkan kesulitan dalam perencanaan strategis, menjawab tantangan pasar, dan mengoptimalkan proses bisnis. Ketika semua pekerjaan saat ini ada pada Anda, tidak ada waktu untuk melakukan ini. Atau di malam hari. dengan efisiensi yang sesuai.

Apa yang dapat mengganggu pendelegasian?

Hambatan terhadap pengalihan fungsi dan tanggung jawab yang kompeten dapat muncul baik di pihak karyawan maupun di pihak manajer.

Gangguan dari bos

Gangguan dari bawahan

• keraguan tentang perlunya fungsi yang dilakukan;
• kurangnya pengalaman dalam menjalankan kekuasaan kepemimpinan;
• ketidaksepakatan dengan manajer tentang pendelegasian fungsi;
• keengganan untuk menggantikan dan berbagi tanggung jawab dengan pemimpin (terutama jika wewenang untuk menjatuhkan hukuman didelegasikan).

Jika seorang bawahan tidak siap atau tidak ingin melakukan fungsi yang diberikan kepadanya, ia secara bertahap (misalnya, terus-menerus berkonsultasi bahkan untuk masalah yang paling sederhana) atau secara langsung ("maaf, saya tidak dapat melakukannya") mengembalikan wewenang kepada manajer. Ini disebut delegasi terbalik.

Kesimpulan

Delegasi merupakan komponen penting dari bakat manajerial. Jika seorang pemimpin tahu cara mentransfer sebagian kekuasaannya dengan benar kepada bawahannya, ia punya waktu untuk perencanaan strategis, penilaian pasar atau situasi politik, dan banyak lagi.

Inti dari pendelegasian adalah untuk membebaskan waktu manajer, menyelamatkannya dari tugas-tugas rutin dan berkonsentrasi pada apa yang menghasilkan keuntungan. Pada saat yang sama, efisiensi kerja organisasi meningkat, motivasi karyawan meningkat dan cadangan personel dikembangkan.

Pada saat yang sama, direkomendasikan untuk hanya mendelegasikan masalah terkini dari kegiatan perusahaan, proses persiapan atau sangat khusus, serta masalah lain yang tidak memengaruhi definisi strategi, perencanaan jangka panjang, dan aspek personel.

Proses pendelegasian meliputi 4 tahap, dan sebaiknya dilakukan secara berurutan. Pengalihan fungsi yang spontan dan rewel jarang mengarah pada efek yang signifikan, tetapi risiko konsekuensi yang tidak menyenangkan sering kali muncul.

Apa itu manajemen: level, jenis, fungsi, prinsip dasar + tips tentang cara menjadi manajer yang sukses

tentang Penulis

Jurnalis profesional yang berpengalaman. Saya suka memahami masalah keuangan yang kompleks dan menyampaikannya kepada orang-orang biasa dalam bahasa yang sederhana dan mudah diakses. Tujuan saya adalah membantu orang meningkatkan literasi keuangan mereka, berbagi keping uang dan rahasia menarik dengan orang lain sehingga orang menjadi lebih kaya, lebih bebas, dan lebih bahagia.

Dalam teori manajemen, pendelegasian berarti pemindahan tugas dan wewenang kepada orang yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya.

Tujuan pendelegasian adalah:

• ? menurunkan manajer, membebaskan mereka dari tugas rutin, menciptakan kondisi bagi mereka untuk membuat keputusan strategis;
• ? aktivasi "faktor manusia", meningkatkan keterlibatan dan minat karyawan;
• ? meningkatkan kapasitas manajemen tingkat bawah. Pendelegasian merupakan sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Jika tugas tidak

didelegasikan kepada pelaku, manajer akan dipaksa untuk melakukannya sendiri, yang dalam banyak kasus tidak mungkin. Dia yang mengelola dengan benar adalah orang yang menyelesaikan pekerjaan orang lain. Ini adalah kemampuan untuk mendelegasikan tugas yang mengubah seseorang menjadi seorang pemimpin. Proses pendelegasian wewenang ditunjukkan pada gambar. 6.3.

Beras. 6.3.

Pendelegasian didasarkan pada wewenang dan tanggung jawab.

Tanggung jawab adalah kewajiban karyawan untuk melakukan tugas yang didelegasikan kepadanya dan bertanggung jawab atas solusi yang memuaskan mereka.

Karyawan yang diberi tanggung jawab tidak berkewajiban untuk melakukan pekerjaan itu secara pribadi, tetapi dia akan selalu bertanggung jawab atas hasilnya.

Dengan demikian, tanggung jawab tidak dapat didelegasikan. Misalnya, jika departemen penjualan tidak memenuhi rencana, kepala departemen penjualan, dan bukan agen penjualan, harus bertanggung jawab kepada direktur komersial.

Kepala organisasi besar jarang berkomunikasi dengan bawahan di tingkat yang lebih rendah, yang benar-benar melakukan sebagian besar tugas tertentu. Namun demikian, dia bertanggung jawab atas urusan perusahaan dan bawahannya dan harus selalu mengingat ungkapan terkenal dari mantan Presiden AS Harry S. Truman: "Tidak ada orang lain yang harus disalahkan."

Wewenang adalah hak formal untuk menggunakan sumber daya organisasi untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan.

Otoritas tidak boleh disamakan dengan kekuasaan. Mereka mendefinisikan apa yang berhak dilakukan oleh seseorang yang memegang posisi tertentu. Kekuasaan menentukan apa yang sebenarnya dapat dilakukannya. Namun, adalah mungkin untuk memiliki kekuasaan tanpa memiliki otoritas.

Ada dua jenis kekuasaan: linier dan staf.

Kekuatan garis- ini adalah kekuasaan yang ditransfer langsung dari kepala ke bawahan dan selanjutnya ke bawahan lain. Dengan demikian, otoritas lini menciptakan hierarki kendali dalam organisasi yang disebut rantai komando (Gambar 6.4).

Kekuatan staf adalah hak untuk menasihati atau membantu manajer dengan wewenang lini. Pada gilirannya, mereka dibagi menjadi empat kelompok (Gbr. 6.5).

Persetujuan wajib memberikan perpanjangan kekuasaan penasehat. Dalam kerangka organisasi manajemen seperti itu, manajemen lini berkewajiban untuk mengoordinasikan serangkaian keputusan tertentu dengan aparatur kantor pusat.

Beras. 6.5.

Kekuatan Paralel mewakili perluasan lebih lanjut dari kekuasaan staf dan memberikan hak untuk menolak keputusan individu dari manajemen lini.

Kekuatan fungsional berarti memberikan hak kepada aparatur staf tidak hanya untuk mengusulkan, tetapi juga untuk melakukan tindakan pengendalian tertentu dalam batas-batas fungsinya.

Untuk melaksanakan fungsi dan wewenang kepegawaian dalam organisasi, dibentuk aparatur staf khusus (administratif).

Ada varietas utama berikut dari perangkat tersebut:

• ? nasihat;
• ? porsi;
• ? pribadi.

Aparat penasehat dibentuk secara sementara atau permanen dari spesialis profil tertentu, yang tugasnya termasuk memberi nasihat kepada manajemen lini tentang masalah yang memerlukan pelatihan khusus (masalah hukum, teknologi terbaru atau khusus, pelatihan dan pengembangan staf, dll.).

Aparat layanan melakukan fungsi layanan:

• ? melakukan riset pemasaran;
• ? menyiapkan rencana untuk pembiayaan, logistik, dll.

Perangkat pribadi- Ini adalah semacam aparatur dinas, dibentuk dari sekretaris dan pembantu kepala. Seringkali dalam organisasi, pegawai aparatur pribadi, tanpa otoritas formal, memiliki kekuasaan yang besar.

Penting untuk disadari bahwa dalam organisasi besar, aparatur administrasi dapat terdiri dari banyak orang. Dalam situasi seperti itu, aparatur merupakan divisi dengan beberapa tingkatan manajemen. Dengan demikian, aparatur staf itu sendiri memiliki organisasi linier dan rantai komando yang biasa di dalam dirinya sendiri. Secara alami, manajer dalam hierarki aparatur memiliki otoritas linier dalam hubungannya dengan bawahannya, terlepas dari sifat otoritas aparatur dalam kaitannya dengan organisasi secara keseluruhan.

Penentuan jumlah posisi yang diberikan dengan wewenang lini dan staf harus mempertimbangkan seberapa mendasar dan mengarahkan kontribusi jenis kegiatan ini terhadap pencapaian tujuan bersama. Jika suatu kegiatan tidak secara langsung berkontribusi pada misi organisasi, itu harus dihilangkan.

Secara alami, definisi kekuatan mana yang harus dikaitkan dengan linier dan mana yang ke kantor pusat ditentukan oleh misi, tujuan, dan strategi organisasi. Dalam kata-kata spesialis manajemen Alfred Chandler, "Struktur cocok dengan strategi." Perbedaan tujuan menyebabkan perbedaan mendasar dalam struktur. Misalnya, di sebagian besar organisasi, jasa hukum tentu saja termasuk dalam kegiatan aparatur. Namun, di firma hukum, pengacara membentuk tulang punggung organisasi dan secara alami diberkahi dengan otoritas linier.

Pendelegasian wewenang juga menentukan derajat sentralisasi dan desentralisasi organisasi. Sentralisasi berarti konsentrasi tugas kontrol, dan desentralisasi- pembagian tugas menurut kriteria tertentu.

Sentralisasi ditandai dengan kurangnya pendelegasian wewenang dan keterbatasan kompetensi yang diketahui, yang menyebabkan penurunan efisiensi dalam pengambilan keputusan. Sentralisasi yang berlebihan melanggar pengembangan inisiatif perwakilan eselon bawah manajer.

Faktor-faktor yang menentukan derajat desentralisasi manajemen adalah:

• ? penerimaan terhadap ide-ide baru;
• ? kesiapan untuk mentransfer solusi masalah kecil ke tingkat manajemen yang lebih rendah;
• ? kesediaan untuk mempercayai tingkat manajemen terendah;
• ? keinginan untuk hanya melakukan kontrol umum (dan bukan setiap jam, setiap hari).

Tingkat sentralisasi kekuasaan manajerial ditentukan oleh keadaan berikut:

• ? biaya pengambilan keputusan. Semakin tinggi biaya pengambilan keputusan, semakin tinggi tingkat keputusan yang harus dipertimbangkan;
• ? ukuran organisasi. Semakin besar perusahaan, semakin sulit untuk mengoordinasikan kegiatan di dalamnya. Di sinilah keuntungan dari tautan horizontal masuk. Perusahaan-perusahaan besar membutuhkan desentralisasi kekuasaan dan pembagian organisasi yang maksimal menjadi sejumlah blok besar, yang kepemimpinannya harus sedekat mungkin dengan tingkat pengambilan keputusan;
• ? kekhasan perkembangan sejarah dan tradisi;
• ? karakter dan pandangan pemimpin senior;
• ? ketersediaan personel yang diperlukan;
• ? sifat kegiatan, yang dengan sendirinya membatasi kemungkinan sentralisasi kekuasaan;
• ? dinamika bisnis - semakin tinggi, desentralisasi seharusnya semakin tinggi;
• ? kekuatan eksternal dalam bentuk peraturan negara, fitur perpajakan, tindakan serikat pekerja.

Sentralisasi manajemen menciptakan manfaat berikut:

• ? memastikan konsentrasi sumber daya di bidang utama organisasi;
• ? menghilangkan duplikasi fungsi manajerial yang tidak dapat dibenarkan, yang mengarah pada penghematan sumber daya organisasi;
• ? memusatkan proses pengambilan keputusan pada tingkat di mana mereka mengetahui situasi umum dengan lebih baik, memiliki pandangan, pengetahuan, pengalaman yang lebih besar.

Namun, sentralisasi kontrol memiliki kelemahan:

• ? banyak waktu dihabiskan untuk transfer informasi, sementara sebagian besar informasi hilang atau terdistorsi;
• ? keputusan paling penting dibuat oleh orang-orang yang tidak berhubungan dengan kehidupan dan memiliki sedikit gagasan tentang situasi tertentu;
• ? pemain yang akrab dengan situasi dikecualikan dari pengembangan dan adopsi keputusan, keputusan dipaksakan pada mereka dengan paksa. Akibatnya, solusi tidak selalu berkualitas tinggi dan diimplementasikan secara tidak efisien dalam praktik.

Desentralisasi proses manajemen memungkinkan:

• ? mengembangkan dan mengambil keputusan dengan cepat, termasuk dengan partisipasi pelaksana langsung;
• ? lebih akurat mencerminkan situasi objektif dalam keputusan ini;
• ? mengabaikan instruksi rinci dari pusat, sehingga mengurangi kelebihan beban dengan masalah sekunder dan mengurangi arus informasi.

Pada saat yang sama, desentralisasi manajemen disertai dengan sejumlah konsekuensi negatif yang harus diperhitungkan dalam praktik. Karena keputusan dibuat di tingkat manajemen yang lebih rendah, kepentingan departemen lain dan organisasi secara keseluruhan kurang diperhitungkan atau diabaikan sama sekali. Akibatnya, keputusan sering taktis, picik dan tidak efektif. Dengan tidak adanya aturan dan prosedur umum untuk pengembangan dan adopsi keputusan, "pengecokan" mereka membutuhkan banyak waktu dan jauh dari selalu berhasil. Akhirnya, desentralisasi dapat menyebabkan separatisme, yang menyebabkan kerugian besar bagi organisasi.

Bentuk ekstrim dari desentralisasi manajemen adalah ketiadaan sama sekali. Misalnya, dalam organisasi tipe konglomerat, tidak ada koneksi internal wajib: informasi, teknologi, organisasi. Bahkan hubungan keuangan melalui mana dana uang terpusat dibentuk dan didistribusikan sedang digantikan oleh kontrol keuangan.

Ketika memilih skema pendelegasian wewenang dalam suatu organisasi, pertukaran yang dapat diterima antara sentralisasi dan desentralisasi ditentukan setelah mengevaluasi faktor-faktor berikut:

• ? jumlah biaya (dinyatakan dalam uang dan sumber daya lainnya);
• ? derajat keterpaduan prosedur manajemen operasional dalam unit;
• ? ukuran organisasi (di mana kekuasaan tersebar, keputusan dibuat lebih cepat);
• ? filosofi manajemen (pemimpin mungkin lebih menyukai gaya manajemen yang otoriter atau demokratis);
• ? kehadiran pelaksana yang sesuai dengan wewenang yang didelegasikan (jika tidak ada manajer di tingkat yang diperlukan, lebih baik meninggalkan wewenang di tingkat manajemen tertinggi);
• ? prosedur pengendalian yang digunakan (semakin besar kemungkinan pengendalian, semakin banyak wewenang yang dapat diberikan);
• ? sifat kegiatan (jika operasi organisasi mencakup wilayah geografis yang luas, maka tingkat desentralisasi yang lebih besar juga diperlukan);
• ? paparan pengaruh lingkungan eksternal.

Pendelegasian wewenang yang tepat harus didasarkan pada prinsip-prinsip yang telah dikembangkan oleh teori dan praktik manajemen.

1. Saat mendelegasikan wewenang, pastikan bahwa hasil yang diharapkan dapat dicapai.

Karena pengertian wewenang adalah untuk menyediakan alat tertentu kepada manajer untuk mencapai tujuan organisasi, maka wewenang yang dilimpahkan kepada pelaksana harus dilengkapi dengan sumber daya yang diperlukan untuk memperoleh hasil yang diharapkan. Terlalu sering, seorang manajer tahu apa yang perlu dilakukan, tetapi tidak mempertimbangkan apakah bawahan memiliki semua yang diperlukan untuk melakukannya.

Pendelegasian sesuai dengan hasil yang diharapkan mengasumsikan bahwa tujuan ditetapkan, rencana dikembangkan, dikomunikasikan kepada bawahan dan dipahami oleh mereka, bahwa kondisi diciptakan yang akan berkontribusi pada pemenuhan tugas yang ditetapkan.

2. Mendelegasikan wewenang, dengan memperhatikan tujuan fungsional unit terkait.

Manajer lini dari setiap divisi harus memiliki wewenang yang diperlukan untuk mengoordinasikan tindakan divisi ini dengan perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, semakin jelas hasil yang diharapkan dari manajer atau unit struktural didefinisikan, semakin jelas dan lengkap arah kegiatan mereka dan wewenang yang didelegasikan didefinisikan, semakin jelas hubungan dengan manajer dan unit lain dipahami, semakin besar kontribusinya. manajer dan unit struktural ini mampu membuat pencapaian tujuan perusahaan. Kegagalan untuk mematuhi prinsip ini dapat menyebabkan kebingungan dan kebingungan tentang apa yang sebenarnya dan dari siapa sebenarnya yang diharapkan.

3. Saat mendelegasikan wewenang, patuhi rantai skalar.

Prinsip ini pertama kali dirumuskan oleh A. Fayol: “...mata rantai pemimpin dari manajer tertinggi hingga terendah”. Garis wewenang adalah jalur yang dilalui semua komunikasi (melalui setiap mata rantai dalam rantai) dari manajer tertinggi ke manajer yang lebih rendah dan sebaliknya. Hal ini disebabkan oleh kebutuhan untuk menjaga komunikasi dan prinsip kesatuan komando. Pemahaman yang jelas tentang prinsip skalar adalah kondisi yang diperlukan untuk berfungsinya organisasi secara normal. Bawahan harus mengetahui, pertama, siapa yang mendelegasikan wewenang kepada mereka, dan kedua, kepada kebijaksanaan siapa mereka harus mendelegasikan pemecahan masalah yang berada di luar wewenang mereka. Penolakan rantai skalar dalam pengambilan keputusan mengarah pada pelanggaran skema pengambilan keputusan dan merusak kontrol.

4. Jangan biarkan itu pecah "aturan tingkat otoritas».

Setiap tingkat manajemen memiliki wewenang untuk membuat keputusan tertentu. "Aturan tingkat otoritas" mensyaratkan bahwa keputusan dalam wewenang masing-masing karyawan dibuat oleh mereka, dan tidak diarahkan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Dengan kata lain, pada setiap tingkat, manajer harus membuat semua keputusan yang memiliki wewenang yang cukup, dan hanya isu-isu yang berada di luar kompetensi mereka yang harus dirujuk ke manajemen untuk dipertimbangkan. Jika kekuasaan pengambilan keputusan didelegasikan dengan benar, maka pemimpin tidak boleh membuat keputusan sendiri. Bawahan biasanya dengan cepat mengetahui pemimpin mana yang bersedia membuat keputusan untuk mereka.

5. Jangan pernah melanggar prinsip kesatuan komando.

Asas kesatuan komando merupakan salah satu asas utama dalam manajemen. Ketika mendelegasikan wewenang, harus diperhitungkan bahwa hak manajemen langsung hanya dimiliki oleh satu manajer. Prinsip kesatuan komando sangat berguna untuk memperjelas sistem hubungan antara wewenang dan tanggung jawab. Jika presiden perusahaan alih-alih satu manajer menunjuk komite eksekutif untuk mengelola departemen penjualan, maka tidak akan ada perintah satu orang. Memaksa setiap tenaga penjualan untuk melapor ke lebih dari satu manajer, tetapi kepada beberapa anggota komite, akan menyebabkan kebingungan dan mengganggu efisiensi.

6. Patuhi aturan tanggung jawab tanpa syarat.

Tidak ada pemimpin yang dapat, melalui pendelegasian, dibebaskan dari tanggung jawab atas kegiatan bawahan, karena dialah yang mendelegasikan kekuasaan dan mendistribusikan tanggung jawab. Bawahan, setelah menerima tugas dan menerima wewenang yang diperlukan untuk pelaksanaannya, bertanggung jawab penuh kepada pemimpin untuk kegiatan mereka; pemimpin, pada gilirannya, memikul tanggung jawab penuh atas kegiatan bawahan.

7. Ingat hubungan antara otoritas dan tanggung jawab.

Karena wewenang adalah hak untuk melakukan pekerjaan yang diberikan, dan tanggung jawab adalah kewajiban untuk melakukannya, maka secara logis wewenang harus sesuai dengan tanggung jawab. Dengan demikian, tanggung jawab untuk tindakan tertentu tidak dapat melebihi cakupan wewenang yang didelegasikan, tetapi tidak boleh kurang dari itu.

Pendelegasian erat kaitannya dengan motivasi, pengaruh, dan kepemimpinan. Pemimpin harus mampu membuat bawahan melakukan tugas secara efektif.

Untuk meningkatkan efisiensi pendelegasian, para pemimpin dapat:

• ? membuat sistem kontrol untuk melindungi diri sendiri saat mendelegasikan kekuatan besar kepada bawahan;
• ? meningkatkan keterampilan di bidang kepemimpinan dan mempengaruhi bawahan;
• ? memberikan lebih banyak kepercayaan, sehingga menghilangkan ketidakpastian bawahan;
• ? meningkatkan komunikasi dalam organisasi. Berkomunikasi dengan bawahan secara tepat waktu, akurat dan dapat dimengerti tanggung jawab, tugas dan batas wewenang mereka sangat penting untuk pendelegasian yang efektif.

Dengan menerima wewenang yang didelegasikan, seseorang mengharapkan (dan cukup masuk akal) imbalan yang sesuai. Namun sayangnya, di banyak organisasi keinginan yang diungkapkan dengan jelas untuk meningkatkan tanggung jawab bawahan tidak didukung oleh sistem insentif. Secara alami, karyawan kurang termotivasi untuk bekerja jika mereka merasa memberi lebih banyak kepada organisasi daripada yang mereka dapatkan darinya, dan mungkin menghalangi upaya yang wajar untuk mendelegasikan wewenang.

28.05.2015 13 192 4 Waktu membaca: 19 menit.

Saya akan melanjutkan rangkaian artikel tentang kepemimpinan yang efektif, manajemen dan mempertimbangkan komponen yang sangat penting - pendelegasian wewenang. Namun, saya ingin segera menarik perhatian Anda: adalah mungkin dan perlu untuk mendelegasikan wewenang tidak hanya kepada pemimpin: sampai batas tertentu, prinsip ini harus diterapkan secara mutlak kepada siapa pun, dan tidak hanya di tempat kerja, tetapi juga dalam kehidupan pribadi. , dalam urusan sehari-hari. Hari ini saya akan menulis tentang pendelegasian wewenang dalam manajemen, manajemen, tetapi banyak prinsip yang dijelaskan dapat dengan mudah ditransfer ke kehidupan dan urusan siapa pun.

Jika seseorang akan mengambil semua pekerjaan, semua urusan hanya pada dirinya sendiri - dia tidak akan pernah bisa melakukan semua ini secara efisien, dari beban kerja yang berlebihan hasil dan efisiensi pekerjaannya akan sangat rendah, dia tidak akan tepat waktu untuk apa pun dan akan selalu memiliki banyak kasus yang belum terselesaikan yang akan terus menumpuk. Prinsip seperti itu adalah jalan buntu, tidak akan mengarah pada sesuatu yang baik. Alternatif untuk itu adalah pendelegasian wewenang yang kompeten.

Setelah membaca artikel ini, Anda akan belajar lebih detail mengapa pendelegasian wewenang dan tanggung jawab diperlukan dalam manajemen dan kehidupan, bagaimana mendelegasikan wewenang dengan benar, bagaimana proses ini harus berlangsung, apa prinsip dasar pendelegasian wewenang, apa kesalahannya. paling sering dibuat, dan wewenang apa yang tidak dapat didelegasikan dalam keadaan apa pun. Saya pikir Anda akan tertarik.

Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab

Pendelegasian wewenang dalam manajemen- ini adalah proses mentransfer kepala tugas spesifiknya ke bawahan, dengan mempertimbangkan kualifikasi, keterampilan, kemampuan, dan pengalamannya.

Tujuan pendelegasian wewenang bukanlah untuk mengalihkan pekerjaan dan tanggung jawab seseorang kepada orang lain, tetapi untuk mendistribusikannya dengan baik di antara semua peserta dalam proses bisnis, sehingga hasil keseluruhan perusahaan atau divisinya setinggi mungkin. Dengan seberapa kompeten seorang manajer mendelegasikan wewenang, seseorang dapat menilai keefektifannya sebagai seorang pemimpin.

Pendelegasian wewenang adalah fitur penting yang membedakan pelaku dari manajer. Bahkan jika seseorang menduduki posisi tinggi, sampai dia belajar bagaimana mendelegasikan wewenang dengan benar, dia akan tetap menjadi pemain biasa, "melebihi kepalanya dengan pekerjaan," dan hanya dengan delegasi yang terampil dia akan menjadi manajer.

Pendelegasian wewenang kepada karyawan inilah yang membedakan seorang pemimpin dengan seorang pelaksana.

Jenis-jenis pendelegasian wewenang

Ada 2 jenis utama pendelegasian wewenang:

1. Pendelegasian wewenang tanpa pemindahan tanggung jawab- ini adalah pengalihan tugas kerja ke karyawan lain, tanggung jawab yang masih ada pada manajer (karyawan melakukan pekerjaan, melapor kepada manajernya, dan dia melapor ke manajer yang lebih tinggi).
2. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab- ini adalah transfer ke karyawan lain dari tugas dan tanggung jawab untuk implementasinya ke manajemen yang lebih tinggi (karyawan melakukan pekerjaan dan melapor kepada manajer yang lebih tinggi sendiri).

Maksud dan tujuan pendelegasian wewenang

Mari kita pertimbangkan mengapa pendelegasian wewenang diperlukan, tujuan dan tugas apa yang diselesaikannya.

1. Konsentrasi perhatian kepala pada hal utama. Manajer tidak perlu mengetahui segalanya sampai ke detail terkecil dalam pekerjaan unitnya. Baginya, yang utama adalah pemenuhan tugas-tugas strategis. Jika seorang manajer tidak fokus pada semua hal kecil, dia tidak akan punya cukup waktu untuk hal-hal yang sangat penting, dan perusahaan/departemen akan bekerja secara tidak efisien. Jika pemimpin berusaha melakukan semuanya sendiri, lalu mengapa dia membutuhkan bawahan sama sekali?

2. Pembuatan cadangan personel. Pendelegasian wewenang kepada karyawan memungkinkan Anda untuk memilih di antara mereka yang berkinerja paling bertanggung jawab dan efektif untuk memastikan pertumbuhan dan kemajuan karier mereka.

3. Menciptakan iklim psikologis yang sehat dalam tim. Dengan mendelegasikan wewenang, pemimpin harus menunjukkan bahwa ia memercayai pelaksanaan tugas-tugas penting dan bertanggung jawab kepada bawahannya. Berkat ini, mereka akan merasakan pentingnya mereka bagi perusahaan, kontribusi mereka untuk tujuan bersama. Kita dapat mengatakan bahwa pendelegasian wewenang yang kompeten adalah salah satu caranya.

4. Meningkatkan efisiensi tenaga kerja secara keseluruhan. Setiap karyawan perusahaan memiliki tujuan sendiri, dan pekerjaannya sendiri, yang dapat dia lakukan lebih baik dari yang lain (termasuk lebih baik dari pemimpinnya). Melalui pendelegasian wewenang yang kompeten, mentransfer tugas kerja kepada karyawan yang akan mengatasinya lebih cepat dan lebih baik daripada yang lain, Anda dapat mencapai efisiensi maksimum di perusahaan.

Bagaimana mendelegasikan wewenang?

Jadi, kita telah melihat betapa pentingnya dan perlunya pendelegasian wewenang, apa tujuan dan sasaran strategis yang dipecahkannya, dan sekarang mari kita bicara tentang bagaimana mendelegasikan wewenang dengan benar, kompeten, dan seefisien mungkin.

Tidak setiap karyawan dapat melakukan pekerjaan yang dipercayakan kepadanya dengan kualitas tinggi, sehingga tugas manajer adalah mendelegasikan wewenang dengan benar, memilih karyawan eksekutif yang akan melakukan pekerjaan dengan cara terbaik.

Untuk ini, penting aturan delegasi. Pertimbangkan apa yang perlu Anda pertimbangkan saat memilih karyawan untuk mendelegasikan tugas:

1. Tingkat keahlian. Karyawan harus cukup memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan tertentu;

2. Pengalaman dalam melakukan tugas serupa. Selain kualifikasi, sangat diharapkan bahwa karyawan tersebut telah memiliki pengalaman untuk berhasil melakukan pekerjaan serupa;

3. Tingkat beban kerja. Jika seorang karyawan sudah "kewalahan" dengan pekerjaan, Anda tidak perlu mendelegasikan tugas tambahan kepadanya, bahkan jika dia paling cocok untuk melakukannya. Dalam kasus beban yang berlebihan, bagaimanapun, kerugian dalam kualitas pekerjaan tidak dapat dihindari.

4. kinerja dan toleransi stres. Dan, akhirnya, sangat penting untuk mempertimbangkan kualitas psikologis pribadi karyawan: tugas paling baik dilakukan oleh karyawan yang ingin menyelesaikannya, yang memotivasi, yang siap secara psikologis dan memiliki kecenderungan positif untuk implementasinya. Dan sebaliknya, jika pendelegasian tugas hanya membuat karyawan tersebut stres, maka ia tidak akan mampu menjalankannya secara kualitatif, bahkan menjadi profesional di bidang ini.

Ketika pelaku tugas tertentu diidentifikasi, Anda dapat melanjutkan ke proses pendelegasian wewenang. Di sini juga, prinsip-prinsip tertentu harus diperhatikan.

Prinsip delegasi

1. Indikasi hasil akhir. Penugasan tugas kepada bawahan harus dimulai dengan indikasi hasil akhir tertentu yang harus dia datangi, di mana pekerjaan akan dianggap selesai. Pada saat yang sama, tekankan pentingnya pekerjaan ini untuk perusahaan dan khususnya untuk karyawan yang Anda delegasikan (misalnya, ini berarti pertumbuhan profesional baginya, pengalaman baru yang diperlukan, dll.) - dengan cara ini karyawan akan menjadi termotivasi lebih baik.

2. Tingkat pendelegasian wewenang, tenggat waktu, tanggung jawab. Segera, perlu untuk mengidentifikasi secara jelas tingkat pendelegasian wewenang, yaitu tingkat independensi karyawan dalam membuat keputusan saat melakukan tugas. Total ada 5 level:

Tingkat 1 . Ketaatan yang ketat terhadap petunjuk. Dalam hal ini, karyawan dengan jelas mengikuti instruksi kepala dan secara ketat menjalankannya. Tidak ada "langkah kiri dan kanan". Jika dia menemukan sesuatu yang tidak ditunjukkan manajer kepadanya saat mengatur tugas, dia harus bertanya kepadanya apa yang harus dilakukan dalam situasi ini.

Level 2 . Kontrol ketat. Tingkat pendelegasian wewenang ini menyiratkan sedikit kemandirian karyawan dalam memilih cara untuk menyelesaikan tugas, tetapi dia harus memberi tahu manajer tentang semua metode ini dan menerapkannya hanya setelah menerima persetujuan.

Tingkat 3 . Rekomendasi. Pemimpin memberikan saran kepada bawahan tentang kinerja pekerjaan, yang bersifat penasihat. Jika diinginkan, seorang karyawan dapat melampaui rekomendasi ini jika ini akan memungkinkan dia untuk menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dan lebih efisien, tanpa persetujuan sebelumnya dari bos.

Tingkat 4 . Kebebasan penuh untuk bertindak dan bertanggung jawab. Manajer memberi karyawan kesempatan untuk secara mandiri mencari opsi apa pun untuk menyelesaikan masalah, kebebasan penuh untuk memilih. Syarat utamanya adalah dia secara teratur melaporkan kemajuan tugas.

Tingkat 5 . Kebebasan penuh untuk bertindak. Pada pendelegasian wewenang tertinggi, tingkat kelima, karyawan diberi kesempatan untuk sepenuhnya mengungkapkan potensi kreatifnya dan bertindak sesuai keinginannya. Dalam hal ini, bahkan mungkin tidak dibatasi oleh waktu tugas. Di bagian kepala, hanya kontrol terencana umum yang dilakukan.

Sangat penting bagi seorang manajer untuk memilih dengan benar dan mendistribusikan tingkat pendelegasian wewenang untuk setiap tugas dan untuk setiap karyawan, karena disarankan untuk memilih tingkat yang berbeda dalam situasi yang berbeda.

3. Diskusi dengan seorang karyawan. Prinsip ketiga dari pendelegasian wewenang adalah bahwa untuk meningkatkan efisiensi alur kerja, disarankan untuk terlebih dahulu mendiskusikan tugas dengan karyawan, mencari tahu sikapnya terhadapnya, bagaimana dia melihat dirinya sebagai pelaksana, opsi apa untuk menyelesaikannya. masalah dia siap untuk digunakan. Pendelegasian wewenang kepada pegawai akan paling efektif jika didasarkan pada prinsip kemitraan, dan bukan pada prinsip kepemimpinan dan subordinasi.

4. Pembagian wewenang dan tanggung jawab. Prinsip pendelegasian wewenang dan tanggung jawab berikutnya adalah memberi karyawan wewenang sebanyak yang dia butuhkan untuk menyelesaikan tugas. Memberi terlalu banyak dari mereka dapat menyebabkan malpraktik, dan terlalu sedikit dari mereka tidak akan memungkinkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Penting juga di sini untuk tidak "melebih-lebihkan" dengan akses ke informasi rahasia, serta untuk secara jelas menentukan tingkat tanggung jawab karyawan untuk tugas tersebut.

5. Karyawan tingkat bawah mengetahui detailnya dengan lebih baik. Prinsip kelima pendelegasian wewenang mengatakan bahwa detail dan seluk-beluk pekerjaan tertentu selalu lebih baik dipahami oleh pelaku langsungnya. Oleh karena itu, jika Anda mendelegasikan tugas yang terkait dengan perincian tersebut kepada karyawan senior, bahkan jika lebih berpengalaman dan profesional, maka ia akan membutuhkan lebih banyak waktu untuk menyelesaikannya, karena ia akan menghabiskan waktu untuk mendapatkan detail dari karyawan tingkat bawah terlebih dahulu. Jadi, lebih baik tidak membangun rantai seperti itu, tetapi mendelegasikan tugas segera kepada seseorang yang dapat melakukannya dengan lebih baik dan lebih cepat, terlepas dari posisinya.

6. Dukungan artis. Manajer tidak boleh hanya mendelegasikan wewenang dan melupakan, tetapi memberikan dukungan dan bantuan yang diperlukan kepada pelaku dalam pelaksanaan tugas, jika dia membutuhkannya: saran, rekomendasi, pujian, dll. Jadi tugas akan selesai lebih cepat dan lebih efisien.

7. Glasnost dan publisitas. Semua karyawan suatu departemen atau perusahaan harus mengetahui kepada siapa dan wewenang apa yang dilimpahkan agar tidak terjadi kesalahpahaman di antara mereka. Tentu saja, jika kita tidak berbicara tentang melakukan pekerjaan rahasia. Oleh karena itu, yang terbaik adalah mengumumkan pelimpahan wewenang kepada karyawan secara terbuka sehingga semua orang dapat mendengarnya.

8. Pendelegasian pekerjaan yang menarik dan penting. Dalam kasus apa pun seorang manajer tidak boleh mendelegasikan kepada karyawannya hanya pekerjaan yang paling "kotor", kasar, dan rutin yang dia sendiri ingin singkirkan. Pendekatan seperti itu hanya akan memiliki efek yang sangat negatif pada iklim moral dalam tim dan, sebagai akibatnya, yang umum. Penting untuk mempercayakan bawahan dengan tugas-tugas penting, menarik, kreatif di mana mereka dapat sepenuhnya mengungkapkan potensi mereka.

9. Mencegah upaya pendelegasian lebih lanjut dan pengembalian wewenang. Bayangkan gambar berikut: kepala perusahaan mendelegasikan tugas kepada wakilnya, dia mendelegasikannya kepada direktur komersial, dia - kepada wakilnya, itu - kepada kepala departemen, itu - kepada kepala sektor, itu - ke manajer shift, itu - ke pekerja eksekutif tertentu. Buang-buang waktu dan sama sekali tidak efisien! Dan, sayangnya, pada kenyataannya, inilah yang terjadi di banyak perusahaan. Oleh karena itu, yang terbaik adalah segera memberikan tugas kepada pelaksana langsung (menggunakan prinsip pendelegasian wewenang ke-5), dan jika Anda memercayai seseorang untuk melakukan pekerjaan itu, pastikan dia tidak mendelegasikannya kepada orang lain. Selain itu, jika seorang karyawan telah didelegasikan kekuasaan, dia tidak boleh mengembalikannya tanpa alasan yang obyektif.

10. Motivasi yang tepat. Dan terakhir, aturan terakhir dari pendelegasian wewenang adalah karyawan tidak hanya perlu dibebani dengan pekerjaan, tetapi juga dimotivasi secara kompeten untuk melakukannya. Perhatikan bahwa ini tidak sama! Motivasi meningkatkan efisiensi dan loyalitas karyawan, dan stimulasi yang berlebihan, sebaliknya, menguranginya.

Kekuasaan yang tidak dapat didelegasikan

Sebagai kesimpulan, saya ingin mengidentifikasi jenis-jenis kekuasaan yang tidak tunduk pada pendelegasian dan harus dilakukan sendiri.

1. Perencanaan strategis. Arah strategis pengembangan perusahaan harus ditentukan hanya oleh kepala. Pada saat yang sama, dia, tentu saja, dapat berkonsultasi dengan karyawan, tertarik dengan ide-ide mereka, misalnya, menggunakan, tetapi tidak mendelegasikan wewenang untuk menentukan rencana pengembangan perusahaan.
2. Mempekerjakan dan memecat staf. Di perusahaan kecil, semua masalah personel juga harus diputuskan oleh atasan langsung - hal yang sama berlaku untuk pekerjaan unit struktural perusahaan besar.
3. Terima kasih kepada staf. Jika Anda ingin mengucapkan terima kasih kepada karyawan tertentu atas nama perusahaan, ini harus dilakukan secara eksklusif secara pribadi dan sebaiknya di depan seluruh tim.
4. Tugas penting dan berisiko tingkat tinggi. Tidak perlu mendelegasikan wewenang untuk melakukan pekerjaan yang dapat berdampak signifikan terhadap bisnis perusahaan. Tugas-tugas ini juga harus dilakukan sendiri.

Sekarang Anda melihat betapa pentingnya peran pendelegasian wewenang dalam manajemen, Anda tahu bagaimana mendelegasikan wewenang, prinsip dan aturan apa yang harus dipatuhi.

Pada akhirnya, saya ingin mengingatkan Anda tentang memprioritaskan pekerjaan dan. Dengan adanya alat yang efektif ini, maka perlu untuk mendelegasikan wewenang, pertama-tama, untuk melakukan hal-hal yang tidak penting, tetapi mendesak. Jadi penggunaan waktu kerja Anda akan seefisien mungkin!

Saya berharap Anda sukses dalam implementasi praktis dari saran dan rekomendasi yang diterima. Delegasikan wewenang dengan benar dan jangan lupa untuk memantau kinerja tugas bawahan. Sampai jumpa di!

Memperkirakan:

pakar bisnis sistem

Buang-buang waktu yang paling tidak berguna adalah melakukan dengan baik apa yang seharusnya tidak dilakukan sama sekali.

Benyamin Trego

kepada siapa: pemilik, manajer puncak, eksekutif

“Apa yang akan saya dapatkan jika saya menguasai kompetensi “pendelegasian”?”

Pemilik perusahaan akan mendapat manfaat dari kemampuan untuk mendelegasikan proses dan tugas fungsional utama kepada manajer puncak. Ini akan membantu meningkatkan produktivitas perusahaan secara signifikan karena distribusi tugas yang benar antara manajer dari berbagai tingkat dan karyawan lainnya.

Manajer puncak akan memiliki kesempatan untuk mengembangkan proses utama, menyelesaikan tugas manajerial, strategis, dan bisnis lainnya yang serius.

Manajemen menengah dan manajer lini akan dapat mengembangkan keterampilan manajerial mereka, meningkatkan efisiensi departemen mereka, dan, sebagai hasilnya, memenuhi syarat untuk posisi dan gaji yang lebih tinggi.

Karyawan akan berkembang sebagai spesialis dan profesional di bidangnya karena peningkatan kompleksitas tugas yang dilakukan. Dan memahami proses pendelegasian akan membantu mereka memenuhi syarat untuk posisi manajemen di masa depan.

“Saya ingin mendelegasikan, siapa yang akan mengajari saya?”, atau Apakah keinginan Anda saja cukup?

Sebagian besar pemilik memiliki keinginan untuk mendelegasikan tugas dan fungsi yang sekarang terpaksa mereka tangani. Misalkan pemilik bahkan tahu yang mana dan kepada siapa. Tapi masalah muncul ketika datang ke prosedur itu sendiri.

Segala sesuatu yang terkait dengan pendelegasian tampaknya pada pandangan pertama cukup sederhana: Anda perlu menemukan karyawan / pemain yang cerdas yang akan mencoba melakukan segalanya dengan benar (bagaimana bertindak dalam kasus di mana pemain "tidak mencoba", baca artikel "") ; memberinya tugas dan dengan tenang menjalankan bisnisnya. Tampaknya semua komponen yang diperlukan telah dirakit: ada keinginan kuat dari para pemain (tanpa sarkasme); fungsi dan tugas diketahui; serah terima selesai. Tapi seringkali masih gagal untuk mendelegasikan - “ menemukan sabit di atas batu”.

Tetap hanya untuk mengingat pepatah: "jika Anda ingin melakukan sesuatu dengan baik, lakukan sendiri"

Pemilik/manajer hanya bisa mengingat pepatah “ jika Anda ingin melakukan sesuatu dengan baik - lakukan sendiri”, menyingsingkan lengan baju Anda, dan ... meninggalkan tugas manajemen dan pengembangan, sekali lagi terjun langsung ke RAM. Kapan dia bisa keluar dari rawa ini sekarang?

Sayangnya, situasinya biasa saja. Saya yakin banyak dari Anda pernah mengalami pengalaman delegasi negatif yang serupa. Setidaknya aku punya lebih dari cukup. Apakah mungkin untuk menghindari kesalahan pendelegasian 100% setiap saat? Saya kira itu tidak mungkin: itu sifat manusia - kita semua membuat kesalahan. Tetapi untuk meminimalkan jumlah dan konsekuensi kesalahan, menurut saya, itu mungkin dan perlu.

Mengapa "tidak biasa" untuk mendelegasikan di perusahaan Rusia, atau perhatian utama para manajer

Seperti yang dikatakan Vladimir Konstantinovich Tarasov, delegasi adalah kelemahan manajemen Rusia. Ini bukan hanya tentang alasan objektif, tetapi juga tentang mentalitas kita (dalam budaya kita, universalisme dihargai, dan jika Anda mulai mendelegasikan, Anda akan berhenti menjadi generalis).

Namun, saya mengusulkan untuk meninggalkan mentalitas itu sendiri untuk sementara waktu dan berhenti menyalahkannya (memahami bahwa ada fitur seperti itu akan memungkinkan kita untuk mengatasi konsekuensinya). Mari kita fokus pada penyebab dan konsekuensi objektif dari yang terdaftar kekhawatiran para pemimpin:

• Pelaku akan membuat pekerjaan menjadi lebih buruk dari saya, dan "mereka akan memecahkan kayu bakar." Agar tidak menimbulkan kerugian dan tidak menyia-nyiakan sumber daya (dan saraf!), Saya lebih suka melakukan semuanya sendiri.
• Proses pendelegasian tenaga kerja. Tampaknya lebih mudah untuk "mengencangkan" diri sendiri dan "bekerja beberapa hari libur", setelah itu semuanya akan beres.
• Harapan untuk belajar mandiri bawahan. “Bagaimanapun, cepat atau lambat mereka akan mengerti caranya! Biarlah melalui trial and error”.
• Pengalaman buruk ketika delegasi gagal(Ini sudah dibahas di atas).
• Ketakutan pemimpin yang disewa: “jika saya mendelegasikan semuanya kepada bawahan, lalu apa yang akan saya lakukan? Atasan akan melihat bahwa prosesnya berjalan bahkan tanpa saya, dan mereka akan memecat saya!“Ini, tentu saja, adalah kesalahpahaman besar, karena. alih-alih menyelesaikan tugas operasional rutin, Anda dapat beralih ke tahap pengembangan baru dan mengawasi fungsi utama perusahaan. Lebih lanjut tentang mereka di artikel "".

Lingkaran setan “pendelegasian yang salah”

Saya mengusulkan untuk mendiskusikan dari mana pengalaman negatif pendelegasian berasal. Semua kesalahan delegasi pada dasarnya bermuara pada hal berikut:

• Upaya manajer untuk "menyebarkan" tugas "dengan cepat" (terutama ketika mereka mulai lepas kendali).
• Yang satu TIDAK diambil (tugas, wewenang, tugas), dan diberikan kepada yang lain. Pemimpin berpikir: orang dewasa akan mengetahuinya!“Sikap ini menyebabkan perselisihan internal dan kebingungan di perusahaan.
• "Kembalinya monyet" dari karyawan (lebih lanjut tentang cara menangani ini: "").

Model “kereta kelebihan beban”

Mari kita lihat opsi ketika manajer mencoba "menyebarkan" tugas dengan cepat.

Model "kereta yang kelebihan muatan" bekerja seperti ini: ketika sebuah gerbong kelebihan muatan, sesuatu yang tidak muat akan dicurahkan begitu saja.

1. Pemimpin memutuskan: Saya akan melakukan semuanya sendiri, lebih mudah dan lebih dapat diandalkan!”
2. Volume tugas baru tumbuh lebih cepat daripada yang lama sedang diselesaikan.
3. Manajer "tersedak" di RAM dan tugas mulai "terbakar", menghasilkan kerugian.
4. Pemimpin menurunkan semua tugas berlebih pada bawahan, dalam upaya untuk menyelesaikannya.
5. Masalahnya hanya bertambah buruk (sayangnya, keinginan pelaku untuk melakukan pekerjaan dengan baik tidak cukup dalam banyak kasus).
6. Kesimpulan yang salah dari pemimpin: “ delegasi tidak berfungsi" (atau " dalam bisnis khusus kami itu tidak mungkin”).
7. "Eureka! Saya akan melakukan semuanya sendiri, lebih mudah seperti itu. ” Pergi ke poin 1.

Dampak negatif “kereta kelebihan beban”

• Pertama-tama menderita kasus. Kerugian dari tugas yang ditinggalkan adalah signifikan. Tidak hanya materi, tetapi seringkali reputasi.
• Pengawas. Siklus menyerang "di bawah ikat pinggang" baik pada sistem saraf pemimpin maupun pada otoritasnya. Dia tidak akan menjadi manajer yang baik, karena tidak ada waktu untuk mengelola. Ini berarti bahwa dia kemungkinan besar tidak akan pergi untuk promosi, dan sebagai akibatnya, bawahannya juga.
• bawahan. Selain kurangnya prospek promosi, perkembangan mereka sebagai spesialis terhambat, karena manajer berusaha untuk melakukan semua pekerjaan yang kurang lebih baru atau kompleks sendiri. Divisi ini dalam kondisi buruk, karena gagal dalam banyak tugas.

Varietas delegasi dan hubungannya

Anda tidak hanya dapat mendelegasikan tugas dan fungsi, tetapi juga wewenang (hak, kewajiban).

Pendelegasian kekuasaan

Pendelegasian kekuasaan- ini adalah pengalihan hak dan kewajiban untuk secara mandiri membuat keputusan dan/atau melakukan tindakan apa pun dalam kerangka yang telah ditentukan.

Bagaimana mendelegasikan wewenang? Salah satu cara termudah adalah dengan menulis batasan “apa yang tidak boleh dilakukan” untuk setiap posisi. Misalnya, seorang manajer mungkin diberi tahu bahwa dia “ dapat membuat keputusan anggaran hingga 10.000 rubel”(dengan fiksasi wajib ini dalam peraturan resminya).

Saat mendelegasikan kekuasaan, penting untuk menetapkan kemungkinan peninjauan dan penarikan mereka. Misalnya, jika Anda melihat bahwa manajer "memberikan" 10.000 rubel. kiri dan kanan tanpa adanya faktor objektif, maka wewenang untuk mengambil keputusan atas jumlah tersebut dapat dicabut oleh manajer yang lebih tinggi atau diganti dengan jumlah yang lebih kecil. Pada saat yang sama, manajer sendiri harus menjalani pelatihan tambahan sebelum dia diberikan kembali kekuatannya.

Apakah mungkin untuk mendelegasikan tanggung jawab?

Menurut pendapat saya, bersama dengan pendelegasian wewenang, selalu masuk akal untuk menentukan ukuran tanggung jawab atas hasil.

Mengapa saya menghindari ungkapan “delegasikan tanggung jawab”? Menurut saya, seorang pemimpin seharusnya tidak bisa “mendelegasikan tanggung jawab”, yaitu. mengalihkan sebagian tanggung jawabnya kepada bawahan. Dengan demikian, atas segala tindakan bawahannya, pimpinan sendiri yang harus mempertanggungjawabkannya kepada otoritas yang lebih tinggi.

Pendelegasian hak dan kewajiban, atau apa yang menjadi tanggung jawab manajer

Apakah ini berarti pelaksana-bawahan tidak akan bertanggung jawab? Tidak semuanya. Kontraktor harus bertanggung jawab, tetapi pertama-tama, kepada atasan langsungnya (atau manajer proyek). Jika tidak, prinsip subordinasi akan dilanggar, dan pemimpin akan dapat, dengan hati nurani yang bersih, menyalahkan segalanya pada "bawahan yang lalai" (yang, pada kenyataannya, adalah apa yang dilakukan sebagian besar manajer Rusia).

Oleh karena itu, pemimpin harus didelegasikan hak dan tanggung jawab mengambil tindakan disiplin sesuai dengan prinsip perusahaan, dan jika tindakan tersebut tidak cukup, hubungi atasan Anda. Pendelegasian tugas berarti bahwa manajer bertanggung jawab atas kinerja yang tidak berjalan atau kinerja yang tidak semestinya. Sebelum siapa?

Manajer harus didelegasikan hak dan tanggung jawab untuk mengambil tindakan disipliner

Jika manajer memahami bahwa rangkaian tugas tidak dapat diselesaikan oleh kekuatan pemain tertentu, ia wajib mengambil tindakan untuk mengeluarkan mereka dari proses kerja atau menggantinya. Jika tidak mungkin menyelesaikan masalah - hubungi manajer yang lebih tinggi.

Omong-omong, dari sini dapat disimpulkan bahwa rasa saling bersalah (ketika keduanya bersalah, bawahan "dimaafkan"), pemimpin dan bawahan tidak dapat memilikinya. Dalam hal keduanya "memotong", bawahan bertanggung jawab kepada pemimpinnya, dan pemimpin bertanggung jawab kepada atasannya.

Mendelegasikan tugas (atau proyek)

Pendelegasian tugas- ini adalah ketika pemimpin menetapkan tugas untuk pelaku mengenai subjek yang berada di wilayah tanggung jawab pemimpin. Pada saat yang sama, pendelegasian wewenang dapat dilakukan atau tidak.

Pendelegasian fungsi atau proses fungsional

Semuanya sama seperti untuk tugas, tetapi secara teratur.

Mendelegasikan proyek dan meresmikan tanggung jawab pesertanya pada contoh: meluncurkan lini produksi baru

CEO menginstruksikan Direktur Produksi mengatur peluncuran lini produksi baru di pabrik. Tugas ini biasanya diklasifikasikan sebagai proyek.

Direktur Produksi menginstruksikan untuk memilih pemasok peralatan dan mengatur pengirimannya kepala departemen pembelian , sebuah manajer toko - mempersiapkan tempat produksi, memasang dan mengoperasikan peralatan.

Pada kasus ini CEO delegasi Direktur Produksi proyek itu sendiri dan wewenang untuk membuat keputusan dalam anggaran proyek yang dialokasikan. Jadi dia akan bertanggung jawab atas hasil proyek kepada CEO Direktur Produksi dan bukan kepala departemen.

Pada gilirannya Direktur Produksi mendelegasikan bagian dari pekerjaan pada proyek kepala departemen pembelian dan manajer toko , mendelegasikan kekuasaan tertentu kepada mereka dan menentukan ukuran tanggung jawab mereka atas kegagalan.

Jika seorang bawahan melakukan pekerjaannya dengan buruk, atasannya bertanggung jawab untuk ini.

Bagaimana jika Kepala Pengadaan tidak layak secara profesional? Betulkah Direktur Produksi harus bertanggung jawab untuk ini? Tidak, seharusnya tidak, tetapi hanya jika Direktur Produksi akan menginformasikan secara wajar CEO bahwa dia memiliki keraguan besar tentang kemungkinan melakukan tugasnya kepala departemen pembelian (lebih disukai, tentu saja, dengan proposal untuk memecahkan situasi).

Berikut adalah contoh klasik delegasi menurut hierarki, masalah utamanya adalah kemungkinan distorsi ("telepon rusak") di tingkat yang lebih rendah. Untuk mengatasi masalah tersebut, piramida prinsip dan nilai organisasi, yang akan dibahas nanti, akan sangat berguna.

Parameter profesional orang-orang yang menjadi sandaran keberhasilan pendelegasian

Kita berbicara tentang parameter yang dimiliki oleh para peserta dalam skema delegasi - pemimpin dan bawahan (dalam arti yang lebih umum: pemrakarsa tugas dan pelaksana), dan di mana kualitas dan hasil delegasi akan bergantung.

Parameter pribadi (seperti keadaan psikologis, suasana hati) juga penting, tetapi ini adalah topik yang terpisah (lebih untuk psikolog), jadi saya akan fokus pada parameter profesional yang akan relevan dalam pembahasan teknologi delegasi.

Parameter profesional manajer

• pengetahuan tentang teori "bagaimana mendelegasikan";
• pengalaman pendelegasian dalam praktik;
• kualifikasi manajerial (semakin tinggi, semakin banyak teknologi yang dilakukan "memuaskan" dan tanpa pengetahuan teoretis);
• area perkembangan proksimal;
• pengalaman bekerja dengan spesialis tertentu.

Opsi Budak

• profesionalisme sebagai spesialis;
• pengalaman dalam melaksanakan tugas dalam rangka pendelegasian;
• area perkembangan proksimal;
• pengalaman bekerja dengan pemimpin tertentu.

Seperti yang telah Anda perhatikan, pengalaman bekerja sama secara signifikan dapat mempengaruhi kualitas delegasi. Di baliknya terletak tingkat "sinkronisasi pandangan dunia" pemimpin dan bawahan dalam kerangka nilai dan persyaratan kerja bersama.

Jika sinkronisasi selesai, kemungkinan penyelesaian tugas yang berkualitas sangat meningkat. Memang, dalam hal ini, akan jauh lebih mudah bagi bawahan untuk "memerintahkan dirinya sendiri atas nama pemimpin" dalam situasi di mana ia perlu menggunakan kekuatannya. Bagaimana cara mempercepat "sinkronisasi gambar dunia"? Nilai dan prinsip umum akan membantu dalam hal ini.

Prinsip-prinsip dari

Nilai dan prinsip dapat didiskusikan untuk waktu yang lama ketika hasil tugas yang tidak memuaskan telah diperoleh. Bahkan lebih sulit untuk "meraba-raba" mereka saat melakukan pekerjaan. Dan yang paling penting - sangat intensif sumber daya.

Ini berarti bahwa diinginkan untuk membentuk prinsip dan nilai bersama terlebih dahulu, sebelum mendelegasikan tugas. Saya merekomendasikan untuk memeriksa kesiapan karyawan untuk membagikannya setidaknya dalam kata-kata pada tahap wawancara. Lebih lanjut tentang ini di artikel "". Jika tidak, Anda dapat menemukan diri Anda dalam situasi di mana akan sangat sulit bagi Anda untuk menyepakati nilai-nilai bersama.

Sebuah episode dari praktik pribadi Alexei Petukhov, pemilik perusahaan ReStori

Setiap pemilik mencoba untuk mendelegasikan tugas untuk meningkatkan efisiensi hasil dan meluangkan waktunya untuk hal-hal yang lebih penting. Dan setiap kali ternyata berbeda.

Saya akan memberikan contoh dari pengalaman saya sendiri. Saya menetapkan tugas yang sulit untuk kepala departemen penjualan. Sebulan kemudian, tugas itu selesai. Sedih memang, tapi itu terjadi. Waktu terbuang dan tidak ada hasil.

Melakukan analisis tugas. Memecahnya menjadi langkah-langkah sederhana yang konkret. Rencana ini dengan tindakan yang jelas, titik kontrol dan kerangka waktu diserahkan kepada karyawan. Hasilnya tidak lama datang.

Sebelum mendelegasikan, Anda perlu memastikan bahwa Anda dan karyawan memiliki gagasan yang sama tentang hasil akhir dan tindakan untuk menyelesaikan tugas.

Pemilik perusahaan "Pulihkan"

Piramida prinsip dan nilai dalam perusahaan

Untuk "menyinkronkan gambaran dunia" tidak akan mungkin untuk mengelola dengan beberapa prinsip umum. Itu sebabnya mereka bersifat umum, bahwa mereka hanya menggambarkan "dasar". Dalam contoh lini produksi baru kami, prinsip-prinsip umum dapat dilengkapi dengan prinsip-prinsip yang lebih sempit: prinsip-prinsip manajemen proyek; negosiasi dengan pemasok selama pembelian; peralatan tempat produksi, dll.

Ketika mengembangkan prinsip-prinsip tambahan, perlu diingat bahwa prinsip-prinsip tersebut harus didasarkan pada prinsip-prinsip dasar dan tidak bertentangan dengannya.

Piramida prinsip pada contoh "Studio Terbuka"

1. Pada tingkat tertinggi - Tujuh prinsip manajemen reguler dari Alexander Fridman. Tentang mereka secara rinci dalam artikel "".
2. Lebih jauh - prinsip umum kinerja kerja untuk Klien
   • Sebelum mulai bekerja, perlu menyepakati tujuan dengan Klien, pekerjaan harus diselesaikan untuk mencapai tujuan klien.
   • Proses perlu dibangun sedemikian rupa sehingga bermanfaat bagi klien (sejauh mungkin, untuk memaksimalkan rasio "kualitas / volume pekerjaan").
3. Tingkat berikutnya - prinsip komunikasi dengan klien. Misalnya, kutipan kecil dari dokumen Open Studio:
   • Jika ada keluhan yang diterima, perlakukan itu sebagai peluang untuk meningkatkan efisiensi proses bisnis perusahaan. Karena itu, pelajari faktanya dengan cermat. Hindari pemikiran seperti “ Klien yang harus disalahkan, saya memperingatkan". Ganti dengan" bagaimana saya bisa menyampaikan informasi dalam situasi yang sama di lain waktu sehingga Klien memahami saya”.
   • Semua perjanjian lisan harus dikonfirmasi oleh Klien melalui email secara tertulis.
   • Jika ada proses perusahaan yang tidak nyaman bagi Klien, maka temukan manfaat bagi Klien dalam proses ini dan sampaikan kepadanya. Atau, jika tidak ada manfaat seperti itu atau kecil dibandingkan dengan ketidaknyamanan, maka lakukan perubahan / pembatalan proses.

Bonus untuk Pembaca yang Penuh Perhatian: Prinsip Umum Bekerja dengan Klien Open Studio

Apakah Anda ingin mendapatkan contoh prinsip layanan pelanggan kehidupan nyata yang akan membantu Anda mengembangkan dokumen serupa untuk perusahaan Anda?

Ikuti 2 langkah sederhana:

1) Tinggalkan komentar ke artikel di bagian paling bawah, seperti pada tangkapan layar di tautan: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Jelaskan contoh spesifik dari pengalaman delegasi Anda - tentang kegagalan atau kesuksesan Anda).
2) Kirim pertanyaan untuk menerima contoh Prinsip Umum Bekerja dengan Pelanggan melalui akun media sosial pribadi saya (melalui pesan pribadi):

Indikator Kinerja Utama Delegasi

Saya ingatkan bahwa pendelegasian adalah pemindahan tugas yang berada di wilayah tanggung jawab kepala. Logika menyatakan bahwa seorang pemimpin harus berusaha untuk mendelegasikan segalanya. Tetapi apakah “pendelegasian demi pendelegasian” akan efektif? Ini akan membutuhkan pembahasan berikut: indikator kinerja delegasi:

• Metrik #1: Waktu Direktur yang Dihabiskan untuk Berpartisipasi dalam Tugas yang Didelegasikan(harus menurun dinamika dari tugas ke tugas: baik karena efek pengulangan dan keseragaman, dan karena pertumbuhan pengalaman dan kualifikasi pelaku).
• Metrik #2: Potensi Manfaat: kemampuan untuk mengurangi waktu pendelegasian tugas serupa; kemungkinan pengembangan teknologi; motivasi pegawai; pertumbuhan parameter profesional manajer dan karyawan (tercantum di atas); kemampuan untuk menskalakan kegiatan unit/perusahaan, dll.
• Indikator #3: tingkat penyimpangan parameter kualitas hasil tugas yang diselesaikan dari yang diberikan / yang diperlukan (harus berkurang seiring waktu).

Waktu tasker adalah indikator utama efisiensi

Jadi, jika waktu yang akan dihabiskan manajer dalam mendelegasikan melebihi waktu untuk menyelesaikan tugas secara mandiri, dan efek positifnya tidak mengimbangi hal ini, maka ya, inilah kasusnya ketika tugas harus dilakukan sendiri. Dengan satu peringatan. Anda hanya dapat melakukan ini pada titik waktu tertentu (yaitu, lakukan sendiri sekarang, tetapi Anda harus memikirkan apa yang perlu dilakukan untuk mendelegasikan di masa depan).

Menurut pendapat saya, Anda dapat mendelegasikan tugas apa pun, kecuali menghabiskan waktu bersama keluarga dan teman Anda. Ya, ada keterbatasan sumber daya: keuangan, manusia dan lain-lain, serta parameter profesional sutradara dan pemain (parameter dibahas di atas).

Oleh karena itu, tugas manajer (dan pertama-tama, pemilik!) adalah menghilangkan keterbatasan sumber daya, meningkatkan parameternya, menemukan seseorang dengan parameter hebat atau "tumbuh" dari mereka yang sudah bekerja melalui pelatihan dan latihan yang ditargetkan.

Tentang pentingnya mempengaruhi tingkat penyimpangan dari parameter kualitas yang ditentukan

Metrik Kinerja Delegasi “ tingkat penyimpangan parameter kualitas" dan " waktu direktur yang dihabiskan untuk berpartisipasi dalam tugas yang didelegasikan saling terkait erat.

Jika manajer tidak memperhatikan penyimpangan dari standar dan persyaratan, konsekuensi yang tidak menyenangkan menunggunya:

1. Tugas yang didelegasikan akan membutuhkan lebih banyak waktu bagi manajer untuk berpartisipasi di dalamnya (dalam hal ini, efisiensi pendelegasian juga menurun, dan sekali lagi manajer "menggali RAM" lebih banyak).
2. Tidak mungkin untuk mendelegasikan tugas-tugas serius dan penting, karena penyimpangan dari parameter yang diberikan sangat penting bagi mereka.
3. Manajer harus terus-menerus memahami hal-hal kecil (yang berarti tidak akan ada waktu untuk mengembangkan unit, meningkatkan proses kerja di dalamnya atau di perusahaan).

Saya juga memberikan daftar kemungkinan alasan mengapa manajer membuat konsesi ketika memeriksa hasil tugas yang didelegasikan untuk kepatuhan dengan persyaratan dan standar (saya harap daftar itu akan membantu Anda menemukan alasan ini dan menghilangkannya).

1. Purba menurunkan standar hasil yang diperlukan oleh pemimpin. “ Biarkan mereka melakukannya, dan itu lebih baik daripada saya melakukannya sendiri". Ditambah keengganan untuk terlihat picik.
2. Ingin menghemat waktu. Hasilnya pada dasarnya memuaskan. “ Apa yang akan kita gali sekarang, ketika kita sudah perlu melakukan tugas lain!”
3. Kemalasan. Ya, untuk mendapatkan hasil yang lebih akurat, terkadang Anda perlu melakukan upaya tambahan. Pemimpin tidak melihat gunanya "menekan", karena. tidak menghitung konsekuensi apa yang akan ditimbulkannya.
4. Pernyataan masalah tidak akurat di pihak manajer (karena kualifikasi manajerial manajer yang tidak memadai, kurangnya pemahaman tentang hubungan antara input data dan hasil, dll.)
5. Kurangnya prinsip formal untuk tugas-tugas non-standar dan standar untuk melakukan tugas-tugas khas, faktor ketidakpastian yang besar. Sekali lagi, tidak ada waktu untuk berurusan dengan mereka atau tidak jelas bagaimana caranya.
6. Juga mungkin faktor terkait dengan dominasi karyawan atas manajer, budaya perusahaan umum tentang opsionalitas, kualifikasi yang rendah dari pemain, dll.

Peristiwa yang terjadi ketika tugas yang didelegasikan dijalankan (tiga kelas)

Misalkan kita tahu bagaimana mencapai tingkat kualitas yang dapat diterima dari hasil tugas yang diselesaikan (bagaimana memengaruhinya akan dijelaskan dalam artikel berikutnya "Algoritma Delegasi Langkah demi Langkah"). Dalam hal ini, tujuan terpenting yang dikejar oleh pemimpin yang mendelegasikan adalah meminimalkan waktu yang dihabiskan untuk pelaksanaan tugas yang didelegasikan di pihak pemrakarsa tugas. Untuk mencapainya diperlukan model event.

Selama pelaksanaan tugas yang didelegasikan, 3 kelas peristiwa (penyimpangan) dapat terjadi:

1. Kelas pertama: Acara yang DIRENCANAKAN. Itu diramalkan oleh rencana awal tugas (mungkin sebagai risiko, peluang, cabang, dll.), Sehingga tindakan pemain direncanakan sebelumnya dan dapat dilakukan olehnya tanpa partisipasi direktur.
2. Kelas kedua: acara DELEGASI. Itu TIDAK diramalkan, tetapi kompetensi, keterampilan, dan parameter profesional lainnya dari pemain memungkinkannya menemukan solusi tanpa melibatkan pemrakarsa tugas dalam prosesnya. Agar pemain dapat menanggapi acara semacam itu tanpa partisipasi sutradara, diperlukan mendelegasikan wewenang.
3. Kelas ketiga: acara INTERRUPT. Peristiwa itu TIDAK diramalkan dan memerlukan reaksi dari pemrakarsa tugas (baik untuk menunjukkan jalur solusi dan, mungkin, partisipasi langsung dalam mengerjakan tugas).

Cara "Mematahkan" Peristiwa Segitiga Bermuda

Untuk tugas yang dilakukan untuk pertama kalinya, dimungkinkan untuk menyusun rencana tindakan terperinci yang memperhitungkan semua opsi hanya untuk tugas yang relatif mudah.

Jika proses / tugas memiliki banyak varian cabang yang tidak direncanakan, maka sejumlah besar peristiwa tak terduga dijamin (2 dan 3 kelas). Ya, apa yang harus dikatakan! Bahkan untuk proses yang benar-benar linier (misalnya, “ cuci cangkirnya”), mungkin ada kejadian tak terduga seperti: “ Saya sedang berjalan menyusuri koridor dan bertemu dengan klien yang mulai membombardir saya dengan pertanyaan tentang proyek”.

Apakah intervensi pemimpin (manajer tugas) diperlukan dalam kasus ini? Lagi pula, ini akan membuang-buang waktunya. Di sinilah "Piramida Prinsip" yang saya bicarakan datang untuk menyelamatkan. Semakin baik mereka dijabarkan dan dipahami oleh karyawan (tidak hanya dalam kata-kata, tetapi juga dalam praktik), semakin besar kemungkinan bahwa acara tersebut akan diklasifikasikan sebagai "DELEGASI". Ini berarti bahwa partisipasi pemrakarsa tugas tidak diperlukan ( tambahan contoh: berdasarkan "prinsip mendiskusikan masalah pekerjaan", karyawan meminta klien untuk pergi bersamanya ke kantor sehingga mereka dapat diselesaikan di lingkungan kerja dan diperbaiki).

Tugas pemimpin adalah meminimalkan jumlah kejadian dari kelas "MENGANGGU"

Tugas manajer adalah meminimalkan jumlah kejadian dari kelas "GANGGUAN" dan waktu yang dihabiskan untuk bekerja dengannya. Ini harus dilakukan dengan memindahkan event dari kelas “INTERRUPTING” ke kelas “DELEGATED” dan “SCHEDULED”. Bagaimana melakukan ini, Anda akan belajar dari artikel saya berikutnya, yang akan berisi "Algoritma Delegasi Langkah demi Langkah". Untuk ini, dia, pada kenyataannya, dibutuhkan.