უფლებამოსილების დელეგირების მიზნები და პრინციპები. რას ნიშნავს უფლებამოსილების დელეგირება? რა ჰქვია ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების პროცესს?

ბევრი მენეჯერი თვლის, რომ კომპანიის მენეჯმენტი უნდა იყოს მხოლოდ პირადი. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ყველაფერი არასოდეს დადგება. ეს არასწორი პოზიციაა, რის შემდეგაც ბიზნესს შეიძლება დიდი ზიანი მიაყენოს. არსებობს უფლებამოსილების დელეგირება. და თუ ამ პროცესს გონივრულად მართავთ, მაშინ ეს მხოლოდ ნებისმიერ ორგანიზაციას წაადგება.

შეგიძლიათ დელეგირება:

• რუტინული და მოსამზადებელი სამუშაოები;
• პირადი და არც თუ ისე მნიშვნელოვანი საკითხების გადაჭრა;
• ვიწრო აზროვნების საქმიანობა.

მაგრამ, თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების უნარის მქონე მენეჯერმა უნდა მიიღოს მრავალი მენეჯერული ამოცანის გადაწყვეტა. ეს სია მოიცავს კონფიდენციალური და სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტას, ასევე იმ ამოცანებს, რომლებსაც აქვთ მაღალი რისკის ხარისხი და ყველა ის, რაც სცილდება ფირმის რეგულაციებისა და არსებული ტრადიციების ფარგლებს.

უფლებამოსილების გადაცემა ქვეშევრდომებზე შეუძლებელია, თუ ეს საჭიროა:

• მიზნების დასახვა;
• მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება;
• კომპანიის პოლიტიკის შემუშავება;
• ზედამხედველობა ქვეშევრდომებს;
• თანამშრომლების მოტივაციაზე მუშაობა;
• სარისკო ამოცანების შესრულება;
• მუშაობა გამონაკლის და არც ისე ჩვეულებრივ შემთხვევებზე;
• კონფიდენციალური საკითხების მოგვარება.

რისთვის არის უფლებამოსილების დელეგირება? ამ პროცესის მიზანია გარკვეული პასუხისმგებლობის გადაცემა დაქვემდებარებულებისთვის და დროის გათავისუფლება უფრო მნიშვნელოვანი სამუშაოსთვის. ასევე აუცილებელია განისაზღვროს დასაქმებულთა უფლებები და მათი პასუხისმგებლობის ხარისხი კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში.

დელეგაციას აქვს თავისი სარგებელი

• უფროსებს აქვთ დრო, გადაწყვიტონ საკითხები, რომლებიც საჭიროებენ პირად მონაწილეობას;
• მენეჯერი იღებს შესაძლებლობას, ყურადღება გაამახვილოს სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე, ორგანიზაციის განვითარების გეგმების შემუშავებაზე;
• შემოქმედებითი შესაძლებლობების მქონე აქტიური მუშები იღებენ დამატებით მოტივაციას და შესაძლებლობას გაიარონ ტრენინგი;
• თანამშრომლებს შეუძლიათ კარიერის კიბეზე ასვლა.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტურობა ეჭვგარეშეა, მაგრამ ყველა ლიდერი არ იყენებს მუშაობის ამ მეთოდს. მიზეზები შეიძლება იყოს შემდეგი:

• მენეჯერს ეჭვი ეპარება ქვეშევრდომების პროფესიონალიზმში, შიშობს, რომ ყველაფერი შეიძლება გაუარესდეს;
• ძალაუფლების და თანამდებობების დაკარგვის ეშინია;
• უბრალოდ არ ენდობა თანამშრომლებს;
• ეშინია მისი ქმედებების არასწორ ინტერპრეტაციას როგორც კოლეგების, ისე უფროსების მხრიდან.

თუ ბევრი სამუშაოა და მისი დასასრულებლად საკმარისი დრო არ არის, ბევრი ნანობს, რომ დღეში მხოლოდ 24 საათია. მაგრამ არიან ადამიანები, რომლებიც როგორღაც სასწაულებრივად ახერხებენ თავიანთი მოვალეობების შესრულებას, სხვების დახმარებას და დროსაც კი ტოვებენ კარგი დასვენებისთვის. სინამდვილეში, საიდუმლო აქ მარტივია: ისინი თავისუფლად ფლობენ უფლებამოსილების მართვის სისტემის დელეგირებას.

დელეგაციის დონეები

იმისათვის, რომ ტექნიკა იმუშაოს, ყველაფერი ეტაპობრივად უნდა გაკეთდეს. თუ თქვენ გადახვალთ პრინციპიდან „ყველაფერს მე თვითონ ვწყვეტ“ პრინციპზე „მოეცით სხვებმა გადაწყვიტონ ყველაფერი“, მაშინ ყველაფერი შეიძლება ბევრად უარესად წავიდეს. ამ პროცესს აქვს რამდენიმე შუალედური ეტაპი.

იურგენ აპელომ, წიგნის მენეჯმენტი 3.0 ავტორმა შემოგვთავაზა უფლებამოსილების დელეგირების მეთოდი, რომლის დახმარებითაც ასეთი გადასვლა შეიძლება გაკეთდეს საკმაოდ მარტივად და უმტკივნეულოდ. უფრო მეტიც, არ არსებობს უხერხულობა არც ლიდერისთვის და არც მისი ქვეშევრდომებისთვის.

იურგენ აპელოს თქმით, არსებობს უფლებამოსილების დელეგირების 7 დონე:

1. უთხარი (შეკვეთა). უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე მენეჯერი საკუთარი მოტივაციის საფუძველზე იღებს გადაწყვეტილებას. ქვეშევრდომებმა ის უნდა განახორციელონ განხილვის გარეშე.
2. გაყიდვა (გაყიდვა, ახსნა). გადაწყვეტილების მიზეზებს თანამშრომლებს უხსნიან. უფრო მეტიც, შესაძლოა, კითხვებიც კი დაგისვან, თუ რატომ აშენდება საქმე ასე. გუნდის წევრების პრობლემების მოსმენაც შესაძლებელია. თუმცა, გადაწყვეტილების შეცვლა შეუძლებელია. ეს ბიზნეს მოდელი ეხმარება თანამშრომლებს გააცნობიერონ, რომ მათი ხმა მნიშვნელოვანია და აიძულებს მათ გააგრძელონ მუშაობა. ასევე, ხალხი სწავლობს იმის გაგებას, თუ რა ამოძრავებს ხელისუფლებას.
3. კონსულტაცია (კონსულტაცია). უფლებამოსილების დელეგირების ეს დონე გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილების მიღებამდე ლიდერი უზიარებს საკუთარ აზრებს ამ საკითხთან დაკავშირებით დაქვემდებარებულებს, სთხოვს ხალხს გამოხატონ თავიანთი აზრები. ასეთი ქცევა აჩვენებს თანამშრომლებს, რომ მათი აზრი პატივს სცემენ, ისინი იწყებენ კომპანიის საქმეებში ჩართულობის გრძნობას. მომავალში ნამდვილად გათვალისწინებულია თანამშრომლების თვალსაზრისი, მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში გადაწყვეტილება მიიღება დამოუკიდებლად.
4. ვეთანხმები (ვეთანხმები). მენეჯერი აწყობს დისკუსიის პროცესს, რომლის დროსაც თითოეული თანამშრომელი გამოხატავს თავის პოზიციას. გადაწყვეტილება მიიღება ერთობლივად, მაგრამ უფროსის ხელმძღვანელობით, რომელიც საუბრის ბოლოს აჯამებს შედეგებს.
5. ურჩიე (რეკომენდაცია). უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე, თანამშრომლებს მოწვეულნი არიან დამოუკიდებლად მიიღონ რეზოლუცია, მაგრამ რეკომენდაციები მზადდება წინასწარ. ლიდერი მხოლოდ თავის აზრებს გამოხატავს ამ საკითხზე და გუნდი წყვეტს ყველაფერს.
6. გამოიკითხე (გაარკვიე). მენეჯმენტისგან რჩევა არ არის. გუნდის წევრები ერთად მუშაობენ გამოსავლის მოსაძებნად და შემდეგ უბრალოდ აცნობებენ მას.
7. დელეგატი (დელეგატი). ინიციატივა მთლიანად თანამშრომლების ხელშია. ისინი იღებენ გადაწყვეტილებას და შემდეგ ახორციელებენ. ბოსი ჩუმად არის დაკავებული სხვა მნიშვნელოვანი საქმეებით.

ხელმძღვანელის მიერ უფლებამოსილების დელეგირების დონეები აგებულია ზრდის პრინციპზე. თანამშრომლები სულ უფრო მეტად ერთვებიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და გარედან კონტროლი კი პირიქით, სულ უფრო და უფრო მცირდება. თუ კონტროლი თანდათან მცირდება, მაშინ გუნდის ხელში ინიციატივის გადაცემით, თქვენ შეგიძლიათ მეტ-ნაკლებად კომფორტულად იგრძნოთ თავი. ნდობა, რომ თანამშრომლების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები სწორია, ამყარებს იმ ფაქტს, რომ თქვენ ერთად გაიარეთ დიდი გზა პირველიდან მეშვიდე საფეხურამდე და ადამიანებმა მოახერხეს დამოუკიდებლობის სწავლა. გარდა ამისა, ამ მიმართულებით ერთობლივი მუშაობის დროს, ქვეშევრდომებმა შეძლეს გაეგოთ, კონკრეტულად რას ელის ლიდერი მათგან.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეების მეშვეობით მოძრაობის მართვა ყველაზე მარტივად ხდება სპეციალური დელეგაციის საბჭოს გამოყენებით. ამისათვის თქვენ უნდა დახაზოთ ცხრილი. მის პირველ სვეტში ჩამოთვლილია საკითხები, ბიზნეს პროცესები ან ფუნქციები, რომლებიც საჭიროებენ ყურადღებას. ერთი ხაზი - ერთი ამოცანა, გადაჭრის უფლებამოსილება, რომლის გადაცემასაც გეგმავთ. დარჩენილი შვიდი სვეტი დაცულია ზემოთ აღწერილი დელეგაციის დონეებისთვის. თითოეულ ამ სვეტში აუცილებელია მიეთითოს, რომელ შვიდ დონეზეა ამჟამად განლაგებული უფლებამოსილების დელეგირება თითოეული კონკრეტული ბიზნეს პროცესისთვის და ასევე შეიყვანოთ ვინ არის ჩართული ამოცანის გადაჭრაში.

ჩვეულებრივი მაგიდიდან შეგიძლიათ გააკეთოთ რაღაც ვიზუალური მატრიცის მსგავსი. ამისათვის სასურველ უჯრედში (დელეგაციის დონე + სამუშაო კითხვა) შეგიძლიათ უბრალოდ განათავსოთ სამუშაოზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები. უფლებამოსილების დელეგირების დონე ყველგან ერთნაირი არ იქნება, სადღაც „ერთის“ და სადღაც „შვიდის“ ტოლი. ასეთი საბჭო გაიცემა არა მხოლოდ ხელმძღვანელისთვის, არამედ ორგანიზაციის პერსონალისთვისაც. როგორც ისწავლით უფლებამოსილების დელეგირებას და გუნდის წევრების მზადყოფნას დამოუკიდებლად იმუშაონ, ასევე გაიზრდება ნდობის დონე ადამიანების მიმართ. და ეს ნიშნავს, რომ კონკრეტულ ბიზნეს პროცესზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები თანდათან გადავა მიმართულებით პირველი დონიდან მეშვიდემდე. ასეთი საილუსტრაციო მაგალითები ყოველთვის კარგ გავლენას ახდენს პერსონალის მოტივაციაზე, ხდის პროცესს უფრო მართვადს.

როგორ მოვაწყოთ უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება

ლიდერს უნდა შეეძლოს ამოცანების განაწილება მათზე, რომლებსაც თავად წყვეტს და მათზე, რომლებსაც ანდობს ქვეშევრდომებს. უფლებამოსილების დელეგირება გულისხმობს მენეჯერისთვის კონკრეტული მიზნის დასახვას, ასევე მოვალეობებისა და უფლებების მქონე პირის უფლებამოსილებას მის მისაღწევად.

უფლებამოსილების დელეგირება არ შეიძლება იყოს ეფექტური, თუ არ არის დაცული შემდეგი პრინციპები:

• კონტროლის დიაპაზონი;
• ფიქსირებული პასუხისმგებლობა;
• მოვალეობებისა და მინიჭებული უფლებების შესაბამისობა;
• პასუხისმგებლობის მაქსიმალურად დაბალ დონეზე გადატანა;
• გადახრის მოხსენება.

კონტროლის დიაპაზონი.ოპტიმალური უნდა იყოს თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც პირდაპირ ანგარიშს უწევენ ერთ მენეჯერს. ქვემოთ მოყვანილი დიაგრამა გვიჩვენებს ყველაზე ხელსაყრელი დიაპაზონის განმარტებას:

თუ უფროსს აბსოლუტურად არ ჰყავს ქვეშევრდომები, მაშინ ეს ძალიან ძვირია. როდესაც, პირიქით, ქვეშევრდომთა რაოდენობა სცილდება მასშტაბებს, მაშინ შეიძლება შეუძლებელი იყოს ლიდერთან მისვლა. ამ შემთხვევაში ლოდინის ხარჯები იზრდება. კონტროლის ოპტიმალური დიაპაზონი განისაზღვრება მთლიანი ხარჯებით.

ფიქსირებული პასუხისმგებლობა.მენეჯერი, რომელმაც უფლებამოსილება გადასცა რომელიმე თანამშრომელს, სრულად არ თავისუფლდება პრობლემის გადაჭრის პასუხისმგებლობისგან. იგი იყოფა ორად. გუნდის წევრი პასუხისმგებელია უფროსის წინაშე და მან უნდა მოახდინოს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ უფრო მაღალ თანამშრომლებს. პასუხისმგებლობისგან გათავისუფლება შეუძლია მხოლოდ მას, ვინც ამა თუ იმ ამოცანას აყენებს ლიდერის წინაშე.

უფლება-მოვალეობების შესრულება.მათი მასშტაბი უნდა იყოს პროპორციული. თუ ადამიანს არ აქვს საკმარისი უფლება მოვალეობის შესასრულებლად, ის უბრალოდ ვერ შეძლებს მისთვის დაკისრებული სამუშაოს შესრულებას.

სამუშაოზე პასუხისმგებლობის გადაცემა მენეჯმენტის ყველაზე დაბალ დონეზე.თუ დავალება შეიძლება გადაჭრას ქვეშევრდომებმა, მაშინ აუცილებელია მათზე უფლებამოსილების დელეგირება და არა ყველაფერი თავად გააკეთოთ. ამის ნაცვლად, ყურადღება გაამახვილეთ უფრო მნიშვნელოვან საკითხებზე.

დისპერსიის მოხსენება.თუ რაიმე გადახრები მოხდა სამუშაოში, ან ისინი ახლახან ჩნდება, თანამშრომელმა დაუყოვნებლივ უნდა შეატყობინოს ამის შესახებ უფროსებს. არ აქვს მნიშვნელობა დადებითია თუ უარყოფითი.

უფლებამოსილების დელეგირების მიზანია გათავისუფლდეს უფროსები ყოველდღიური რუტინისგან, ისევე როგორც საწარმოს მართვის მრავალი სხვა საზრუნავისაგან. თუ ტექნიკა მუშაობს ისე, როგორც უნდა, მაშინ ლიდერი არ იქნება გადატანილი ზოგიერთ უმნიშვნელო საკითხზე და კოორდინაციას გაუწევს ნებისმიერ, თუნდაც ყველაზე უმნიშვნელო მოქმედებას. გაცილებით ნაკლები შეხვედრები იქნება და მენეჯერი შეძლებს ფოკუსირება მოახდინოს თავის ძირითად პასუხისმგებლობებზე.

გამოცდილი დელეგაციის 7 პრინციპი

გუნდის შექმნა.

იმისათვის, რომ თქვენი ბიზნესი წარმატებით განვითარდეს, თქვენ უნდა შექმნათ კარგი გუნდი. რა თქმა უნდა, მასში უნდა იყოს ნამდვილი პროფესიონალები. მაგრამ არის არანაკლებ მნიშვნელოვანი წერტილი: ატმოსფერო გუნდში უნდა იყოს ყველაზე ხელსაყრელი.

იმისათვის, რომ უფლებამოსილების დელეგირებამ არ გამოიწვიოს სირთულეები, საჭიროა:

• დანიშნავს მოადგილეებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კომპანიის საქმიანობის გარკვეულ სფეროებზე: ფინანსური, კომერციული, საკადრო და ა.შ.;
• იპოვნეთ ადამიანები, რომლებიც არიან იდეოლოგიურად მოტივირებულნი, სამეწარმეო და კრეატიულები ამ პოზიციებისთვის.

ასეთი ადამიანების დელეგირება შესაძლებელია მცირე რისკის გარეშე. თქვენი კომპანია გახდება არა მხოლოდ წარმატებული, არამედ, გარკვეული გაგებით, თვითგანვითარებაც.

შესაფერისი მოადგილეების შერჩევისას, რომლებსაც აპირებთ მმართველი უფლებამოსილების დელეგირებას, იმოქმედეთ ქვემოთ აღწერილი პრინციპების შესაბამისად. გაითვალისწინეთ, რომ ეს არ ეხება რიგითი თანამშრომლების დაქირავებას, არამედ უფროსი ხელმძღვანელების მოძიებას, რომლებიც აკონტროლებენ საქმიანობის გარკვეულ სფეროებს. ამასთან, შესაბამისი უფლებებიც უნდა ჰქონდეს ხელმძღვანელს, რომელიც სრულად არის პასუხისმგებელი დეპარტამენტის მუშაობაზე. თუ მას შეუძლია პირადად გაათავისუფლოს თანამშრომლები და დაკომპლექტდეს ახალი ხალხი, მაშინ განყოფილების არადამაკმაყოფილებელი მუშაობის შემთხვევაში, ის ვერ შეძლებს მთელი ბრალის გადატანას ქვეშევრდომებზე.

ერთობლივი ჩაძირვა სამუშაოში.

კანდიდატი შეირჩევა და თანამდებობას იკავებს. მაგრამ ჯერ კიდევ ნაადრევია მისთვის უფლებამოსილების დელეგირება. ჯერ ერთად უნდა იმუშაოთ, გადასცეთ თქვენი ცოდნა და უნარები ადამიანს. დეპუტატს შეიძლება რამდენიმე თვე დასჭირდეს, რათა ამაღლდეს. ჩაძირვა შეიძლება მოხდეს შემდეგი გზით:

1. Ფინანსური დეპარტამენტი. გადაეცით დეპუტატს მზა პრაქტიკული განვითარება და გაუზიარეთ თქვენი პირადი გამოცდილება. თუ თქვენ გაქვთ ფინანსურ დირექტორად მუშაობის უნარები, ეს ნამდვილად დაგეხმარებათ.
2. IT სერვისი. ფინანსური დეპარტამენტი და IT სერვისი შეიძლება უმტკივნეულოდ გაერთიანდეს. უფრო მეტიც, ეს მხოლოდ სარგებელს მოუტანს კომპანიას. ფაქტია, რომ 1C პროგრამაში მოხსენებების შედგენისას, ყველა ფინანსისტი არ ესმის, საიდან მოდის მონაცემები. თანამშრომლებმა იციან როგორ ხდება ყველაფერი, მაგრამ ვერ ხვდებიან, მართლა ასეა თუ არა ყველაფერი. აქედან გამომდინარე, საჭირო ხდება გუნდთან შეხვედრების გამართვა და ფინანსური მაჩვენებლების გაანგარიშებისას შესაძლო გარემოებების სიმულაცია. ერთობლივად უნდა გავარკვიოთ: ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის სწორ გამოთვლას; ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება ძირეულად დაარღვიოს პროგრამული გამოთვლები. როგორც კი ფინანსისტები გაიაზრებენ პროგრამის პრინციპებს, ისინი თავად შეძლებენ ჩამოაყალიბონ მოთხოვნები პირველადი დოკუმენტაციის შესანარჩუნებლად. გამართლებები, როგორიცაა "ჩვენ ვიმუშავეთ იმით, რაც პროგრამამ გასცა და თუ მონაცემები არასწორია, IT ადამიანები არიან დამნაშავე" აღარ იმუშავებს. ფინანსისტებს მოუწევთ სისტემის წესრიგის დამყარება, ხოლო IT დეპარტამენტის სპეციალისტები უზრუნველყოფენ მის გამართულ ფუნქციონირებას.
3. პერსონალის მართვის სერვისი. პერსონალის მართვის სამსახურის ხელმძღვანელს უფლებამოსილების დელეგირებამდე, აუხსენით მას თქვენი მოთხოვნები თანამშრომლების მიმართ. მაგალითად, ადამიანში შენთვის მნიშვნელოვანია პატიოსნება და გახსნილობა. დეპუტატს ეს ინფორმაცია თანამშრომლებისთვის უნდა მიაწოდოს. თუ ვინმეს არ მოსწონს ასეთი პირობები, მაშინ ჯობია თავი დაანებოს.

ასეთი მკაცრი პოლიტიკა უნდა გატარდეს, რათა თავიდან იქნას აცილებული ბევრი კომპანიისთვის დამახასიათებელი ვითარება, როდესაც ახალი დირექტორი სტუმრობს კომპანიის სხვადასხვა განყოფილებას და წამოაყენებს თავის მოთხოვნებს, მაგრამ როგორც კი წავა, ყველაფერი ნორმალურად უბრუნდება, რადგან ასე არ არის. თანამშრომლებისთვის, რათა შენიღბოს სისუსტეები ხელისუფლების სპეციალური შრომის ვიზიტის დროს.

ამის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა ეცადოთ რაც შეიძლება ხშირად ეწვიოთ კომპანიის განყოფილებებს, მიუხედავად სხვა მნიშვნელოვანი ნივთების სიმრავლისა. აუცილებელია, რომ პირველ თვეებში ამ განყოფილების ხელმძღვანელებმა და თანამშრომლებმა გააცნობიერონ, რომ დირექტორი აქ არ არის ნაკლოვანებების მოსაძებნად და ჩაცმის მოსაწყობად, არამედ დასახმარებლად. თუ სწორად გაკეთდა, ხალხი შეწყვეტს თქვენი ვიზიტების სიფრთხილეს. და, შესაძლოა, დაელოდონ კიდეც მათ, იცოდნენ, რომ საჭიროების შემთხვევაში დაეხმარებიან.

როგორც არ უნდა იყოს, სამუშაო პროცესი შეიძლება შეიქმნას მხოლოდ მას შემდეგ, რაც დარწმუნდებით, რომ თქვენი გუნდი მზად არის.

მთავარი მიზნის დანახვის უნარი.

ალტერნატიული პირები, რომლებსაც შეუძლიათ უსაფრთხოდ დელეგირება, უნდა იყვნენ მათი სერვისების მინი დირექტორები. ამ ადამიანებს მხოლოდ კომპანიის მიზნების გახმოვანება სჭირდებათ და ისინი დაუყოვნებლივ დაიწყებენ მუშაობას სწორი მიმართულებით, დაყოფენ მთავარ ამოცანას მის შემადგენელ ელემენტებად. კომპეტენტური მენეჯერები უნდა დარწმუნდნენ, რომ თანამშრომლებმა არ თქვან: „მე ჩემი საქმე გავაკეთე, დანარჩენი ჩემთვის არაა“. თითოეული მათგანი ერთ მექანიზმში უნდა იყოს სამაგრი, რომელიც ყველა ღონეს ხმარობს იმისათვის, რომ კომპანია გაიზარდოს და განვითარდეს.

რეკომენდებულია ყოველკვირეული შეხვედრების გამართვა თქვენს მოადგილეებთან. ამ შეხვედრებზე აუცილებელია გასული დღეების შედეგების შეჯამება და უახლოესი გეგმების განხილვა. საჭიროების შემთხვევაში შესაძლებელია დეპუტატების შეკრება უფრო ხშირად - კვირაში ორჯერ ან სამჯერ, მაგრამ სჯობს მათ საქმეში არ ჩაერიოთ, მათ თავად უნდა გაართვან თავი მიმდინარე ამოცანებს.

იყავით პასუხისმგებელი შედეგზე და არა თქვენს სამუშაო სფეროზე.

არიან დეპუტატები, რომლებიც თვლიან, რომ წარმოების პრობლემები მათ არანაირად არ აწუხებთ, რადგან ისინი ექსკლუზიურად ოფისის თანამშრომლები არიან. ასეთი ადამიანებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება არ ღირს, რადგან მათი მუშაობა არაეფექტურია. მოვიყვანოთ რამდენიმე მაგალითი.

კომპანიის კუთვნილ ერთ-ერთ მაღაზიაში კონდიციონერი გაუმართა. სტუმრები უკმაყოფილონი არიან. და აქ ბრალია ოპერატიული სამსახურის უფროსი. მისი პასუხისმგებლობაა, აცნობოს განყოფილებების დირექტორებს, რომ მსგავსი პრობლემების შემთხვევაში, დაუყოვნებლივ უნდა დაუკავშირდნენ მას საკითხის უსწრაფესი გადაწყვეტისთვის. და მაშინაც კი, თუ ამ მომენტში ერთი სრულ განაკვეთზე ელექტრიკოსი არის ავადმყოფობის შვებულებაში, ხოლო მეორე დაკავებულია, ოპერატიული სამსახურის დირექტორმა მაინც უნდა ამოიღოს მიწიდან მესამე, რომელიც მოაწესრიგებს აღჭურვილობას.

სხვა სიტუაცია. მაღაზიას არ აქვს კონკრეტული ტიპის პროდუქცია. აქ ბრალი კომერციულ განყოფილებას უნდა დაეკისროს. საქონლის ნაკლებობის მიზეზი არ არის მნიშვნელოვანი: გაყიდეს, თან მანქანა გზაზე გაიჭედა, სხვა რამე. გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებმა დაუყოვნებლივ უნდა მოაგვარონ ეს საკითხი. შესაძლოა, ისეთი არგუმენტები წამოიჭრას: „და თუ საქონელი არ არის განლაგებული?“, „ჩვენ არ ვართ ნათელმხილველები, რომ ვიცოდეთ, სად არის ახლა მანქანა პროდუქტებით?“ ლიდერები, რომლებსაც თქვენ გადაეცათ უფლებამოსილება, უბრალოდ ვალდებულნი არიან იმუშაონ ეფექტურად. ზემოთ აღწერილი სიტუაციის თავიდან აცილების მიზნით, კომერციული განყოფილების ხელმძღვანელს ყოველდღიურად უნდა აკონტროლოს თავის მონიტორზე ვიდეოკამერების მონაცემები თაროების შევსების ხარისხთან დაკავშირებით და ეს უნდა გაკეთდეს პიკის საათამდე.

დეპუტატებმა ერთი მარტივი ჭეშმარიტება უნდა იცოდნენ: პრობლემების შესახებ არ უნდა გაცნობონ, უნდა მოაგვარონ. საკუთარი წარუმატებლობის გამართლება მარტივია, მაგრამ ძალიან ძვირი. ნებისმიერს შეუძლია ახსნას წარუმატებლობა, მაგრამ აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ ეს წარუმატებლობა პრინციპში არ არსებობს.

ახსენით, თუ როგორ უნდა მიენიჭოთ პრიორიტეტები

თანამშრომლებმაც და მენეჯერებმაც ზეპირად უნდა ისწავლონ ერთი წესი: მომხმარებელთა მომსახურება პირველ ადგილზეა, დანარჩენი ყველაფერი შეიძლება დაელოდოს. თუ თქვენ გჭირდებათ პრობლემის გადაჭრა კლიენტთან და ამისათვის თქვენ უნდა გადადოთ თანამშრომლების ხელფასი, მაშინ ასეც იქნება. ასეთი წესი დაუყოვნებლივ არ უნდა შემოიღოთ, მაგრამ მხოლოდ მას შემდეგ რაც გაიგებთ: გუნდი ჩამოყალიბდა და თქვენი ხალხისთვის მთავარია კომპანიის სასიკეთოდ მუშაობა.

აჩვენეთ ქვეშევრდომებს, რომ სამართლიანი ლიდერი ხართ.

თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება, თქვენ უნდა აჩვენოთ მათ თქვენი სამართლიანობა. ამის მიღწევა არც ისე ადვილია, როგორც ჩანს. ყველაფერი გამოვა, თუ დაიცავთ სამ წესს:

1. იმისთვის, რომ ადამიანმა იგრძნოს რეალური პასუხისმგებლობა და ყველა ღონე გამოიყენოს პრობლემის გადასაჭრელად, ეს უკანასკნელი მას არ უნდა მიანდო, არამედ ენდო. თანამშრომელი, რომელსაც პრობლემის გადაჭრა მოეთხოვება, მას უსიამოვნო მოვალეობად მოექცევა. ის გააკეთებს საქმეს, მაგრამ არა ისე კარგად, როგორც სხვაგვარად შეეძლო.
2. უნდა შეაქო და არა დაგმო. ყველას აქვს ნაკლი, თუნდაც ყველაზე პროფესიონალ მუშაკებს. და ისინი განსაკუთრებით შესამჩნევი ხდებიან, თუ ადამიანი სვამს, მაგალითად, კორპორატიულ წვეულებაზე. არ უნდა დაიმახსოვროთ თანამშრომელი, რომელიც სადღესასწაულო ღონისძიებაზე „გამოირჩეოდა“ თავისი ექსცენტრიულობით, სჯობს შეაქოთ ადამიანი ღირსეული სამუშაოსთვის. თქვენი ეს ქცევა საშუალებას მისცემს ადამიანებს იყვნენ ისეთები, როგორებიც არიან, გარედან კრიტიკის შიშის გარეშე. და მათთან მუშაობა ბევრად უფრო კომფორტული იქნება.
3. ადამიანებს უნდა მოუსმინოთ, მაშინაც კი, თუ ისინი რაიმეში არ გეთანხმებიან. იდეალური ლიდერები არ არსებობენ, ადრე თუ გვიან ყველა უშვებს შეცდომებს. ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლების აზრის მოსმენა ღირს, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება სამუშაოს ნიუანსებს. როდესაც საქმე ეხება კომპანიის პოლიტიკას, იყავით მტკიცე და ყოველთვის დადექით თქვენს პოზიციაზე. მიზნების მიღწევის ტაქტიკა შეიძლება იყოს კოორდინირებული, მაგრამ სტრატეგია ყველასთვის იგივე უნდა დარჩეს.

ბუღალტერია და კონტროლი.

თითოეული კომპანიის წლიურ ბიუჯეტში ასახულია ინდიკატორები, რომლებიც მიიღწევა მითითებული პერიოდის ბოლოს. უფრო მეტიც, მიღწევის მრავალი გზა შეიძლება იყოს და ეს ფაქტი განვითარების უამრავ შესაძლებლობას იძლევა.

უფლებამოსილების დელეგირება და პასუხისმგებლობა განსხვავებული ცნებებია

დასაქმებულზე პასუხისმგებლობა ეკისრება მხოლოდ დავალებებს, რომლებსაც ის პირადად ასრულებს და არა კოლეგებისთვის დაკისრებულ საქმეებზე. ერთ სახელოსნოში მომუშავე სპეციალისტი არანაირ პასუხისმგებლობას არ ეკისრება მეორეში ოსტატის საქმიანობაზე, მით უმეტეს, რომ მათ სამსახურში არასდროს გადაუკვეთიათ გზები და არც კი იცნობენ ერთმანეთს. ან როგორ შეიძლება დაქვემდებარებული იყოს პასუხისმგებელი უფროსების გადაწყვეტილებებზე იმ შემთხვევაში, როდესაც მასზე არანაირი გავლენა არ ჰქონდა?

ბევრ მენეჯერს სურს გამოაცხადოს თავისი პირადი პასუხისმგებლობა საწარმოში მომუშავე თითოეული ადამიანის მიმართ, მისი შეცდომებისა და წარუმატებლობისთვის. ამ ყველაფერს რეალობასთან არანაირი კავშირი არ აქვს. ერთ საერთო მიზეზზე პასუხისმგებლობის მოწოდებაც, რბილად რომ ვთქვათ, არაგულწრფელად ჟღერს.

სინამდვილეში, ძნელად რომელიმე მენეჯერი მზად არის აიღოს პასუხისმგებლობა ყველაფერზე, რაც ხდება კომპანიაში. დიახ, ეს იქნება არაგონივრული. დირექტორს და მის მოადგილეებს არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ აბსოლუტურად ყველა საწარმოო პროცესზე და ყველა გადაწყვეტილებაზე, მათი პასუხისმგებლობის სფერო არ ვრცელდება ყველაფერზე. მენეჯერები უფლებამოსილებას აძლევენ დაქვემდებარებულებს, ხოლო თავად აკონტროლებენ სამუშაოს მიმდინარეობას. პასუხისმგებლობა შედეგზე, ისევე როგორც მის არარსებობაზე, ეკისრება პირს, რომელსაც ევალება ეს სამუშაო.

აბსოლუტური პასუხისმგებლობის შეუძლებლობა კარგად ჩანს შემდეგი მაგალითით. ერთი საწარმოს ხელმძღვანელმა შემთხვევით დაწვა რამდენიმე ძვირადღირებული ტრანსფორმატორი, რამაც კომპანიამ მილიონი რუბლის ზარალი გამოიწვია. თუ ქარხნის მენეჯერს სთხოვთ ამ ადამიანის მიერ მიყენებული ზარალის გადახდას, როგორ ფიქრობთ, რას მოისმენთ პასუხად? მართალია: "და სად ვარ?"

საერთო პასუხისმგებლობის პრინციპს საერთო აზრი არა აქვს. თუ დაიცავთ ასეთ ნორმებს, მაშინ შეგიძლიათ მიაღწიოთ აბსურდულ წერტილს. მაგალითად, როგორ შეიძლება იყოს მსხვილი კორპორაციის ხელმძღვანელი პირადად პასუხისმგებელი თითოეული თანამშრომლის ქმედებებზე ათასობით დაქირავებული პერსონალის არმიიდან?

აქედან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დიდი განსხვავებაა უფლებამოსილების რეალურ დელეგირებასა და წარმოსახვითს შორის. აწმყოში ბოსი მხოლოდ იმ შემთხვევაშია დამნაშავე, თუ მისმა ქვეშევრდომმა შეცდომა დაუშვა არასწორი მენეჯმენტის გამო.

თქვენ შეგიძლიათ იყოთ პასუხისმგებელი მხოლოდ იმ საკითხებზე, რომლებზეც შეგიძლიათ გავლენა მოახდინოთ რაიმეს კეთებით ან, პირიქით, მოშორებით.

არსებობს ორი სახის პასუხისმგებლობა: ქმედებებისთვის და ლიდერობისთვის. პირველ შემთხვევაში პასუხისმგებლობა ეკისრება თანამშრომელს, რომელსაც უფლებამოსილება აქვს გადაცემული. ამ უფლებამოსილებების ფარგლებში ადამიანი პასუხისმგებელია თავის ქმედებებზე ან მის არარსებობაზე.

ხარისხიანი ლიდერობის მოთხოვნა ბოსისგან მოდის. მენეჯერი ასევე შეიძლება იყოს პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების შეცდომებზე, მაგრამ მხოლოდ მკაცრად განსაზღვრულ სიტუაციებში:

• მათ დაიქირავეს სპეციალისტები, რომლებსაც არ გააჩნდათ შესაბამისი პროფესიული უნარები თანამდებობაზე;
• სამუშაო დაევალა არაკომპეტენტურ პირს;
• ინფორმაცია თანამშრომლის მოვალეობების შესახებ არასწორი იყო ან სრულად არ იყო მიცემული: პირს არ ეუბნებოდა, რა უნდა იცოდეს მისთვის დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად;
• თანამშრომელი არ იყო ინფორმირებული მისი უფლებამოსილების საზღვრების შესახებ, არ იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნები და ამოცანები;
• არ იყო სათანადოდ კოორდინირებული ქვეშევრდომების მუშაობა;
• შემთხვევითი შემოწმებები აშკარად არ იყო საკმარისი, თანამშრომლების მუშაობის შედეგები ცუდად კონტროლდებოდა მენეჯერული და პროფესიული თვალსაზრისით;
• აუდიტის შედეგების საფუძველზე არ იქნა გატანილი საჭირო დასკვნები;
• კონტროლის შედეგებზე თანამშრომლებთან დისკუსია არ ყოფილა.

რაც შეეხება საშუალო მენეჯერებს (მაგალითად, დეპარტამენტების ხელმძღვანელებს), ისინი პასუხისმგებელნი არიან როგორც ხელმძღვანელობაზე, ასევე მოქმედებაზე. ქმედებებზე პასუხისმგებლობა მცირდება, რაც უფრო მაღალია თანამდებობა, რომელსაც ადამიანი იკავებს. მაგრამ ამავე დროს, მისი პასუხისმგებლობა ლიდერობაზე იზრდება. ეს პრინციპი ასევე მუშაობს საპირისპირო მიმართულებით: ქვედა დონის მენეჯერები ნაკლებად არიან პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების ხელმძღვანელობაზე, მაგრამ უფრო მეტად მათი ქმედებებისთვის.

უფლებამოსილების დელეგირების პრობლემები

ბევრი მენეჯერისთვის მენეჯმენტის საქმე საკმაოდ რთული ხდება, დიდ დროსა და ძალისხმევას მოითხოვს. თუ უფროსს უჭირს უფლებამოსილების დელეგირება, ეს აშკარად ჩანს გარედან. მაგალითად, სამუშაო დღის განმავლობაში ადამიანი წყვეტს უამრავ მრავალფეროვან დავალებას, ფაქტიურად ნაწილებად იშლება. ზოგადად, ასეთი მენეჯერის ხელმძღვანელი უმნიშვნელოა. ის ან უბრალოდ არ უმკლავდება თავის საქმეს, ან ასრულებს მას მოწინავე ტრენინგის ინტერესების საზიანოდ. გარდა ამისა, მისი ჯანმრთელობა ზარალდება და ოჯახი სათანადო ყურადღების გარეშე რჩება.

უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული პრობლემები წარმოიქმნება რამდენიმე მიზეზის გამო. ეს შეიძლება იყოს ფსიქოლოგიური სურვილი, გაუზიარონ თავიანთი ფუნქციები დაქვემდებარებულებს, ცუდად ორგანიზებული მენეჯმენტის სისტემა კომპანიაში (მაგალითად, ოფისში მუშაობისას), ცუდად ჩამოყალიბებული კონტროლი იმ თანამშრომლების მუშაობაზე, რომლებსაც უფლებამოსილებები აქვთ დელეგირებული. ასეთი პრობლემების ზოგიერთი მიზეზი უფრო დეტალურად ღირს.

ზოგიერთი მენეჯერი უბრალოდ ვერ ეთანხმება იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაციაში შეიძლება რაღაც ხდება, რაც მათ არ იციან. ამ ვითარებას ეს ადამიანები აღიქვამენ, როგორც დარტყმა მათ ავტორიტეტზე და ისინი საკმაოდ მტკივნეულად რეაგირებენ ამ სიტუაციებზე. კითხვები „რატომ არ ვიცი?“, „როგორ შეიძლება ამის გაკეთება ჩემთან კონსულტაციის გარეშე?“ მუდმივად ტანჯავს ასეთ ლიდერებს. რა თქმა უნდა, ხელისუფლების ასეთი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება არ შეიძლება გავლენა იქონიოს ქვეშევრდომებზე: ადამიანები ხდებიან ინიციატივის ნაკლებობა, ცდილობენ მინიმუმამდე შეამცირონ თავიანთი ვალდებულებები და ოდნავი საბაბით კი აწარმოონ რჩევები ლიდერისთვის.

მენეჯერული საქმიანობის სტრუქტურა დღეს არ გულისხმობს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის ფართო განვითარებას. აპარატის მუშაობაში გამოყენებული ყველა მონაცემის ცხრა მეათედი გადაეცემა ხელისუფლების მეშვეობით დოკუმენტების სახით. და ლიდერები განიხილავენ მათ დიდ ნაწილს ორჯერ: პირველ ჯერზე - როდესაც საბუთები ჩამოდის, მეორე - როდესაც ისინი ხელს აწერენ და იგზავნებიან. ბევრ ორგანიზაციაში არ არსებობს დარწმუნება ხელმოწერის უფლების შესახებ. და ეს მნიშვნელოვნად ართულებს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის განხორციელებას და ფუნქციონირებას. კანონით, ხელმძღვანელი ვალდებულია ხელი მოაწეროს არა იმდენი ქაღალდის, არამედ მთლიანი საბუთების ნაკადის მხოლოდ 15%-ს. ეს არის ყველა სახის ბრძანება და მოხსენება, ინსტრუქციები და გეგმები, გარკვეული სახის აქტები და კონტრაქტები, რეკომენდაციები და ა.შ. რეალურად, 80, 90, ან თუნდაც მთელი 100% გამავალი და შიდა დოკუმენტაცია არის ხელისუფლების მაგიდაზე. და წარმოუდგენლად დიდი დრო სჭირდება ყველაფრის წაკითხვას, გადამოწმებას და დაფიქრებას.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში პრობლემების ერთ-ერთი მიზეზი არის ხელისუფლების სურვილი, ყოველთვის იცოდნენ რა ხდება. უფრო მეტიც, სურვილი ხშირად სრულიად არაგონივრულია.

უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული სირთულეების კიდევ ერთი მიზეზი არის ლიდერის განზრახვა იტოვებს უფლებას მიიღოს აბსოლუტურად ყველა გადაწყვეტილება. ეს მდგომარეობა, უფროსის აზრით, დაიცავს მას ქვეშევრდომების შესაძლო შეცდომებისგან. მაგრამ ასეთი მისწრაფებები საერთოდ არ აწუხებს გადაწყვეტილებების ხარისხის რეალურ გაუმჯობესებას.

სირთულის მესამე მიზეზი არის საცობების დღევანდელი მოდა. ბევრმა მენეჯერმა კარგად იცის, რომ ყველაზე უმნიშვნელო საკითხების გადაჭრა მათ ქვეშევრდომებს შეუძლიათ, მაგრამ გარედან უზომოდ დაკავებულ ადამიანად ყურება უკვე ჩვეულებად იქცა, რომელიც არ უნდა დაირღვეს.

ხშირად, უფლებამოსილების დელეგირება ვერ ახერხებს სრული პოტენციალის შესრულებას სამუშაო პროცესის არასწორი ორგანიზების გამო. ბევრი ავტორიტეტი დავალებებს აძლევს ქვეშევრდომებს სიტყვებით ან ჩაწერს მათ ქაღალდის ჟურნალში. შედეგად, თვალყურის დევნება, თუ ვინ არის პასუხისმგებელი სამუშაოზე, ასევე რა ეტაპზეა ის, ძალიან რთული ხდება. მაგრამ მაშინაც კი, თუ უფლებამოსილების დელეგირების სისტემა სწორად არის ორგანიზებული, თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია ნახოს მიმდინარე ამოცანების განაწილება და მათი განხორციელების ეტაპები.

ასევე, ბევრი რამ არის დამოკიდებული წლიურ სერთიფიკატზე. ბევრი მიმართავს ამ პროცედურას გარკვეული ზიზღით, მაგრამ ამაოდ. სერთიფიკატის დახმარებით შეგიძლიათ იდენტიფიციროთ თანამშრომლების პოტენციალი, შეაფასოთ ადამიანების პიროვნული თვისებები, გაარკვიოთ მათი მისწრაფებები და განსაზღვროთ პასუხისმგებლობის ჯგუფი. ასეთი პროცედურის რეგულარულად ჩატარებით, შეგიძლიათ თავი დააღწიოთ ბალასტს და დაკომპლექტდეს ახალი პერსონალი. მთავარი იდეა არის იმის გაგება, თუ რა ტიპის სამუშაოს უმკლავდება ყველაზე კარგად ესა თუ ის თანამშრომელი.

ტესტირებისას ყურადღება უნდა მიაქციოთ ფსიქოლოგიურ ფაქტორს. ერთსა და იმავე მდგომარეობაში მყოფი ადამიანები შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს შინაგანი თვისებებით. ზოგიერთს აქვს მაღალი წინააღმდეგობა სტრესის მიმართ და შეუძლია იმუშაოს ფორსმაჟორულ პირობებში. სხვები იკარგებიან დროის ნაკლებობის პირობებში, მაგრამ არ ეშინიათ რუტინისა და დოკუმენტაციის, ისინი ყურადღებიანები არიან დეტალების მიმართ და წარმოუდგენლად გულმოდგინე.

უფლებამოსილების დელეგირების ერთ-ერთი უპირატესობა ის არის, რომ მატერიალური ჯილდოს ნაცვლად პრემიებისა და პრემიების სახით კარგი სამუშაოსთვის, თანამშრომლები შეიძლება მოტივირებული იყვნენ კარიერული ზრდის შესაძლებლობით. განვითარების პერსპექტივა ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. თანამდებობის კანდიდატებთან გასაუბრებისას ყოველთვის გაითვალისწინეთ ეს წერტილი. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ბევრი თანამშრომელი მიემგზავრება კონკურენტებთან, რადგან მათ მოსწყინდათ ერთი და იგივე ტიპის დავალებები და არ არსებობს კარიერის გაკეთების შესაძლებლობა.

უფლებამოსილების დელეგირების მთავარი მიზანია ადამიანთა მუშაობის ეფექტურობისა და მოტივაციის გაზრდა. მაგრამ არის გარკვეული სირთულეები ამ მიზნის მიღწევის გზაზე. მაგალითად, რთულია დასახული მიზნების მიღწევა, თუ არასწორად შეაფასე თანამშრომლის დონე, არ გჯეროდეს მისი პასუხისმგებლობისა და კვალიფიკაციის. საკუთარი ხელით კონკურენტების შექმნის შიშმაც კი, რომელსაც შეუძლია მოითხოვოს თქვენი ადგილი, შეიძლება ხელი შეგიშალოთ უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის ნაყოფით სარგებლობაში.

კიდევ ერთი შესაძლო დაბრკოლება არის მოუმზადებლობა მაღალი ხარისხის პასუხისმგებლობისთვის. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ სერიოზული შეცდომები დაშვებულია ნამუშევარში, მაშინ მათში მთავარი ბრალი ლიდერს დაეკისრება, ხოლო რიგითი შემსრულებელი მხოლოდ საყვედურით ან ჯარიმით გაიქცევა. უფროს მენეჯერებს ყოველთვის ესმით, როგორ შეუძლია კომპანიას შეექმნას ესა თუ ის წარუმატებლობა სამსახურში.

თქვენ უნდა აირჩიოთ ის, რაც უფრო მნიშვნელოვანია: პირადი რისკი თუ კომპანიის კეთილდღეობა. მაგრამ კარგი ლიდერისთვის ეს გასაგები უნდა იყოს: უფლებამოსილების დელეგაციის სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია, თანამშრომლებისთვის დავალების დაყენებიდან მის გადასაჭრელად უმცირესი დეტალების შემუშავებამდე, გამოცდილი მენეჯერის ერთგვარი სავიზიტო ბარათია. სერიოზულ ლიდერს, ჩვეულებრივი სპეციალისტისგან განსხვავებით, შეუძლია პრაქტიკულად ნულიდან ჩამოაყალიბოს პროცესი და შედეგად მიაღწიოს სასურველ შედეგებს, რისთვისაც იღებს შესაბამის ხელფასს.

”ცუდი ლიდერი დამოუკიდებლად მუშაობს, კარგი აწყობს სხვების საქმეს” - არის ასეთი სიბრძნე, რომელიც ხშირად მოიხსენიება ბიზნეს ტრენინგებში. მკაცრად ჟღერს, რადგან მართლაც კარგი უფროსი თავად მუშაობს და აწყობს სხვებს, მაგრამ ფუნქციების და უფლებამოსილების სათანადო დელეგირების საკითხი ნამდვილად მნიშვნელოვანია. რაც უფრო უკეთ შეძლებს ლიდერი თავისი ფუნქციების დაბალ დონეზე გადატანას, მით უფრო ეფექტურია კომპანია, მით უფრო კარგად ეგუება ცვლილებებს და მით უფრო ადვილია მისი მართვა.

დელეგირება (ლათ. delegare, ითარგმნება როგორც გადაცემა, გადატანა) არის მისი რომელიმე ფუნქციის სხვა ადამიანებზე გადაცემა. როგორც წესი, ჩვენ ვსაუბრობთ საკუთარი უფლებამოსილების ნაწილის ხელმძღვანელის მიერ უფრო დაბალ დონეზე გადაცემაზე, ამ თანამშრომლებზე პასუხისმგებლობის დაკისრებით. ეს უზრუნველყოფს თითოეული მენეჯმენტის რგოლის დატვირთვის ბალანსს.

უფლებამოსილების დელეგირება შესაძლებელია გარკვეული მუდმივი დოკუმენტების საფუძველზე, ან მათი დელეგირება შესაძლებელია ორგანიზაციაში რაიმე ცვლილების ფაქტზე.

მაგალითად, თუ საწარმომ მიიღო ხარისხის მართვის პოლიტიკა, მაშინ კომპანიის მენეჯმენტი დელეგირებს უფლებამოსილებას, გააკონტროლოს ამ პოლიტიკის შესრულება, შეცვალოს და შეინახოს ანგარიშები ხარისხის დეპარტამენტს.

კიდევ ერთი მაგალითია ერთი კომპანიის მიერ სხვა ფირმის საწარმოო ერთეულის შეძენა. ამგვარად, გენერალური დირექტორი ხდება ორი საწარმოს ხელმძღვანელი და სამუშაოს გაზრდილი მოცულობის დასაძლევად, იგი დელეგირებს ახალი საწარმოო ობიექტების მართვის უფლებამოსილებას, ვთქვათ, წარმოების დირექტორს, აყენებს მას აღმასრულებელ დირექტორად.

დელეგირება განსხვავდება დავალებების ჩვეული დადგენისგან იმით, რომ ლიდერის ფუნქციები გადაეცემა ქვეშევრდომებს და არ იზრდება მათი მუშაობის ინტენსივობა. თუ სუპერმარკეტში დეპარტამენტის მენეჯერს მოეთხოვება გაყიდვების გაორმაგება, ეს არის საკუთარი ფუნქციების გაძლიერება, ხოლო თუ მას მოეთხოვება, ვთქვათ, განყოფილებაში პროცესების ოპტიმიზაციის პროექტის შემუშავება და განხორციელება, ეს უკვე მართვის უფლებამოსილების დელეგირებაა. .

რა სფეროები მოითხოვს დელეგირებას

დელეგირება უფლებამოსილებები, ფუნქციები და პასუხისმგებლობები სამ სფეროში:

1. კომერციულ კომპანიებში - მენეჯმენტის ერთი საფეხურიდან მეორეზე.
2. სახელმწიფო და საზოგადოებრივ ორგანიზაციებში - მენეჯერებიდან დაქვემდებარებულებამდე, ასევე თანამდებობის პირებიდან დაქვემდებარებული დაწესებულებების ხელმძღვანელამდე.
3. მთავრობაში - უფლებამოსილების დელეგირება ამომრჩევლებისგან მათ წარმომადგენლებზე.

ამ სტატიაში განვიხილავთ დელეგაციის პირველ ორ ტიპს.

ვინ არის ჩართული დელეგაციაში

ორი ადამიანი მონაწილეობს უფლებამოსილების ან ფუნქციების გადაცემაში:

• დელეგატორი- ვინც თავდაპირველად ვალდებულია შეასრულოს კონკრეტული ფუნქცია და გადასცემს მას სხვას.
• დდელეგატი- ის, ვინც იღებს მოვალეობას შეასრულოს უფლებამოსილებები ან ფუნქციები. ასეთი ადამიანი, როგორც წესი, პირველის ქვეშევრდომია. ან „ხალხის მსახური“, თუ საუბარია დეპუტატზე, რომელსაც ამომრჩეველმა უფლებამოსილება გადასცა.

რა არის უფლებამოსილებები

ყველა ორგანიზაციაში, განსაკუთრებით დიდ ორგანიზაციაში, არსებობს რამდენიმე სახის უფლებამოსილება:

ხაზის სიმძლავრეები

ეს არის იერარქიული ურთიერთობები: ბოსი დაქვემდებარებულთან, ის თავის ქვეშევრდომთან და ა.შ. ასეთი უფლებამოსილების ფარგლებში მენეჯერს შეუძლია გადაწყვეტილების მიღება კონსულტაციის გარეშე და სხვა მენეჯერების ვიზის გარეშე. ეს არის დაკანონებული გავლენა დაქვემდებარებულებზე, რომელიც გამოიყენება მიზნის მისაღწევად. დირექტორს უფლება აქვს გასცეს სავალდებულო დოკუმენტები ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის. მდივანი ვალდებულია ყავა მიართვას უფროსს, თუ ეს მისი მოვალეობის ნაწილია სამუშაოს აღწერილობით. ყველაზე ხშირად, ეს არის ხაზოვანი უფლებამოსილებები, რომლებიც დელეგირებულია მომდევნო მენეჯერულ დონეზე.

„შტაბის“ უფლებამოსილებები

საშტატო უფლებამოსილებებს უწოდებენ უფლებამოსილებებს, რომლებიც არ საჭიროებს ზოგიერთი თანამშრომლის სხვების დაქვემდებარებას, მაგრამ არის საკონსულტაციო და საკონსულტაციო ხასიათის. ჩვეულებრივ, მათ ახორციელებს ერთი დანაყოფის წარმომადგენელი ორგანიზაციის სხვა ერთეულთან მიმართებაში. არსებობს სამი სახის შტაბის უფლებამოსილება:

1. საკონსულტაციო - თანამშრომელი აძლევს რჩევებს ორგანიზაციის ნებისმიერი სხვა დეპარტამენტის თანამშრომლებს. მაგალითად, კომპანიის იურისტს შეუძლია ურჩიოს ყველა სხვა თანამშრომელს, მას არ აქვს მათზე ფორმალური უფლებამოსილება, მაგრამ სასურველია მისი რეკომენდაციების შესრულება. სხვა თანამშრომლებს ასეთი ვალდებულება არ აქვთ, მაგრამ თუ ადვოკატის რჩევის შეუსრულებლობამ კომპანიას ზიანი მიაყენა, პასუხისმგებლობის აღება მოგიწევთ.
2. კოორდინაცია - სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების ერთობლივი გადაწყვეტილებების მიღება. ეს შეიძლება იყოს მრავალფუნქციური გუნდები, უწყებათაშორისი ჯგუფები, გენერალური დაგეგმვის შეხვედრები და ა.შ.
3. კონტროლი და ანგარიშგება - საუბარია სპეციალურ დანაყოფებზე, რომლებიც ამოწმებენ ორგანიზაციის საქმიანობას. ეს შეიძლება იყოს სამთავრობო უწყებებში კორუფციული დარღვევების პრევენციის დეპარტამენტები, კერძო ფირმების აუდიტის დეპარტამენტები და ა.შ.

სათაო ოფისის უფლებამოსილებები, როგორც წესი, დელეგირებულია თავდაპირველად, კომპანიის შექმნისას.

დელეგაციის მიზნები და ამოცანები: რა არის ისინი

არსებობს რამდენიმე მიზანი, რომელიც მიიღწევა უფლებამოსილების შემდეგ მენეჯმენტ დონეზე გადაცემით:

• მენეჯერის სამუშაო დროის გათავისუფლება ფართომასშტაბიანი ამოცანების გადასაჭრელად- თუ დირექტორი ეხება ბუღალტრულ საკითხებს და წყვეტს კომუნალურ კომპანიებს, მას არ აქვს დრო, რომ შექმნას და შეცვალოს კომპანიის განვითარების სტრატეგია ან გააკონტროლოს დაქვემდებარებული თანამშრომლების საქმიანობა. მენეჯერმა უნდა იცოდეს კომპანიის ყველა მნიშვნელოვანი მოვლენა, მაგრამ მას არ სჭირდება თითოეულ მათგანში დამოუკიდებლად მონაწილეობა.
• თანამშრომლების ეფექტურობის გაუმჯობესება- ახალი უფლებამოსილების მიღებით, პერსონალი გადამზადებული და განვითარებულია, იძენს დამატებით უნარებსა და კომპეტენციებს. თანამშრომლები იწყებენ ამ მენეჯერული უნარების გამოყენებას მათ ძირითად მოვალეობებთან მიმართებაში.
• თანამშრომლების მოტივაციის გაძლიერება– საკუთარი თავის საქმიანობის ახალ მიმართულებაში მონაწილეობა და თუნდაც დამატებითი უფლებამოსილებით, თანამშრომლების უმეტესობის მიერ აღიქმება როგორც არამატერიალური მოტივაცია. თუ რიგითი მენეჯერი მიიღებს შესაძლებლობას მონაწილეობა მიიღოს კომპანიის ორგანიზაციულ ცვლილებებში და განავითაროს ისინი დამოუკიდებლად, ეს ასტიმულირებს აქტივობას და ზრდის ინტერესს მისი მუშაობის შედეგების მიმართ.
• პერსონალის რეზერვის მომზადება- უფლებამოსილების დელეგირებისას სწრაფად ირკვევა, რომელ თანამშრომელს შეუძლია იმაზე მეტი, ვიდრე ახლა აკეთებს და ვისთვის არის ჭერი არსებული თანამდებობა.

რისი დელეგირება შეიძლება

• კომპანიის საქმიანობის მიმდინარე საკითხები (ადმინისტრაციული, ფინანსური, ბუღალტრული აღრიცხვა და სხვა, რომლებიც არ უკავშირდება დაგეგმვას);
• უაღრესად სპეციალიზებული საკითხები, რომლებშიც თანამშრომელი არის ექსპერტი (ბუღალტერია, IT, სხვა სფეროები);
• მოსამზადებელი პროცესები (მაგალითად, ინფორმაციის შეგროვება პროექტის მომზადებისთვის, კონკურენტების ანალიზი და ა.შ.);
• ერთჯერადი საკითხები, რომლებიც არ მოქმედებს კომპანიის სტრატეგიაზე (კვლევა, პერსონალის მოტივაცია კონკრეტული პროექტისთვის და სხვა).

უკვე 11 წელია, რაც ბიზნესში ვარ. უფრო მეტიც, ეს იყო სრულიად განსხვავებული პროექტები: სათრიმლავი სტუდია, ონლაინ სანტექნიკის მაღაზია, სასწავლო ცენტრი და ონლაინ მედია. ნებისმიერი დამწყები მეწარმე აწყდება იმ ფაქტს, რომ პროექტის ფორმირების დასაწყისში ბევრი ფული არ არის, ამიტომ დიდი პერსონალის შენარჩუნების გზა არ არსებობს. შედეგად, თქვენ უნდა მოაგვაროთ ბევრი საკითხი დამოუკიდებლად ან მცირე გუნდთან ერთად.

როგორც ბიზნესის ლიდერი, მე ყოველთვის ვცდილობდი გამოვყო რუტინული მოვალეობები, რომლებიც დიდ დროს მოითხოვს და დიდად არ მოქმედებს კომპანიის მოგების ოდენობაზე და მათი დელეგირება თანამშრომლებზე. მაგალითად, როდესაც გავხსენი ონლაინ მაღაზია, მე თვითონ დავაყენე ძრავა და დავაკონფიგურირე. მაგრამ დროთა განმავლობაში საიტის ტექნიკურ ასპექტებთან დაკავშირებული ყველა ტექნიკური სამუშაო პროგრამისტებს გადავეცი. საქმეს უკეთესად ასრულებდნენ. გამოთავისუფლებული დრო მივმართე ბიზნესის იმ სფეროებს, რამაც გავლენა მოახდინა მოგების ზრდაზე. ონლაინ მაღაზიის შემთხვევაში ეს იყო

სასწავლო ცენტრში ნულიდან შევქმენით გაყიდვების განყოფილება, რომელიც ეხებოდა მომხმარებელთა გამოძახებას. თავიდან მან ყველაფერი თავად გააკეთა, დაურეკა კლიენტებს, გაარკვია მიზეზები, რის გამოც მათ არ გადაიხადეს სასწავლო კურსი, შექმნა პასუხები წინააღმდეგობებზე და შეადგინა ეს ყველაფერი გაყიდვების სკრიპტებში. შემდეგ დავიწყე თანამშრომლების დაქირავება, რომლებიც ჩემს მიერ შექმნილი გაყიდვების სკრიპტების მიხედვით მუშაობდნენ. ყველა საუბარი ჩაიწერა და ჩემი ამოცანა იყო გამყიდველების კონტროლი, გაყიდვების სკრიპტების გაუმჯობესება.

გარკვეული პერიოდის შემდეგ, იმ დროს მომუშავე სამი მენეჯერიდან ყველაზე გამოცდილი და პროფესიონალი ავირჩიე, რომელსაც საუკეთესო შედეგი ჰქონდა და გაყიდვების განყოფილების უფროსად დავაყენე. მას გადაეცა ამ დეპარტამენტის მუშაობის კონტროლის ყველა ფუნქცია და ახლა ამოწმებდა და კოორდინაციას უწევდა მენეჯერების მუშაობას და ყოველ დღე მაგზავნიდა წინა დღის მუშაობის შედეგებს. ამ შედეგებიდან გამომდინარე ვაკვირდებოდი დეპარტამენტის მუშაობას და თუ მაჩვენებლები არადამაკმაყოფილებელი იყო, დავურეკავდი დეპარტამენტის უფროსს და გავარკვევდი მიზეზებს.

რისი დელეგირება შეუძლებელია

"თქვენ არ შეგიძლიათ" ალბათ ზედმეტად კატეგორიულად ჟღერს, უფრო სწორი იქნება - არ არის რეკომენდებული, თუ არ გსურთ დაკარგოთ კონტროლი კომპანიაში მიმდინარე პროცესებზე. ასე რომ, ჩვეულებრივ არ არის დელეგირებული:

• სტრატეგიული დაგეგმვა კომპანიის მფლობელის ან მისი გენერალური დირექტორის პრეროგატივაა (თუ მფლობელი არის რენტატორი). დირექტორთა საბჭოც კი იშვიათად იღებს უფლებას განსაზღვროს სტრატეგია - უფრო ხშირად მისი როლი მცირდება წინადადებების განხილვაზე. ეს არ უარყოფს ქვედა დონის თანამშრომლების უფლებას წარადგინონ წინადადებები და წამოაყენონ იდეები, თუმცა საბოლოო სიტყვა ჩვეულებრივ ორგანიზაციის ხელმძღვანელს ეკისრება.
• მაღალი რისკის მქონე პროცესები - თუ, ვთქვათ, ახალი სუპერმარკეტის მშენებლობის ადგილის წარუმატებლობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს მაღაზიათა ქსელის მომავალ წარმატებაზე, მისი მენეჯერი თავად ირჩევს ტერიტორიას მშენებლობისთვის.
• პერსონალის საკითხები (დაქირავება, სამსახურიდან გათავისუფლება) - მცირე ორგანიზაციაში ამას ამუშავებს ხელმძღვანელი, დიდ ორგანიზაციაში - სპეციალიზებული განყოფილება.
• განყოფილებების საქმიანობაზე კონტროლი - თუ კონტროლის პასუხისმგებლობა ხელმძღვანელს ენიჭება, მკაცრად არ არის რეკომენდებული მათი დელეგირება ისე, რომ კომპანიის მუშაობის შეფასება იყოს რეალური და მასზე გავლენას არ მოახდენს ქვეშევრდომების პირადი ან ჯგუფური ინტერესები.
• წახალისება კომპანიის სახელით - დაჯილდოვდეს უპირველესი მუშაკებით, ხელი მოაწეროს საპატიო სერთიფიკატებს, მადლობა გადაუხადოს ყველაზე გამორჩეულ განყოფილებებს, ხელმძღვანელმა უნდა პირადად - ეს ამაღლებს ჯილდოს სტატუსს და თანამშრომლებს უფრო მეტად ასტიმულირებს, ვიდრე ფუნქციას დელეგირებულია. მოადგილე.

ვიდეო: დელეგაციის საკითხები

დელეგირების 5 ძირითადი პრინციპი

პრინციპი 1. უფლებამოსილების დელეგირება მხოლოდ პირდაპირ მოხსენებაზე.თქვენ არ შეგიძლიათ მიმართოთ დაქვემდებარებულ თანამშრომლებს მათი უშუალო ხელმძღვანელების ხელმძღვანელის მეშვეობით. იგივე ეხება ჰორიზონტალურ დელეგირებას: არ შეიძლება ფუნქციების გადაცემა სხვა დეპარტამენტის თანამშრომელს (მხოლოდ ამ დეპარტამენტის უფროსთან შეთანხმებით).

პრინციპი 2. უფლებამოსილების დელეგირება მხოლოდ კონკრეტული მიზნით.სწორედ ასე, პრესტიჟისთვის ან რაიმე ფუნქციის შესრულების სურვილის გამო - შეუძლებელია.

პრინციპი 3: დელეგირებული ფუნქციები უნდა იყოს შესრულებადი.თქვენ არ შეგიძლიათ უფლებამოსილების დელეგირება, თუ გესმით, რომ თანამშრომელი ვერ შეძლებს გაუმკლავდეს მათ არასაკმარისი ცოდნის ან დროის ნაკლებობის გამო. მიუხედავად იმისა, რომ არსებობს ასეთი პრაქტიკა - როდესაც მენეჯერს სურს მოიძიოს მიზეზი, რომ გაათავისუფლოს დაქვემდებარებული. მაგრამ ეს ცუდი მაგალითია.

პრინციპი 4. დელეგირებული უფლებამოსილების პასუხისმგებლობა ეკისრება მენეჯერს.თუ მოსალოდნელი შედეგი არ არის, დამნაშავეა ის, ვინც თავიდანვე უნდა შეასრულოს ფუნქციები. არ ახსნა, არ დაეხმარა, ან თავდაპირველად შეუძლებელი დავალება მისცა.

პრინციპი 5. დელეგაციამ უნდა მოახდინოს თანამშრომლის მოტივაცია.თუ ფუნქციების გადაცემა მძიმე ტვირთად აღიქმება, დელეგირების ეფექტი არ იქნება.

დელეგაციის ეტაპები

დელეგაციის პროცესი შეიძლება დაიყოს 4 ეტაპად:

ეტაპი 1. ჩვენ განვსაზღვრავთ უფლებამოსილებებს ან ფუნქციებს, რომლებსაც გადავცემთ დაქვემდებარებულს

ჩამოწერეთ ყველა იმ ფუნქციის სია, რომელსაც თქვენ ასრულებთ. შეამოწმეთ ეს მახასიათებლები. რომლებიც რუტინულია, დიდად არ იმოქმედებს კომპანიის მოგებაზე და იმაზე, თუ რა შეუძლიათ სხვა ადამიანებს. სხვა ფერის სხვა ნიშნით ან პასტით მონიშნეთ ის ფუნქციები, რომლებზეც დამოკიდებულია თქვენი ორგანიზაციის მომავალი, რაც გავლენას ახდენს მის ძირითად ინდიკატორებზე (ზომა, ეფექტურობა, ბაზარზე ყოფნის გეოგრაფია და ა.შ.)

კიდევ უკეთესი იქნებოდა ცოტა ხნით ხელმძღვანელობა. ეს შეიძლება იყოს ერთი კვირა, ერთი თვე. მაღალორგანიზებული მეწარმეები და მენეჯერები ამას მუდმივად აკეთებენ. გაგიკვირდებათ, რამდენ დროს ხარჯავთ არაპრიორიტეტულ პროექტებსა და ამოცანებზე, რომლებიც შეიძლება სხვა ადამიანებისთვის გადანაწილდეს.

ეტაპი 2. ჩვენ ვირჩევთ კონტრაქტორს, რომელსაც ვაძლევთ უფლებამოსილებას

უპირველეს ყოვლისა, ჩვენ განვსაზღვრავთ, შეასრულებს თუ არა დელეგირებულ ფუნქციებს ერთ-ერთი არსებული თანამშრომელი, თუ ჯობია ცალკეული თანამშრომლის ახალ ფრონტზე გადაყვანა.

იმისათვის, რომ სწორად აირჩიოთ დაქვემდებარებული მისთვის გადასაცემი ფუნქციებიდან, თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ სამი ძირითადი პუნქტი:

• თანამშრომლის ბუნება და პიროვნული თვისებები - ის ფსიქოლოგიურად მზად უნდა იყოს უმაღლესი დონის უფლებამოსილების შესასრულებლად. აქ აუცილებელია განასხვავოთ გაურკვევლობა (საკმაოდ გასაგები) და პასუხისმგებლობის უფრო მაღალი დონის მიღწევის შეუძლებლობა. მაგალითად, გსურთ, ერთ-ერთი რიგითი თანამშრომელი განყოფილების უფროსად გახადოთ. აქვს თუ არა მას ლიდერული თვისებები? აქვს თუ არა მას უფლებამოსილება სხვა თანამშრომლებს შორის?
• საჭირო უნარ-ჩვევების ხელმისაწვდომობა - მაშინაც კი, თუ თანამშრომელი მზად არის მიიღოს ახალი უფლებამოსილებები, მაგრამ არ არის გაწვრთნილი ასეთ სამუშაოში, კარგი არაფერი გამოვა. მინიმუმ ტრენინგია საჭირო;
• დასაქმებულის დასაქმების ხარისხი საკუთარი ფუნქციებით. თუ დელეგაცია ზედმეტად გადატვირთავს ქვეშევრდომს, ის ნაკლებად სავარაუდოა, რომ შეძლებს ეფექტურად შეასრულოს თავისი მოვალეობები. ეს უარყოფითად იმოქმედებს მთელი ორგანიზაციის მუშაობაზე.

სრულიად დარწმუნებული რომ იყოთ, შეგიძლიათ თანამშრომლისთვის გაფართოებული დავალება დაავალოთ საკუთარი ფუნქციების ფარგლებში - ეს აჩვენებს, არის თუ არა ის მზად უფრო დიდი პასუხისმგებლობებისთვის.

ეტაპი 3. უფლებამოსილების გადაცემა

უმარტივესი გზაა თანამშრომლისთვის ახალი ფუნქციების მინიჭების ბრძანების გაცემა. ამას დიდი დრო არ დასჭირდება. თუმცა, უმეტეს შემთხვევაში, ეს დამოკიდებულება თანამშრომლის დემოტივაციას იწვევს. მაგრამ თუ დაურეკავთ მას, გააკეთეთ დეტალური საუბარი, აუხსენით ამ კონკრეტული პირისთვის უფლებამოსილების დელეგირების აუცილებლობას და მნიშვნელობას, ჰკითხეთ მის აზრს, შესთავაზეთ მხარდაჭერა და მუდმივი ზედამხედველობა (ან პირიქით, დამოუკიდებლობა, თუ ეს მნიშვნელოვანი ფაქტორია თანამშრომლისთვის). - მაშინ მშრალი ნაჭერი ქაღალდის ჩამონათვალის ფუნქციები ენთუზიაზმით მიიღება.

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში განიხილება მიზნები, ამოცანები, უფლებამოსილების განხორციელების შუალედური საკონტროლო პუნქტები (უფრო უკეთესად, ისინი გათვალისწინებულია ბრძანებაში). საუკეთესო ვარიანტია დასაქმებულთან ახალი ფუნქციების მქონე დეტალური სამუშაო გეგმის შედგენა და აუცილებლად უპასუხეთ მის ყველა კითხვას.

დიმიტრი გინკულოვი, გენერალური დირექტორის მოადგილე ეკონომიკისა და ფინანსების საკითხებში, Artplast

არტპლასტში ვმუშაობ მისი შექმნის პირველივე დღიდან. მე ავაშენე მთელი ფინანსური მართვის სტრუქტურა ნულიდან. დელეგაციის პრობლემებს ვაგვარებ მაღალი ხარისხის სამუშაო აღწერილობების შექმნით და ტრენინგებით. პირველ თანამშრომლებს ყველაფერი თავად ვასწავლე. და ერთხელ, როდესაც ერთ-ერთმა მთავარმა თანამშრომელმა დატოვა, ვიფიქრე, რომ ახალი თანამშრომლის მომზადების პრობლემა არ მექნებოდა. მაგრამ პირველი თანამშრომლის მუშაობის დროს მის ნამუშევარში ბევრი ახალი წვრილმანი და ნიუანსი გაჩნდა, რომლებსაც არ ვიცნობდი. მე თვითონ მომიწია ყველაფერში ჩაღრმავება, რასაც დიდი დრო დასჭირდა. ამიტომ, ამ ნიუანსების განვითარებასთან ერთად, დავიწყე სამუშაოს აღწერილობების გადაწერა. ადრე, ეს იყო ფორმალური ინსტრუქციები, როგორც, ალბათ, ბევრ კომპანიაში. ჩვენ გადავაქციეთ ისინი ნაბიჯ-ნაბიჯ ტრენინგად, რომელიც აჩვენებს, რა უნდა გააკეთოს თანამშრომელმა, რა თანმიმდევრობით. როგორ შეამოწმოთ თქვენი სამუშაო და შეატყობინოთ უფრო მაღალ მენეჯმენტს. ყველა ნაბიჯს ახლავს ეკრანის ანაბეჭდები და ვიდეო გაკვეთილები.

ჩვენ გავაერთიანეთ ყველა გაკვეთილი ცოდნის ბაზაში 1C პლატფორმაზე და რეგულარულად ვამოწმებთ მათ შესაბამისობას. საჭიროების შემთხვევაში, თანამშრომლები თავად აკეთებენ შესწორებებს და დამატებებს. და შეცდომების თავიდან ასაცილებლად, ჩვენ გავაკეთეთ ისე, რომ ყველა თანამშრომელი ურთიერთშემცვლელი იყოს და შევამოწმოთ ერთმანეთი, რისთვისაც ვიხდით ბონუსებს.

როდესაც ჩვენს განყოფილებაზე დატვირთვა გაიზარდა და მე დავიწყე ბიზნესში ჩაძირვა, ინსტრუქციებმა კვლავ გადამარჩინა. მე აღვწერე ჩემი ბრუნვა და მოვამზადე ხალხი. როცა ახალ თანამშრომელს ვაქირავებ, მას უფრო გამოცდილებიდან ვინმეს ვნიშნავ. გამოსაცდელი ვადის გავლის შემდეგ ვატარებ გამოცდებს და დეტალურად ვამბობ, რა არის ჩვენი დეპარტამენტის არსი, რა რგოლი იქნება ახალი თანამშრომელი ზოგად მექანიზმში. ვცდილობ გადმოვცე მისი მისია, რათა მან გააცნობიეროს თავისი მნიშვნელობა და შესრულებული ქმედებების მნიშვნელობა.

ეტაპი 4. დელეგირებული ფუნქციების შესრულების მონიტორინგი

ვინაიდან დელეგირებული უფლებამოსილების შესრულებაზე პასუხისმგებლობა კვლავ მენეჯერს ეკისრება, კონტროლი მუდმივი უნდა იყოს. მისი ფორმა დამოკიდებულია ორგანიზაციის მასშტაბზე და მასში არსებული ურთიერთობების ტიპზე. სახელმწიფო ორგანოებში და მსხვილ კომერციულ ფირმებში ქვეშევრდომები ანგარიშს უწევენ ოპერატიულ შეხვედრებზე, ზოგჯერ ხელმძღვანელთან პირად შეხვედრებზე. მცირე კომპანიებში მფლობელს ან აღმასრულებელ დირექტორს უადვილდება თანამშრომელთან პირისპირ კომუნიკაცია.

ბევრგან კონტროლი მეტ-ნაკლებად ფორმალიზებულია: თვის/კვარტლის/წლის შედეგების ან პროექტის შედეგების საფუძველზე წერილობითი ანგარიში წარედგინება მენეჯერს დადგენილი ან უფასო ფორმით.

მენეჯერს მოეთხოვება კონტროლის ოპტიმალური პერიოდის პოვნა, რადგან ძალიან ხშირად თანამშრომლისგან თავის საქმის შესახებ ანგარიშის მოთხოვნა ნიშნავს ინიციატივის შებოჭვას და არასაჭირო ნერვიულობას. და ძალიან იშვიათად ხდება პროცესებზე კონტროლის დაკარგვა ან მომენტის ხელიდან გაშვება, როდესაც თანამშრომელი რაიმე მიზეზით უშვებს შეცდომას და ყველაფერი ცდება.

დელეგაციის ტოპ 10 შეცდომა

ყოველთვის არ არის შესაძლებელი უფლებამოსილების სწორად დელეგირება, ხშირად მცდელობები მთავრდება ორგანიზაციისთვის, პერსონალის ორგანიზაციული დასკვნებით და სხვა უსიამოვნო შედეგებით. Რატომ ხდება ეს?

1 ფუნქციების დელეგირება, რომელიც არ არის განკუთვნილი ამისთვის

ხელმძღვანელი თავის მოადგილეს გადასცემს უფლებას მოელაპარაკოს კლიენტებთან, რომლებთანაც თავად ვერ მიაღწია შეთანხმებას. დირექტორი მარკეტინგის დეპარტამენტის ხელმძღვანელს ანდობს კომპანიის განვითარების სტრატეგიის განსაზღვრას. განყოფილების უფროსი მოითხოვს წამყვანი სპეციალისტისგან თავის ნაცვლად - დაუყოვნებლივ შეადგინოს ანგარიში განყოფილების მუშაობის შესახებ.

ყველა ეს სიტუაცია არის დელეგაციის შეცდომა. თქვენ არ შეგიძლიათ საკუთარი მენეჯერული ფუნქციების დელეგირება სხვებისთვის, არ შეგიძლიათ გადაანაწილოთ ზედმეტად რთული ამოცანები, არ არის რეკომენდებული გადაუდებელი პასუხისმგებლობის დელეგირება.

2 დელეგაცია "ჯაჭვზე"

თქვენმა უფროსმა მნიშვნელოვანი შეხვედრისთვის მომზადების დავალება მოგცათ, თქვენ ამ ფუნქციას თქვენს ქვეშევრდომს გადასცემ. ეს კატეგორიულად არასწორია, რადგან თქვენი თანამშრომელი გაუცხოებულია ამოცანის ძირითადი წყაროსგან, მენეჯერმა მოტივაცია მოახდინა თქვენ და არა მას.

არის სიტუაციები, როდესაც მოვალეობის დელეგირება შესაძლებელია, მაგრამ ამისათვის საჭიროა საფუძვლიანად იცოდეთ თითოეული თანამშრომლის ფუნქციები და მათი სამუშაო აღწერილობის შინაარსი. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ჩვენ ვიღებთ მოსაწყენ მუშაკს, რომელიც ზეწოლის ქვეშ ასრულებს სხვის მოვალეობებს.

3 ნაჩქარევი დელეგაცია

ჩნდება დავალება, თქვენ სწრაფად უბიძგებთ მას თქვენს ქვეშევრდომებს ანალიზისა და განხილვის გარეშე. გამოდის, რომ მათ არ აქვთ საკმარისი ინფორმაცია ახალი ფუნქციების შესასრულებლად. ისინი თქვენი მეშვეობით მიმართავენ თქვენს მენეჯმენტს, რომელმაც დაადგინა დავალება. მენეჯმენტი გიპასუხებთ, დახვეწეთ დელეგირებული ფუნქციები, ცოტა ხნის შემდეგ ვლინდება ახალი ხარვეზები, ყველაფერი მეორდება. მენეჯერი უკვე მესამედ გიყურებს ნერვიულად და გეკითხება შენს ადგილას ხარ თუ არა, რადგან ვერ ასრულებ დავალებას? თქვენ იწყებთ ღრმად ჩაღრმავებას პროცესში, მაგრამ დრო უკვე დაკარგულია. თანაც ზემდგომების და ქვეშევრდომების პატივისცემაც, რომლებიც თქვენც გაიყვანეთ. თქვენ არ შეგიძლიათ საკუთარი დავალებების დაყენება ქვედა დონის თანამშრომლებზე, თქვენ უნდა გააანალიზოთ ისინი და გაიაროთ დელეგირების ყველა ეტაპი, რაზეც ზემოთ ვისაუბრეთ.

4 არასწორ ადამიანზე დელეგირება

თანამშრომლის არასწორი არჩევანი, რომელსაც თქვენ გადაეცით უფლებამოსილება, ყველაზე ხშირად არა კონკრეტული სიტუაციის, არამედ მთლიანად კომპანიის საკადრო პოლიტიკის პრობლემაა. თუ დეპარტამენტის უფროსი ხარ და შენს კონტროლის ქვეშ მყოფი განყოფილებების უფროსები ვერ ასრულებენ უმაღლესი დონის ფუნქციებს - ვინ არის დამნაშავე? იგივე ეხება „რჩეულების“ არჩევანს - თუ ყველა თანამშრომელს შორის აირჩევთ არა ყველაზე შესაფერის, არამედ ყველაზე ლოიალურს უფლებამოსილების დელეგირებისთვის, პასუხისმგებლობა შესაძლო ნეგატიურ შედეგებზე ასევე გეკისრებათ.

5 დელეგაცია "თავის თავზე"

როგორც უკვე აღვნიშნეთ შესაბამის ნაწილში, თქვენ არ შეგიძლიათ უფლებამოსილების დელეგირება იმ პირზე, რომელიც არ არის თქვენი პირდაპირი მოხსენება. თუმცა, ზოგიერთი ლიდერი, რომელიც მიჩვეულია მთელი თავისი ორგანიზაციის მჭიდროდ შეკავებას, თვლის, რომ „ჩემი ვასალის ვასალი ჩემი ვასალია“. დირექტორი ურეკავს დეპარტამენტის მენეჯერს და მენეჯერის უფროსის მეშვეობით აძლევს უფლებას, ვთქვათ, შეადგინოს ანგარიშები. ეს იწვევს უამრავ ხახუნს, გაუგებრობას და აუარესებს მორალურ კლიმატს გუნდში. თანამშრომელი ერთდროულად ასრულებს რამდენიმე მენეჯერის მითითებებს. სამუშაოს დიდი მოცულობის გამო შესაძლოა ვერ გაართვას თავი დაკისრებულ მოვალეობებს, ან მოუწიოს გვიანობამდე გათენება, განიცადოს სტრესი, რაც გამოიწვევს თანამშრომლის გათავისუფლებას. სანამ კომპანია მის ადგილას ახალ სპეციალისტს პოულობს, სანამ ის ვარჯიშობს, ბევრი დრო გავა და დრო, როგორც მოგეხსენებათ, არის.

6 დაგვიანებული დელეგაცია

ცხადია, სასაცილოა ფუნქციის დელეგირება, თუ ეს გუშინ უნდა გაკეთებულიყო. მაგრამ ეს ყოველთვის ხდება. ზარი კულტურის განყოფილებიდან დაქვემდებარებულ დაწესებულებაში 9.00 საათზე: შეადგინეთ გეგმა მომდევნო კვარტალში თქვენს სფეროში და გაგზავნეთ 10.00 საათამდე, ჩვენ გვთხოვენ უმაღლესი ორგანოები. ანუ, ლიდერს არ აქვს დრო, რომ თავად შეადგინოს გეგმა და აყრის მას ხელქვეითს, ადგენს არარეალურ ვადებს.

შედეგად, ჩნდება უსარგებლო დოკუმენტი "საჩვენებლად". უმაღლესი ხელისუფლება კმაყოფილია, მენეჯერი არ გალანძღა - ისიც კმაყოფილია, დაქანცული ქვეშევრდომი ბედნიერია, რომ ჩამორჩა და ბიზნესის ინტერესები დაზარალდა. იგივე ხდება, როდესაც უფლებამოსილების დელეგირება ხდება არა საგულდაგულოდ შემუშავებული გეგმის მიხედვით, არამედ იმიტომ, რომ ლიდერს მოულოდნელად გაახსენდა მნიშვნელოვანი მიმართულება, რომელსაც მხარდაჭერა სჭირდება. ასეთი დელეგირება იშვიათად არის ეფექტური.

7 დელეგაცია მიზნის გარეშე

როგორც ჩანს, რა აზრი აქვს შემსრულებლებს უფლებამოსილების გადაცემის მიზნის დამალვას? თუმცა, ეს საკმაოდ ხშირად ხდება - მაგალითად, შერწყმისა და შესყიდვების სფეროში. მზადდება გარიგება სხვა კომპანიის აქტივების შესაძენად. მისი დეტალების გამჟღავნება შეუძლებელია, მაგრამ თქვენი კომპანიის თანამშრომლები როგორმე უნდა იყვნენ მომზადებულნი იმისთვის, რომ შეიცვლება მათი მუშაობის რიტმიც და მოცულობაც.

დავალება მოცემულია გარკვეული განყოფილებების მუშაობის ცვლილების პროგნოზირება, იმის გათვალისწინებით, რომ მათ მოუწევთ მუშაობა განაწილებულ რეჟიმში, როგორც არსებული აქტივების მომსახურებისთვის, ასევე ახლის ზედამხედველობისთვის. ბუნებრივია, ახალი აქტივების პარამეტრები არ არის გამჟღავნებული. რა ემართებათ ქვეშევრდომებს? ასეა – აბსტრაქტული გამოთვლები, პრაქტიკაში ნაკლებად გამოსაყენებელი, ვარაუდები, ვარაუდები და ა.შ.

კიდევ ერთი ვარიანტია, როდესაც მიზანი არ ეცნობა თანამშრომლებს რაიმე შემთხვევით. ბრძანება იყო შედგენილი არასწორად, ბრძანება არ იყო სრულად გადაცემული და ა.შ.

8 დელეგაცია ვადების გარეშე

როდესაც უფროსი თანამშრომელს ფუნქციას გადასცემს, ის მოელის, რომ იგი დაუყოვნებლივ და იმავე რიტმით დაიწყებს მის შესრულებას, როგორც თავად ლიდერი. ამიტომ, დროის საკითხი ხშირად საერთოდ არ დგება. თუმცა, ბევრი რამ დამოკიდებულია თავად თანამშრომელზე. ზოგიერთი ქვეშევრდომი ჯერ ასრულებს თავის ძირითად დავალებებს, შემდეგ კი იღებს სხვა ფუნქციების შესრულებას, ზოგი ცდილობს ერთდროულად გააკეთოს ყველაფერი, ზოგი ზოგადად ელოდება გარკვეულ დროს და გააუქმებს თუ არა ლიდერი შეკვეთას. კონკრეტული ვადების არარსებობა ხშირად იწვევს დელეგირებული ფუნქციების განხორციელების შეფერხებას.

9 დელეგაცია პრიორიტეტების გარეშე

ძალიან მტკივნეული თემა ქვეშევრდომებისთვის, რომლებსაც მენეჯერები აძლევენ მკაცრ გეგმას თავიანთი ძირითადი მოვალეობების შესასრულებლად. და შემდეგ ისინი იწყებენ უფლებამოსილების გადაცემას, რომლის დასრულებას ასევე დრო სჭირდება, იწყება გრაფიკში ახალი ფუნქციების ჩასმის მცდელობები, თანამშრომელი ჩქარობს რამდენიმე დავალებას შორის, არ აქვს დრო აქეთ-იქით. ამ პროცესში მენეჯმენტისგან მოდის ახალი ინსტრუქციები, გარკვეული პასუხისმგებლობები მოხსნილია, ახალი ემატება და ქაოსი მძაფრდება. საბოლოო ჯამში, დაქვემდებარებული იწყებს უმარტივესი დავალებების შესრულებას, რადგან ისინი საშუალებას გაძლევთ აჩვენოთ სამუშაოს მინიმუმ გარკვეული შედეგი. და რთული საქმეები მოგვიანებით დარჩა. პრიორიტეტების ნაკლებობა დელეგირების ძალიან გავრცელებული შეცდომაა.

10 დელეგაცია არ არის

ლიდერი სიტყვიერად გადასცემს უფლებამოსილებას, მაგრამ სინამდვილეში ის ცდილობს არა მხოლოდ ჩაერიოს, არამედ პარალელურად შეასრულოს იგივე ფუნქციები. ეს ხდება ორგანიზაციებში, სადაც ბოსი პერფექციონისტია. იქ, სხვათა შორის, შეიძლება ასევე იყოს სიტუაცია, როდესაც უფლებამოსილება საერთოდ არ არის დელეგირებული. მენეჯერი დილიდან საღამომდე ზის სამსახურში, ცდილობს აკონტროლოს ყველაფერი მსოფლიოში და ათი წლის შემდეგ სასწრაფო დახმარების მანქანაში ტოვებს სამუშაო ადგილს გულის შეტევით.

დელეგაციის ნაკლებობა, უფროსის ჯანმრთელობასთან დაკავშირებული პრობლემების გარდა, ასევე იწვევს სირთულეებს სტრატეგიული დაგეგმვის, ბაზრის გამოწვევებზე რეაგირების, ბიზნეს პროცესების ოპტიმიზაციის კუთხით. როდესაც მთელი მიმდინარე სამუშაო შენზეა, ამის გაკეთების დრო უბრალოდ არ არის. ან ღამით. შესაბამისი ეფექტურობით.

რამ შეიძლება ხელი შეუშალოს დელეგირებას

ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების კომპეტენტური გადაცემის დაბრკოლებები შეიძლება წარმოიშვას როგორც თანამშრომლის, ასევე მენეჯერის მხრიდან.

უფროსის ჩარევა

ჩარევა ქვეშევრდომებისგან

• შესრულებული ფუნქციების საჭიროების შესახებ ეჭვი;
• ლიდერული უფლებამოსილების განხორციელების გამოუცდელობა;
• მენეჯერთან უთანხმოება ფუნქციების დელეგირებასთან დაკავშირებით;
• ლიდერის ჩანაცვლებისა და პასუხისმგებლობის გაზიარების სურვილის არარსებობა (განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ჯარიმების დაკისრების უფლებამოსილება დელეგირებულია).

თუ ქვეშევრდომი არ არის მზად ან არ სურს შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ფუნქცია, ის თანდათან (მაგალითად, უბრალო საკითხებზეც კი მუდმივად კონსულტაციას უწევს) ან პირდაპირ („ბოდიში, არ შემიძლია“) უბრუნებს უფლებამოსილებას. მენეჯერი. ამას ჰქვია საპირისპირო დელეგირება.

დასკვნა

დელეგაცია მენეჯერული ნიჭის მნიშვნელოვანი კომპონენტია. თუ ლიდერმა იცის, როგორ სწორად გადასცეს თავისი უფლებამოსილების ნაწილი ქვეშევრდომებს, მას აქვს დრო სტრატეგიული დაგეგმვისთვის, ბაზრის ან პოლიტიკური სიტუაციის შესაფასებლად და მრავალი სხვა.

დელეგაციის არსი არის მენეჯერის დროის გათავისუფლება, მისი გადარჩენა რუტინული ამოცანებისგან და კონცენტრირება იმაზე, რაც მოგებას მოაქვს. ამასთან, იზრდება ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობა, უმჯობესდება თანამშრომელთა მოტივაცია და ყალიბდება კადრების რეზერვი.

ამავდროულად, რეკომენდებულია კომპანიის საქმიანობის მხოლოდ აქტუალური საკითხების, მოსამზადებელი ან მაღალ სპეციალიზებული პროცესების, ასევე სხვა საკითხების დელეგირება, რომლებიც გავლენას არ მოახდენს სტრატეგიის განსაზღვრაზე, გრძელვადიან დაგეგმარებასა და პერსონალის ასპექტებზე.

დელეგირების პროცესი 4 ეტაპს მოიცავს და უმჯობესია ყველა მათგანი თანმიმდევრულად დასრულდეს. ფუნქციების სპონტანური და აურზაური გადაცემა იშვიათად იწვევს მნიშვნელოვან ეფექტს, მაგრამ ხშირად იქმნება უსიამოვნო შედეგების რისკი.

რა არის მენეჯმენტი: დონეები, ტიპები, ფუნქციები, ძირითადი პრინციპები + რჩევები, თუ როგორ გახდეთ წარმატებული მენეჯერი

ავტორის შესახებ

გამოცდილი პროფესიონალი ჟურნალისტი. მიყვარს რთული ფინანსური საკითხების გაგება და უბრალო ადამიანებისთვის მარტივი და ხელმისაწვდომი ენით გადმოცემა. ჩემი მიზანია დავეხმარო ადამიანებს ფინანსური განათლების დონის ამაღლებაში, საინტერესო ფულის ჩიპებისა და საიდუმლოებების გაზიარება სხვებისთვის, რათა ადამიანები გახდნენ უფრო მდიდარი, თავისუფალი და ბედნიერი.

მენეჯმენტის თეორიაში დელეგირება ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილებების გადაცემას იმ პირზე, რომელიც პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე.

დელეგაციის მიზნებია:

• ? მენეჯერების განტვირთვა, მათი რუტინული ამოცანებისაგან გათავისუფლება, მათთვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პირობების შექმნა;
• ? „ადამიანური ფაქტორის“ გააქტიურება, თანამშრომელთა ჩართულობისა და ინტერესის გაზრდა;
• ? მენეჯმენტის ქვედა დონის შესაძლებლობების გაზრდა. დელეგირება არის ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის საშუალება. თუ დავალება არ არის

შემსრულებელზე დელეგირებული, მენეჯერი იძულებული იქნება თავად განახორციელოს იგი, რაც ხშირ შემთხვევაში უბრალოდ შეუძლებელია. ის, ვინც სწორად ახერხებს, ის არის ის, ვინც სხვების მიერ შესრულებულ საქმეს იღებს. სწორედ დავალებების დელეგირების უნარი აქცევს ადამიანს ლიდერად. უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი ნაჩვენებია ნახ. 6.3.

ბრინჯი. 6.3.

დელეგირება ეფუძნება უფლებამოსილებასა და პასუხისმგებლობას.

პასუხისმგებლობა არის თანამშრომლის ვალდებულება, შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მათ დამაკმაყოფილებელ გადაწყვეტაზე.

თანამშრომელი, რომელსაც ეკისრება პასუხისმგებლობა, არ არის ვალდებული შეასრულოს სამუშაო პირადად, მაგრამ ის ყოველთვის იქნება პასუხისმგებელი მის შედეგებზე.

Ამგვარად, პასუხისმგებლობის დელეგირება შეუძლებელია.მაგალითად, თუ გაყიდვების განყოფილებამ არ შეასრულა გეგმა, კომერციულ დირექტორს უნდა უპასუხოს გაყიდვების დეპარტამენტის ხელმძღვანელმა და არა გაყიდვების აგენტებმა.

მსხვილი ორგანიზაციის ხელმძღვანელი იშვიათად ურთიერთობს ქვედა დონის ქვეშევრდომებთან, რომლებიც რეალურად ასრულებენ კონკრეტულ დავალებებს. მიუხედავად ამისა, ის პასუხისმგებელია ფირმის და მისი ქვეშევრდომების საქმეებზე და ყოველთვის უნდა ახსოვდეს აშშ-ს ყოფილი პრეზიდენტის ჰარი ს. ტრუმენის ცნობილი ფრაზა: „სხვა არავინ არის დამნაშავე“.

უფლებამოსილება არის ორგანიზაციის რესურსების გამოყენების ფორმალიზებული უფლება დელეგირებული ამოცანების შესასრულებლად.

ავტორიტეტი არ უნდა აგვერიოს ძალაუფლებაში. ისინი განსაზღვრავენ რისი უფლება აქვს ამა თუ იმ თანამდებობის დაკავებას. ძალა განსაზღვრავს, რისი გაკეთება შეუძლია მას რეალურად. თუმცა, შესაძლებელია ძალაუფლების ქონა ავტორიტეტის გარეშე.

არსებობს ორი სახის უფლებამოსილება: ხაზოვანი და პერსონალური.

ხაზის სიმძლავრეები- ეს არის უფლებამოსილებები, რომლებიც გადაეცემა უშუალოდ უფროსიდან დაქვემდებარებულს და შემდგომ სხვა ხელქვეითს. ამრიგად, ხაზის ავტორიტეტი ქმნის კონტროლის იერარქიას ორგანიზაციაში, რომელსაც ეწოდება ბრძანების ჯაჭვი (სურათი 6.4).

პერსონალის უფლებამოსილებებიარის უფლება ურჩიოს ან დაეხმაროს მენეჯერებს ხაზის უფლებამოსილებით. თავის მხრივ, ისინი იყოფა ოთხ ჯგუფად (სურ. 6.5).

სავალდებულო დამტკიცებებიუზრუნველყოს საკონსულტაციო უფლებამოსილების გაფართოება. ასეთი მართვის ორგანიზაციის ფარგლებში, ხაზის მენეჯმენტი ვალდებულია გადაწყვეტილებების გარკვეული სპექტრის კოორდინაცია მოახდინოს შტაბის აპარატთან.

ბრინჯი. 6.5.

პარალელური ძალებიწარმოადგენს საშტატო უფლებამოსილების შემდგომ გაფართოებას და აძლევს უფლებას უარყოს ხაზის მენეჯმენტის ინდივიდუალური გადაწყვეტილებები.

ფუნქციური ძალებინიშნავს შტაბის პერსონალის უფლების მინიჭებას არა მხოლოდ შესთავაზოს, არამედ განახორციელოს გარკვეული საკონტროლო მოქმედებები თავისი ფუნქციის ფარგლებში.

ორგანიზაციებში საშტატო ფუნქციებისა და უფლებამოსილებების განსახორციელებლად იქმნება სპეციალური საშტატო (ადმინისტრაციული) აპარატი.

არსებობს ასეთი მოწყობილობის შემდეგი ძირითადი ჯიშები:

• ? საკონსულტაციო;
• ? ემსახურება;
• ? კერძო.

საკონსულტაციო აპარატიჩამოყალიბებულია დროებით ან მუდმივ საფუძველზე გარკვეული პროფილის სპეციალისტებისგან, რომელთა მოვალეობებში შედის ხაზის მენეჯმენტის კონსულტაცია საკითხებზე, რომლებიც საჭიროებს სპეციალურ მომზადებას (სამართლებრივი პრობლემები, უახლესი ან სპეციალური ტექნოლოგია, ტრენინგი და პერსონალის განვითარება და ა.შ.).

სერვისის აპარატიასრულებს სერვისის ფუნქციებს:

• ? ატარებს მარკეტინგულ კვლევას;
• ? ამზადებს გეგმებს დაფინანსების, ლოჯისტიკის და ა.შ.

პერსონალური მოწყობილობა- ეს არის ერთგვარი სერვისის აპარატი, რომელიც ყალიბდება მდივნებიდან და თანაშემწეებიდან უფროსამდე. ხშირად ორგანიზაციებში, პირადი აპარატის თანამშრომლებს, ფორმალური უფლებამოსილების გარეშე, აქვთ დიდი ძალა.

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ დიდ ორგანიზაციებში ადმინისტრაციული აპარატი შეიძლება შედგებოდეს მრავალი ადამიანისგან. ასეთ სიტუაციებში, აპარატი არის განყოფილება, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის რამდენიმე დონე. ამრიგად, თავად საშტატო აპარატს აქვს ხაზოვანი ორგანიზაცია და ბრძანებების ჩვეულებრივი ჯაჭვი თავის შიგნით. ბუნებრივია, აპარატის იერარქიის მენეჯერებს აქვთ წრფივი უფლებამოსილება მათ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, განურჩევლად აპარატის უფლებამოსილების ბუნებისა მთელ ორგანიზაციასთან მიმართებაში.

სახაზო და საშტატო უფლებამოსილებით მინიჭებული თანამდებობების რაოდენობის განსაზღვრისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, თუ რამდენად ფუნდამენტური და პირდაპირი იქნება ამ ტიპის საქმიანობის წვლილი საერთო მიზნების მიღწევაში. თუ საქმიანობა პირდაპირ არ უწყობს ხელს ორგანიზაციის მისიას, ის უნდა აღმოიფხვრას.

ბუნებრივია, განსაზღვრა, თუ რომელი უფლებამოსილებები უნდა მიეკუთვნოს ხაზოვან და რომელი შტაბ-ბინას, განისაზღვრება ორგანიზაციის მისიით, მიზნებითა და სტრატეგიით. მენეჯმენტის სპეციალისტის ალფრედ ჩენდლერის სიტყვებით, „სტრუქტურა ემთხვევა სტრატეგიას“. განსხვავებები მიზნებში იწვევს ფუნდამენტურ განსხვავებებს სტრუქტურაში. მაგალითად, ორგანიზაციების უმეტესობაში იურიდიული მომსახურება, რა თქმა უნდა, ეკუთვნის აპარატურ საქმიანობას. თუმცა, იურიდიულ ფირმაში იურისტები ქმნიან ორგანიზაციის ხერხემალს და ბუნებრივად დაჯილდოვებულნი არიან ხაზოვანი ავტორიტეტით.

უფლებამოსილების დელეგირება ასევე განსაზღვრავს ორგანიზაციის ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ხარისხს. ცენტრალიზაციანიშნავს საკონტროლო ამოცანების კონცენტრაციას და დეცენტრალიზაცია- ამოცანების დაყოფა გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით.

ცენტრალიზაციას ახასიათებს უფლებამოსილების დელეგირების ნაკლებობა და კომპეტენციის ცნობილი შეზღუდვები, რაც იწვევს გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობის დაქვეითებას. გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია არღვევს მენეჯერთა ქვედა ეშელონის წარმომადგენლების ინიციატივის განვითარებას.

მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის ხარისხის განმსაზღვრელი ფაქტორებია:

• ? ახალი იდეებისადმი მიმღებლობა;
• ? წვრილმანი საკითხების გადაწყვეტის მენეჯმენტის ქვედა საფეხურზე გადატანის მზადყოფნა;
• ? მენეჯმენტის ყველაზე დაბალი დონის ნდობის სურვილი;
• ? მხოლოდ ზოგადი კონტროლის განხორციელების სურვილი (და არა საათობრივი, ყოველდღიური).

მენეჯერული უფლებამოსილების ცენტრალიზაციის ხარისხი განისაზღვრება შემდეგი გარემოებებით:

• ? გადაწყვეტილების მიღების ხარჯები. რაც უფრო მაღალია გადაწყვეტილებების მიღების ღირებულება, მით უფრო მაღალ დონეზე უნდა იქნას გათვალისწინებული ისინი;
• ? ორგანიზაციის ზომა. რაც უფრო დიდია ფირმა, მით უფრო რთულია მასში საქმიანობის კოორდინაცია. სწორედ აქ მოდის ჰორიზონტალური ბმულების უპირატესობა. მსხვილი ფირმები საჭიროებენ უფლებამოსილებების მაქსიმალურ დეცენტრალიზაციას და ორგანიზაციის დაყოფას რიგ მსხვილ ბლოკებად, რომელთა ხელმძღვანელობა მაქსიმალურად ახლოს უნდა იყოს იმ დონეზე, რომელზედაც მიიღება გადაწყვეტილებები;
• ? ისტორიული განვითარების თავისებურებები და ტრადიციები;
• ? უფროსი ლიდერების ხასიათი და მსოფლმხედველობა;
• ? საჭირო პერსონალის ხელმისაწვდომობა;
• ? საქმიანობის ბუნება, რომელიც თავისთავად ზღუდავს ძალაუფლების ცენტრალიზაციის შესაძლებლობებს;
• ? ბიზნესის დინამიკა - რაც უფრო მაღალია, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს დეცენტრალიზაცია;
• ? გარე ძალები სახელმწიფო რეგულირების სახით, დაბეგვრის თავისებურებები, პროფკავშირების ქმედებები.

მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია ქმნის შემდეგ სარგებელს:

• ? უზრუნველყოფს რესურსების კონცენტრაციას ორგანიზაციის ძირითად სფეროებში;
• ? გამორიცხავს მენეჯერული ფუნქციების დაუსაბუთებელ დუბლირებას, რაც იწვევს ორგანიზაციის რესურსების დაზოგვას;
• ? ამახვილებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს იმ დონეზე, სადაც უკეთ იცნობენ ზოგად მდგომარეობას, აქვთ უფრო დიდი მსოფლმხედველობა, ცოდნა, გამოცდილება.

თუმცა, კონტროლის ცენტრალიზაციას აქვს თავისი უარყოფითი მხარე:

• ? დიდი დრო იხარჯება ინფორმაციის გადაცემაზე, ხოლო მისი მნიშვნელოვანი ნაწილი იკარგება ან დამახინჯებულია;
• ? ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს იღებენ ადამიანები, რომლებიც არ არიან კავშირში ცხოვრებასთან და ნაკლებად წარმოდგენა აქვთ კონკრეტულ სიტუაციაზე;
• ? შემსრულებლები, რომლებიც კარგად იცნობენ სიტუაციას, გამორიცხულნი არიან გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღებისგან, გადაწყვეტილებები მათ ეკისრებათ ძალის გამოყენებით. შედეგად, გადაწყვეტილებები ყოველთვის არ არის მაღალი ხარისხის და არაეფექტურად ხორციელდება პრაქტიკაში.

მართვის პროცესის დეცენტრალიზაცია საშუალებას იძლევა:

• ? სწრაფად განავითაროს და მიიღოს გადაწყვეტილებები, მათ შორის უშუალო შემსრულებლების მონაწილეობით;
• ? უფრო ზუსტად ასახავს ობიექტურ მდგომარეობას ამ გადაწყვეტილებებში;
• ? მიატოვეთ ცენტრის დეტალური ინსტრუქციები, რითაც შემცირდება მისი გადატვირთვა მეორადი პრობლემებით და შეამცირებს ინფორმაციის ნაკადს.

ამავდროულად, მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციას თან ახლავს მთელი რიგი უარყოფითი შედეგები, რომლებიც გასათვალისწინებელია პრაქტიკაში. ვინაიდან გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ქვედა დონეზე, სხვა დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესები ცუდად არის გათვალისწინებული ან სრულიად იგნორირებული. შედეგად, გადაწყვეტილებები ხშირად ტაქტიკური, წვრილმანი და არაეფექტურია. გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღების ზოგადი წესებისა და პროცედურების არარსებობის პირობებში, მათ „დაშლას“ დიდი დრო სჭირდება და შორს არის ყოველთვის წარმატებული. და ბოლოს, დეცენტრალიზაციამ შეიძლება გამოიწვიოს სეპარატიზმამდე, რაც დიდ ზიანს აყენებს ორგანიზაციას.

მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის უკიდურესი ფორმა მისი სრული არარსებობაა. მაგალითად, კონგლომერატის ტიპის ორგანიზაციებში არ არის სავალდებულო შიდა კავშირები: ინფორმაციული, ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული. ფინანსური რგოლებიც კი, რომლებითაც იქმნება და ნაწილდება ფულის ცენტრალიზებული ფონდი, იცვლება ფინანსური კონტროლით.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების სქემის არჩევისას, მისაღები კომპრომისი ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის განისაზღვრება შემდეგი ფაქტორების შეფასების შემდეგ:

• ? ხარჯების ოდენობა (გამოხატული როგორც ფულში, ასევე სხვა რესურსებში);
• ? ერთეულებში ოპერატიული მართვის პროცედურების უნიფიცირების ხარისხი;
• ? ორგანიზაციის ზომა (სადაც უფლებამოსილებები ნაწილდება, გადაწყვეტილებები უფრო სწრაფად მიიღება);
• ? მენეჯმენტის ფილოსოფია (ლიდერებს შეიძლება ურჩევნიათ ავტორიტარული ან დემოკრატიული მართვის სტილი);
• ? დელეგირებული უფლებამოსილებისთვის შესაფერისი შემსრულებლის არსებობა (საჭირო დონის მენეჯერების არარსებობის შემთხვევაში, უმჯობესია დატოვოთ უფლებამოსილება მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე);
• ? გამოყენებული კონტროლის პროცედურები (რაც მეტია კონტროლის შესაძლებლობა, მით მეტი უფლებამოსილება შეიძლება მიენიჭოს);
• ? საქმიანობის ბუნება (თუ ორგანიზაციის ოპერაციები მოიცავს დიდ გეოგრაფიულ არეალს, მაშინ ასევე საჭიროა დეცენტრალიზაციის უფრო დიდი ხარისხი);
• ? გარე გარემოს გავლენის ზემოქმედება.

უფლებამოსილების სათანადო დელეგირება უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის მიერ შემუშავებულ პრინციპებს.

1. უფლებამოსილების დელეგირებისას, დარწმუნდით, რომ მოსალოდნელი შედეგების მიღწევა შესაძლებელია.

ვინაიდან უფლებამოსილების მნიშვნელობა არის მენეჯერისთვის გარკვეული ინსტრუმენტის მიწოდება ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, მაშინ შემსრულებელს დელეგირებული უფლებამოსილება უნდა მიეწოდოს საჭირო რესურსებით მოსალოდნელი შედეგების მისაღებად. ძალიან ხშირად, მენეჯერმა იცის, რა უნდა გააკეთოს, მაგრამ არ განიხილავს, აქვს თუ არა დაქვემდებარებულს ყველაფერი საჭირო ამისთვის.

მოსალოდნელი შედეგების შესაბამისად დელეგირება გულისხმობს მიზნების დასახვას, გეგმების შემუშავებას, დაქვემდებარებაში მყოფებს და მათ გაგებას, რომ შეიქმნას პირობები, რაც ხელს შეუწყობს დასახული ამოცანების შესრულებას.

2. უფლებამოსილების დელეგირება შესაბამისი დანაყოფის ფუნქციური მიზნის გათვალისწინებით.

თითოეული განყოფილების ხაზის მენეჯერს უნდა გააჩნდეს უფლებამოსილება, რომელიც აუცილებელია ამ განყოფილების ქმედებების კოორდინაციისთვის მთლიანად საწარმოსთან. ამიტომ, რაც უფრო მკაფიოდ არის განსაზღვრული მენეჯერის ან სტრუქტურული ერთეულისგან მოსალოდნელი შედეგები, რაც უფრო მკაფიოდ და სრულად არის განსაზღვრული მათი საქმიანობის მიმართულებები და დელეგირებული უფლებამოსილებები, რაც უფრო ნათლად არის გაგებული ურთიერთობები სხვა მენეჯერებთან და ერთეულებთან, მით მეტია წვლილი. ამ მენეჯერებს და სტრუქტურულ ერთეულებს შეუძლიათ საწარმოს მიზნების მიღწევა. ამ პრინციპის შეუსრულებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს დაბნეულობა და დაბნეულობა იმის შესახებ, თუ კონკრეტულად რას და ვისგან უნდა ველოდოთ.

3. უფლებამოსილების დელეგირებისას, მიჰყევით სკალარული ჯაჭვს.

ეს პრინციპი პირველად ჩამოაყალიბა ა.ფაიოლმა: „... ლიდერთა ჯაჭვი უმაღლესი მენეჯერიდან ყველაზე დაბალამდე“. უფლებამოსილების ხაზი არის გზა, რომლითაც ყველა კომუნიკაცია გადის (ჯაჭვის თითოეული რგოლის გავლით) უმაღლესი მენეჯერიდან ქვედაზე და პირიქით. ეს განპირობებულია როგორც კომუნიკაციის შენარჩუნების აუცილებლობით, ასევე ბრძანების ერთიანობის პრინციპით. სკალარული პრინციპის მკაფიო გააზრება აუცილებელი პირობაა ორგანიზაციის ნორმალური ფუნქციონირებისთვის. ქვეშევრდომებმა უნდა იცოდნენ, პირველ რიგში, ვინ გადასცემს მათ უფლებამოსილებას და მეორეც, ვის შეხედულებისამებრ უნდა გადასცენ იმ პრობლემების გადაწყვეტა, რომლებიც მათ უფლებამოსილებას სცილდება. გადაწყვეტილების მიღებისას სკალარული ჯაჭვის უარყოფა იწვევს გადაწყვეტილების მიღების სქემის დარღვევას და კონტროლის ძირს.

4. არ მისცეთ უფლება გატეხოს „ავტორიტეტის დონის წესები».

მენეჯმენტის თითოეულ დონეს აქვს გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების უფლება. „ავტორიტეტის დონის წესი“ მოითხოვს, რომ გადაწყვეტილებები ცალკეული თანამშრომლების უფლებამოსილებაში მიღებულ იქნეს მათ მიერ და არ გადაიტანონ მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითოეულ დონეზე მენეჯერებმა უნდა მიიღონ ყველა ის გადაწყვეტილება, რისთვისაც მათ აქვთ საკმარისი უფლებამოსილება და მხოლოდ ის საკითხები, რომლებიც მათ კომპეტენციას სცილდება, უნდა გადაეცეს მენეჯმენტს განსახილველად. თუ გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება სათანადოდ არის დელეგირებული, მაშინ ლიდერმა გადაწყვეტილება თავად არ უნდა მიიღოს. ქვეშევრდომები, როგორც წესი, სწრაფად ხვდებიან, თუ რომელი ლიდერი ნებით იღებს გადაწყვეტილებებს მათთვის.

5. არასოდეს დაარღვიოთ ბრძანების ერთიანობის პრინციპი.

სარდლობის ერთიანობის პრინციპი მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი პრინციპია. უფლებამოსილების დელეგირებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, რომ პირდაპირი მართვის უფლება მხოლოდ ერთ მენეჯერს უნდა ეკუთვნოდეს. ბრძანების ერთიანობის პრინციპი ძალზე სასარგებლოა ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის ურთიერთობის სისტემის გასარკვევად. თუ კომპანიის პრეზიდენტი ერთი მენეჯერის ნაცვლად დანიშნავს აღმასრულებელ კომიტეტს გაყიდვების განყოფილების მართვისთვის, მაშინ არ იქნება ერთი კაცის მეთაურობა. თითოეული გამყიდველის იძულება მოხსენება ერთზე მეტ მენეჯერს, მაგრამ რამდენიმე კომიტეტის წევრს, იწვევს დაბნეულობას და არღვევს ეფექტურობას.

6. დაიცავით უპირობო პასუხისმგებლობის წესი.

ვერც ერთი ლიდერი დელეგაციის გზით ვერ განთავისუფლდება პასუხისმგებლობისგან დაქვემდებარებულთა საქმიანობაზე, რადგან ის არის ის, ვინც დელეგირებს უფლებამოსილებებს და ანაწილებს პასუხისმგებლობებს. ქვეშევრდომები, რომლებმაც მიიღეს დავალება და მიიღეს მისი განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებები, სრულად არიან პასუხისმგებელი ლიდერების წინაშე თავიანთი საქმიანობისთვის; ლიდერები, თავის მხრივ, აკისრებენ სრულ პასუხისმგებლობას ქვეშევრდომების საქმიანობაზე.

7. გახსოვდეთ კავშირი ავტორიტეტსა და პასუხისმგებლობას შორის.

ვინაიდან უფლებამოსილება არის დაკისრებული სამუშაოს შესრულების უფლება, ხოლო პასუხისმგებლობა არის მისი შესრულების ვალდებულება, ლოგიკურად გამომდინარეობს, რომ უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს პასუხისმგებლობას. ამრიგად, პასუხისმგებლობა გარკვეულ ქმედებებზე არ შეიძლება აღემატებოდეს დელეგირებული უფლებამოსილების სავარაუდო ფარგლებს, მაგრამ არ უნდა იყოს მასზე ნაკლები.

დელეგაცია მჭიდრო კავშირშია მოტივაციასთან, გავლენასთან და ლიდერობასთან. ლიდერს უნდა შეეძლოს დაქვემდებარებული დავალებების ეფექტურად შესრულება.

დელეგაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, ლიდერებს შეუძლიათ:

• ? შექმენით კონტროლის სისტემა, რათა დაიცვათ თავი ქვეშევრდომებისთვის დიდი უფლებამოსილების დელეგირებისას;
• ? გაიუმჯობესოს უნარ-ჩვევები ლიდერობის სფეროში და ქვეშევრდომებზე გავლენის მოხდენა;
• ? უზრუნველყოს მეტი ნდობა, რითაც აღმოფხვრის ქვეშევრდომების გაურკვევლობას;
• ? გააუმჯობესოს კომუნიკაცია ორგანიზაციაში. დაქვემდებარებულებთან მათი პასუხისმგებლობების, ამოცანებისა და უფლებამოსილების საზღვრების დროული, ზუსტი და გასაგები კომუნიკაცია აუცილებელია ეფექტური დელეგირებისთვის.

დელეგირებული უფლებამოსილების მიღებით, ადამიანი მოელის (და საკმაოდ გონივრულად) შესაბამის ჯილდოს. მაგრამ, სამწუხაროდ, ბევრ ორგანიზაციაში მკაფიოდ გამოხატული სურვილი, გაზარდოს ქვეშევრდომთა პასუხისმგებლობა, არ არის მხარდაჭერილი წამახალისებელი სისტემის მიერ. ბუნებრივია, თანამშრომლები ნაკლებად მოტივირებულნი არიან იმუშაონ, თუ თვლიან, რომ უფრო მეტს აძლევენ ორგანიზაციას, ვიდრე იღებენ მისგან და შეიძლება დაბლოკონ უფლებამოსილების დელეგირების გონივრული მცდელობები.

28.05.2015 13 192 4 კითხვის დრო: 19 წთ.

გავაგრძელებ სტატიების სერიას ეფექტური ლიდერობის, მენეჯმენტის შესახებ და განვიხილავ მის ძალიან მნიშვნელოვან კომპონენტს - უფლებამოსილების დელეგირება. თუმცა, მინდა დაუყოვნებლივ გავამახვილო თქვენი ყურადღება: შესაძლებელია და აუცილებელია უფლებამოსილების დელეგირება არა მხოლოდ ლიდერზე: გარკვეულწილად, ეს პრინციპი უნდა იქნას გამოყენებული აბსოლუტურად ნებისმიერ ადამიანზე და არა მხოლოდ სამსახურში, არამედ პირად ცხოვრებაშიც. , ყოველდღიურ საქმეებში. დღეს დავწერ უფლებამოსილების დელეგირებაზე მენეჯმენტში, მენეჯმენტში, მაგრამ აღწერილი პრინციპებიდან ბევრი ადვილად შეიძლება გადავიდეს ნებისმიერი ადამიანის ცხოვრებასა და საქმეებში.

თუ ადამიანი მთელ სამუშაოს, ყველა საქმეს მხოლოდ საკუთარ თავზე აიღებს - ის ვერასოდეს შეძლებს ამ ყველაფერს ეფექტურად, გადაჭარბებული დატვირთვისგან მისი მუშაობის შედეგი და ეფექტურობა ძალიან დაბალი იქნება, ის არაფრის დროში არ იქნება. და ყოველთვის ექნება გადაუჭრელი საქმეების თაიგული, რომელიც მუდმივად დაგროვდება. ასეთი პრინციპი ჩიხია, კარგს არაფერს მოჰყვება. ამის ალტერნატივა არის უფლებამოსილების კომპეტენტური დელეგირება.

ამ სტატიის წაკითხვის შემდეგ უფრო დეტალურად შეიტყობთ, თუ რატომ არის საჭირო უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება მენეჯმენტსა და ცხოვრებაში, როგორ ხდება უფლებამოსილების დელეგირება სწორად, როგორ უნდა მოხდეს ეს პროცესი, რა არის უფლებამოსილების დელეგირების ძირითადი პრინციპები, რა შეცდომები ყველაზე ხშირად კეთდება და რა უფლებამოსილების დელეგირება არავითარ შემთხვევაში არ შეიძლება. მგონი დაგაინტერესებთ.

უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება

უფლებამოსილების დელეგირება მართვაში- ეს არის მისი კვალიფიკაციის, უნარების, შესაძლებლობებისა და გამოცდილების გათვალისწინებით მისი კონკრეტული ამოცანების ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში გადაცემის პროცესი.

უფლებამოსილების დელეგირების მიზანია არა საკუთარი საქმისა და პასუხისმგებლობის სხვა ადამიანებზე გადატანა, არამედ მისი სწორად განაწილება ბიზნეს პროცესის ყველა მონაწილეს შორის, რათა კომპანიის ან მისი დაყოფის საერთო შედეგი იყოს მაქსიმალურად მაღალი. იმის მიხედვით, თუ რამდენად კომპეტენტურად გადასცემს მენეჯერი უფლებამოსილებას, შეიძლება ვიმსჯელოთ მისი, როგორც ლიდერის ეფექტურობაზე.

უფლებამოსილების დელეგირება არის მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, რომელიც განასხვავებს შემსრულებელს მენეჯერისგან. მაშინაც კი, თუ ადამიანი მაღალ თანამდებობას იკავებს, სანამ არ ისწავლის უფლებამოსილების სწორად დელეგირებას, ის დარჩება ჩვეულებრივ შემსრულებლად, „თავის თავზე შრომით“ და მხოლოდ გამოცდილი დელეგირებით გახდება მენეჯერი.

თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება არის ის, რაც განასხვავებს ლიდერს შემსრულებლისგან.

უფლებამოსილების დელეგირების სახეები

არსებობს უფლებამოსილების დელეგირების 2 ძირითადი ტიპი:

1. უფლებამოსილების დელეგირება პასუხისმგებლობის გადაცემის გარეშე- ეს არის სამუშაო ამოცანების გადაცემა სხვა თანამშრომელზე, რომლის პასუხისმგებლობა ჯერ კიდევ მენეჯერს ეკისრება (დასაქმებული აკეთებს სამუშაოს, ანგარიშს უწევს თავის მენეჯერს და ის ანგარიშს უწევს უფრო მაღალ მენეჯერს).
2. უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება- ეს არის სხვა თანამშრომელზე გადაცემა ორივე დავალებებისა და მათი განხორციელებისთვის პასუხისმგებლობის უმაღლეს მენეჯმენტზე (თანამშრომელი ასრულებს სამუშაოს და თავად უწევს ანგარიშს უმაღლეს მენეჯერს).

უფლებამოსილების დელეგირების მიზნები და ამოცანები

განვიხილოთ, რატომ არის საჭირო უფლებამოსილების დელეგირება, რა მიზნებსა და ამოცანებს წყვეტს იგი.

1. თავის ყურადღების კონცენტრაცია მთავარზე.მენეჯერს არ სჭირდება ყველაფერი უმცირეს დეტალებამდე იცოდეს თავისი განყოფილების მუშაობაში. მისთვის მთავარია სტრატეგიული ამოცანების შესრულება. თუ მენეჯერი ცხვირს აწვება ყველა წვრილმანში, მას უბრალოდ არ ექნება საკმარისი დრო მართლაც მნიშვნელოვანი საქმეებისთვის და კომპანია/განყოფილება იმუშავებს არაეფექტურად. თუ ლიდერი ცდილობს თავად გააკეთოს ყველაფერი, მაშინ რატომ სჭირდება მას ქვეშევრდომები?

2. კადრების რეზერვის შექმნა.თანამშრომლებზე უფლებამოსილების დელეგირება საშუალებას გაძლევთ აირჩიოთ მათ შორის ყველაზე პასუხისმგებელი და ეფექტური შემსრულებლები, რათა უზრუნველყოთ მათი კარიერული ზრდა და წინსვლა.

3. გუნდში ჯანსაღი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა.უფლებამოსილების დელეგირებით ლიდერმა უნდა აჩვენოს, რომ ენდობა მნიშვნელოვანი და საპასუხისმგებლო ამოცანების შესრულებას თავის ქვეშევრდომებს. ამის წყალობით ისინი იგრძნობენ თავიანთ მნიშვნელობას კომპანიისთვის, მათ წვლილს საერთო საქმეში. შეიძლება ითქვას, რომ უფლებამოსილების კომპეტენტური დელეგირება ერთ-ერთი მეთოდია.

4. შრომის საერთო ეფექტურობის გაუმჯობესება.კომპანიის თითოეულ თანამშრომელს აქვს საკუთარი დანიშნულება და საკუთარი სამუშაო, რომელიც მას სხვებზე უკეთ შეუძლია (მათ შორის, მის ლიდერზე უკეთესად). უფლებამოსილების კომპეტენტური დელეგირების გზით, სამუშაო ამოცანების გადაცემით იმ თანამშრომლებზე, რომლებიც გაუმკლავდებიან მათ უფრო სწრაფად და უკეთესად, ვიდრე სხვები, შეგიძლიათ მიაღწიოთ მაქსიმალურ ეფექტურობას კომპანიაში.

როგორ მოვახდინოთ უფლებამოსილების დელეგირება?

ასე რომ, ჩვენ უკვე დავინახეთ, რამდენად მნიშვნელოვანი და აუცილებელი არის უფლებამოსილების დელეგირება, რა სტრატეგიულ მიზნებსა და ამოცანებს წყვეტს იგი და ახლა ვისაუბროთ იმაზე, თუ როგორ უნდა მოხდეს უფლებამოსილების დელეგირება სწორად, კომპეტენტურად და რაც შეიძლება ეფექტურად.

ყველა თანამშრომელს არ შეუძლია მაღალი ხარისხით შეასრულოს მისთვის მინდობილი სამუშაო, ამიტომ მენეჯერის ამოცანაა უფლებამოსილების სწორად დელეგირება, აირჩიოს ის აღმასრულებელი თანამშრომლები, რომლებიც სამუშაოს საუკეთესოდ შეასრულებენ.

ამისთვის მნიშვნელოვანია დელეგაციის წესები. იფიქრეთ იმაზე, თუ რა უნდა გაითვალისწინოთ დავალების დელეგირებისთვის თანამშრომლის არჩევისას:

1. Უნარის დონე.დასაქმებული უნდა იყოს საკმარისად კვალიფიციური, რომ შეასრულოს კონკრეტული სამუშაო;

2. მსგავსი დავალებების შესრულების გამოცდილება.გარდა კვალიფიკაციისა, ძალიან სასურველია, რომ თანამშრომელს უკვე ჰქონდეს მსგავსი სამუშაოს წარმატებით შესრულების გამოცდილება;

3. დატვირთვის დონე.თუ თანამშრომელი უკვე „გადატვირთულია“ სამუშაოთი, თქვენ არ გჭირდებათ მისთვის დამატებითი დავალებების დელეგირება, თუნდაც ის საუკეთესოდ შეეფერება მათ შესასრულებლად. გადაჭარბებული დატვირთვის შემთხვევაში, ნებისმიერ შემთხვევაში, სამუშაოს ხარისხის დანაკარგები გარდაუვალია.

4. შესრულება და სტრესის ტოლერანტობა.და ბოლოს, აუცილებელია თანამშრომლის პიროვნული ფსიქოლოგიური თვისებების გათვალისწინება: დავალებას საუკეთესოდ ასრულებს თანამშრომელი, რომელსაც სურს მისი დასრულება, ვის აღძრავს, რომელიც ფსიქოლოგიურად მზადაა და დადებითად არის განწყობილი მის განსახორციელებლად. და პირიქით, თუ დავალების დელეგირება თანამშრომელს მხოლოდ სტრესში უბიძგებს, მაშინ ის ვერ შეძლებს ხარისხობრივად შესრულებას, თუნდაც ამ სფეროში პროფესიონალი იყოს.

როდესაც კონკრეტული დავალების შემსრულებელი იდენტიფიცირებულია, შეგიძლიათ გააგრძელოთ უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი. აქაც გარკვეული პრინციპები უნდა იყოს დაცული.

დელეგაციის პრინციპები

1. საბოლოო შედეგის მითითება.დაქვემდებარებულისთვის დავალების მინიჭება უნდა დაიწყოს იმ კონკრეტული საბოლოო შედეგის მითითებით, რომელსაც ის უნდა მივიდეს, რაზეც სამუშაო ჩაითვლება დასრულებულად. ამავდროულად, ხაზი გაუსვით ამ სამუშაოს მნიშვნელობას კომპანიისთვის და კონკრეტულად იმ თანამშრომლისთვის, რომელსაც მას დელეგირებთ (მაგალითად, ეს ნიშნავს მისთვის პროფესიულ ზრდას, ახალ საჭირო გამოცდილებას და ა.შ.) - ასე იქნება თანამშრომელი. უკეთ მოტივირებული.

2. უფლებამოსილების დელეგირების დონე, ვადები, პასუხისმგებლობა.დაუყოვნებლივ, აუცილებელია მკაფიოდ განისაზღვროს უფლებამოსილების დელეგირების დონეები, ანუ თანამშრომლის დამოუკიდებლობის ხარისხი ამოცანის შესრულებისას გადაწყვეტილების მიღებისას. სულ არის 5 დონე:

Დონე 1 . ინსტრუქციების მკაცრი დაცვა.ამ შემთხვევაში თანამშრომელი ნათლად ასრულებს ხელმძღვანელის მითითებებს და მკაცრად ასრულებს მათ. არანაირი "მარცხნივ და მარჯვნივ ნაბიჯები". თუ ის წააწყდება ისეთ რამეს, რაც მენეჯერმა არ მიუთითა დავალების დადგენისას, მას მოუწევს ჰკითხოს, რა უნდა გააკეთოს ამ სიტუაციაში.

დონე 2. მჭიდრო კონტროლი.უფლებამოსილების დელეგირების ეს დონე გულისხმობს თანამშრომლის მცირე დამოუკიდებლობას ამოცანის შესრულების გზების არჩევისას, მაგრამ მან უნდა აცნობოს მენეჯერს ყველა ამ მეთოდის შესახებ და გამოიყენოს ისინი მხოლოდ დამტკიცების მიღების შემდეგ.

დონე 3. რეკომენდაციები.ლიდერი აძლევს დაქვემდებარებულ რჩევებს სამუშაოს შესრულების შესახებ, რომლებიც საკონსულტაციო ხასიათისაა. თუ სასურველია, თანამშრომელს შეუძლია გასცდეს ამ რეკომენდაციებს, თუ ეს საშუალებას მისცემს მას დაასრულოს სამუშაო უფრო სწრაფად და ეფექტურად, უფროსის წინასწარი თანხმობის გარეშე.

დონე 4. მოქმედების სრული თავისუფლება და პასუხისმგებლობა.მენეჯერი თანამშრომელს აძლევს შესაძლებლობას დამოუკიდებლად მოძებნოს პრობლემის გადაჭრის ნებისმიერი ვარიანტი, არჩევანის სრული თავისუფლება. მთავარი პირობაა ის, რომ ის რეგულარულად მოახსენოს დავალების მიმდინარეობას.

დონე 5. მოქმედების სრული თავისუფლება.უფლებამოსილების დელეგირების უმაღლეს, მეხუთე დონეზე, დასაქმებულს ეძლევა შესაძლებლობა სრულად გამოავლინოს თავისი შემოქმედებითი პოტენციალი და იმოქმედოს ისე, როგორც მას მიზანშეწონილად მიიჩნევს. ამ შემთხვევაში, ის შეიძლება არც კი იყოს შეზღუდული დავალების შესრულების დროით. თავის მხრივ ტარდება მხოლოდ გენერალური გეგმიური კონტროლი.

მენეჯერისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ სწორად აირჩიოს და გადაანაწილოს უფლებამოსილების დელეგირების დონეები თითოეული დავალების და თითოეული თანამშრომლისთვის, რადგან მიზანშეწონილია სხვადასხვა სიტუაციებში სხვადასხვა დონის არჩევა.

3. დისკუსია თანამშრომელთან.უფლებამოსილების დელეგირების მესამე პრინციპი არის ის, რომ სამუშაო ნაკადის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით, მიზანშეწონილია, პირველ რიგში, განიხილოს დავალება თანამშრომელთან, გაარკვიოს მისი დამოკიდებულება მის მიმართ, როგორ ხედავს იგი საკუთარ თავს შემსრულებლად, გადაჭრის რა ვარიანტებია. პრობლემა, რომელიც მზად არის გამოიყენოს. თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება ყველაზე ეფექტური იქნება, თუ იგი ეფუძნება პარტნიორობის პრინციპს და არა ლიდერობისა და დაქვემდებარების პრინციპს.

4. უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების განაწილება.უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირების შემდეგი პრინციპია თანამშრომელს მიეცეს ზუსტად იმდენი უფლებამოსილება, რამდენიც მას სჭირდება დავალების შესასრულებლად. მათი ზედმეტად გაცემამ შეიძლება გამოიწვიოს არასწორი პრაქტიკა და მათი ძალიან მცირე რაოდენობა არ იძლევა სამუშაოს ეფექტურად შესრულებას. აქ ასევე მნიშვნელოვანია, რომ არ "გადააჭარბოთ" კონფიდენციალურ ინფორმაციაზე წვდომით, ასევე მკაფიოდ განისაზღვროს თანამშრომლის პასუხისმგებლობის დონე დავალებისთვის.

5. ქვედა დონის თანამშრომლებმა უკეთ იციან დეტალები.უფლებამოსილების დელეგირების მეხუთე პრინციპი ამბობს, რომ კონკრეტული ნაწარმოების დეტალები და დახვეწილობა ყოველთვის უკეთ ესმით მისი უშუალო შემსრულებლების მიერ. ამიტომ, თუ ასეთ დეტალებთან დაკავშირებულ დავალებას გადაანაწილებთ უფროს თანამშრომელს, თუნდაც უფრო გამოცდილ და პროფესიონალს, მაშინ მას მეტი დრო დასჭირდება, რადგან ის პირველ რიგში დახარჯავს დეტალების მიღებას ქვედა დონის თანამშრომლებისგან. ამდენად, უმჯობესია არ ავაშენოთ ასეთი ჯაჭვი, არამედ დაუყონებლივ მივაწოდოთ დავალება იმას, ვინც ამას უკეთ და სწრაფად შეძლებს, განურჩევლად პოზიციისა.

6. მხატვრის მხარდაჭერა.მენეჯერმა უბრალოდ არ უნდა გადასცეს უფლებამოსილება და დაივიწყოს, არამედ უზრუნველყოს შემსრულებელს საჭირო მხარდაჭერა და დახმარება დავალების შესრულებაში, თუ მას ეს სჭირდება: რჩევა, რეკომენდაციები, შექება და ა.შ. ასე რომ, დავალება შესრულდება უფრო სწრაფად და ეფექტურად.

7. გლასნოსტი და საჯაროობა.დეპარტამენტის ან კომპანიის ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს ვის და რა უფლებამოსილებები აქვს დელეგირებული, რათა მათ შორის გაუგებრობა არ მოხდეს. რა თქმა უნდა, თუ ჩვენ არ ვსაუბრობთ რაიმე საიდუმლო სამუშაოს შესრულებაზე. ამიტომ, უმჯობესია თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება საჯაროდ გამოცხადდეს, რათა ყველამ გაიგოს.

8. საინტერესო და მნიშვნელოვანი სამუშაოს დელეგაცია.მენეჯერმა არავითარ შემთხვევაში არ უნდა გადასცეს თავის თანამშრომლებს მხოლოდ ყველაზე „ბინძური“, უხეში, რუტინული სამუშაო, რომლისგან თავის დაღწევა მას თავად სურს. ასეთი მიდგომა მხოლოდ უკიდურესად უარყოფით გავლენას მოახდენს გუნდში მორალურ კლიმატზე და, შედეგად, ზოგადზე. აუცილებელია ქვეშევრდომებს მივანდოთ მნიშვნელოვანი, საინტერესო, შემოქმედებითი ამოცანები, რომლებშიც მათ სრულად გამოავლინონ თავიანთი პოტენციალი.

9. შემდგომი დელეგირებისა და უფლებამოსილების დაბრუნების მცდელობების პრევენცია.წარმოიდგინეთ შემდეგი სურათი: კომპანიის ხელმძღვანელი დავალებას დელეგირებს თავის მოადგილეს, ის გადასცემს კომერციულ დირექტორს, ის - თავის მოადგილეს, ის - დეპარტამენტის უფროსს, ის - სექტორის უფროსს, ის. - ცვლის მენეჯერს, ეს - კონკრეტულ აღმასრულებელ მუშაკს. ეს დროის კარგვაა და სრულიად არაეფექტური! და, სამწუხაროდ, ფაქტობრივად, ასე ხდება ბევრ კომპანიაში. ამიტომ უმჯობესია დაუყონებლივ დაავალოთ დავალება უშუალო შემსრულებელს (უფლებამოსილების დელეგირების მე-5 პრინციპის გამოყენებით) და თუ ვინმეს ენდობით სამუშაოს შესრულებას, დარწმუნდით, რომ ის სხვებს არ გადასცემს. გარდა ამისა, თუ თანამშრომელს გადაეცა უფლებამოსილება, მან არ უნდა დააბრუნოს ისინი ობიექტური მიზეზების გარეშე.

10. სწორი მოტივაცია.და ბოლოს, უფლებამოსილების დელეგირების ბოლო წესი არის ის, რომ თანამშრომლებს არა მხოლოდ უნდა დატვირთონ სამუშაო, არამედ კომპეტენტურად მოტივირებულნი იყვნენ ამის გასაკეთებლად. გაითვალისწინეთ, რომ ეს არ არის იგივე! მოტივაცია ზრდის თანამშრომლების ეფექტურობას და ლოიალობას, ხოლო გადაჭარბებული სტიმულირება, პირიქით, ამცირებს მას.

უფლებამოსილებები, რომელთა დელეგირება შეუძლებელია

დასასრულს, მსურს განვსაზღვრო უფლებამოსილების ის ტიპები, რომლებიც არ ექვემდებარება დელეგირებას და უნდა შესრულდეს საკუთარი თავის მიერ.

1. სტრატეგიული დაგეგმვა.კომპანიის განვითარების სტრატეგიული მიმართულებები უნდა განისაზღვროს მხოლოდ ხელმძღვანელმა. ამავდროულად, მას, რა თქმა უნდა, შეუძლია კონსულტაციები თანამშრომლებთან, დაინტერესდეს მათი იდეებით, მაგალითად, გამოიყენოს, მაგრამ უბრალოდ არ გადასცეს უფლებამოსილება საწარმოს განვითარების გეგმების დასადგენად.
2. პერსონალის დაქირავება და გათავისუფლება.მცირე კომპანიაში პერსონალის ყველა საკითხი ასევე უნდა გადაწყვიტოს უშუალო ხელმძღვანელის მიერ - იგივე ეხება დიდი კომპანიის სტრუქტურული ერთეულის მუშაობას.
3. მადლობა პერსონალს.თუ გსურთ კომპანიის სახელით მადლიერების გამოხატვა გარკვეული თანამშრომლის მიმართ, ეს უნდა გაკეთდეს ექსკლუზიურად პირადად და სასურველია მთელი გუნდის წინაშე.
4. მაღალი დონის მნიშვნელოვანი და სარისკო ამოცანები.არ არის საჭირო უფლებამოსილების დელეგირება სამუშაოს შესასრულებლად, რომელსაც შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს კომპანიის ბიზნესზე. ეს ამოცანები ასევე უნდა შეასრულოთ თქვენ მიერ.

ახლა თქვენ ხედავთ, რა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს უფლებამოსილების დელეგირება მენეჯმენტში, თქვენ იცით, როგორ გადაანაწილოთ უფლებამოსილება, რა პრინციპები და წესები უნდა იყოს დაცული.

დასასრულ, მინდა შეგახსენოთ სამუშაოს პრიორიტეტულობა და. ამ ეფექტური ინსტრუმენტის გათვალისწინებით, აუცილებელია უფლებამოსილების დელეგირება, პირველ რიგში, უმნიშვნელო, მაგრამ გადაუდებელი საკითხების განსახორციელებლად. ასე რომ თქვენი სამუშაო დროის გამოყენება მაქსიმალურად ეფექტური იქნება!

გისურვებთ წარმატებებს მიღებული რჩევებისა და რეკომენდაციების პრაქტიკულ განხორციელებაში. სწორად გადაანაწილეთ უფლებამოსილება და არ დაგავიწყდეთ დაქვემდებარებული ამოცანების შესრულების მონიტორინგი. შევხვდებით!

შეფასება:

სისტემების ბიზნეს ექსპერტი

დროის ყველაზე უსარგებლო ფლანგვა არის ის, რომ კარგად გააკეთო ის, რაც საერთოდ არ უნდა გაკეთდეს.

ბენჯამინ ტრეგო

ვის:მფლობელები, ტოპ მენეჯერები, აღმასრულებლები

„რას მივიღებ, თუ დავეუფლები „დელეგაციის“ კომპეტენციას?

მფლობელებიკომპანიები ისარგებლებენ იმით, რომ შეძლებენ ძირითადი ფუნქციური პროცესებისა და ამოცანების დელეგირებას ტოპ მენეჯერებისთვის. ეს ხელს შეუწყობს კომპანიის პროდუქტიულობის მნიშვნელოვნად გაზრდას სხვადასხვა დონის მენეჯერებსა და სხვა თანამშრომლებს შორის დავალებების სწორი განაწილების გამო.

ტოპ მენეჯერებს შესაძლებლობა ექნებათ განავითარონ ძირითადი პროცესები, გადაწყვიტონ სერიოზული მენეჯერული, სტრატეგიული და სხვა ბიზნეს ამოცანები.

საშუალო მენეჯმენტი და ხაზის მენეჯერებიშეძლებენ განივითარონ მენეჯერული უნარები, გააუმჯობესონ თავიანთი განყოფილებების ეფექტურობა და, შედეგად, მიიღონ უმაღლესი პოზიციები და ანაზღაურება.

თანამშრომლებიგანვითარდებიან როგორც სპეციალისტები და პროფესიონალები თავიანთ სფეროში შესრულებული ამოცანების სირთულის გაზრდის გამო. და დელეგაციის პროცესის გააზრება დაეხმარება მათ სამომავლოდ მენეჯერული პოზიციების კვალიფიკაციაში.

„მინდა დელეგირება, ვინ მასწავლის?“, ან მარტო შენი სურვილი საკმარისია?

მფლობელების უმეტესობას აქვს სურვილი, გადასცეს ის ამოცანები და ფუნქციები, რომლებთანაც ახლა ისინი იძულებულნი არიან გაუმკლავდნენ. დავუშვათ, მფლობელმა კი იცის, რომელი და ვის. მაგრამ პრობლემა ჩნდება, როდესაც საქმე თავად პროცედურას ეხება.

დელეგირებასთან დაკავშირებული ყველაფერი ერთი შეხედვით ზომიერად მარტივი ჩანს: თქვენ უნდა იპოვოთ ინტელექტუალური თანამშრომელი / შემსრულებელი, რომელიც შეეცდება ყველაფერი გააკეთოს სწორად (როგორ მოვიქცეთ იმ შემთხვევებში, როდესაც შემსრულებელი "არ შეეცდება", წაიკითხეთ სტატია "") ; მიეცით მას დავალებები და მშვიდად განაგრძეთ მისი საქმე. როგორც ჩანს, ყველა საჭირო კომპონენტი აწყობილია: შემსრულებლების მხურვალე სურვილია (სარკაზმის გარეშე); ცნობილია ფუნქციები და ამოცანები; ჩაბარება დასრულდა. მაგრამ ხშირად ის მაინც ვერ ახერხებს დელეგირებას - ” ქვაზე ნამგალი იპოვა”.

რჩება მხოლოდ დაიმახსოვროთ გამონათქვამი: "თუ გინდა რაღაც კარგად გააკეთო, შენ თვითონ გააკეთე"

მფლობელს/მენეჯერს მხოლოდ გამონათქვამის გახსენება შეუძლია თუ გინდა რაღაც კარგად გააკეთო - შენ თვითონ გააკეთე”, აწიეთ მკლავები და ... მენეჯმენტისა და განვითარების ამოცანების მიტოვებით, ისევ თავდაყირა ჩაეფლო RAM-ში. როდის შეძლებს ის ახლა ამ ჭაობიდან გამოსვლას?

სამწუხაროდ, სიტუაცია ტიპიურია. დარწმუნებული ვარ, ბევრ თქვენგანს გამოუცდია მსგავსი უარყოფითი დელეგაციის გამოცდილება. საკმარისზე მეტი მაინც მაქვს. შესაძლებელია თუ არა დელეგაციის შეცდომების თავიდან აცილება 100%-ით? ვფიქრობ, ნაკლებად სავარაუდოა: ეს არის ადამიანის ბუნება - ჩვენ ყველა ვუშვებთ შეცდომებს. მაგრამ შეცდომების რაოდენობისა და შედეგების მინიმუმამდე შემცირება, ჩემი აზრით, შესაძლებელია და აუცილებელია.

რატომ არის "ჩვეულებრივი" დელეგირება რუსულ კომპანიებში, ან მენეჯერების მთავარი საზრუნავი

როგორც ვლადიმირ კონსტანტინოვიჩ ტარასოვი ამბობს, დელეგაცია რუსული მენეჯმენტის აქილევსის ქუსლია. საუბარია არა მხოლოდ ობიექტურ მიზეზებზე, არამედ ჩვენს მენტალიტეტზეც (ჩვენს კულტურაში უნივერსალიზმს აფასებენ და თუ დელეგირებას დაიწყებ, გენერალისტობას შეწყვეტ).

თუმცა, მე ვთავაზობ, რომ მენტალიტეტი მარტო დავტოვოთ და შეწყვიტოთ მისი დადანაშაულება (გაგება, რომ არსებობს ასეთი თვისება, საშუალებას მოგვცემს დავძლიოთ მისი შედეგები). მოდით, ყურადღება გავამახვილოთ ჩამოთვლილთა ობიექტურ მიზეზებსა და შედეგებზე ლიდერების შეშფოთება:

• შემსრულებლები აუარესებენ საქმესვიდრე მე და „შეშას დაამტვრევენ“. იმისთვის, რომ ზარალი არ მივიღო და რესურსები (და ნერვები!) არ დავკარგო, მირჩევნია ყველაფერი თავად გავაკეთო.
• შრომის დელეგირების პროცესი. როგორც ჩანს, უფრო ადვილია "გამკაცრდეს" საკუთარი თავი და "იმუშაო რამდენიმე დღის განმავლობაში", რის შემდეგაც ყველაფერი გამოვა.
• ქვეშევრდომების თვითსწავლის იმედი. “ყოველივე ამის შემდეგ, ადრე თუ გვიან ისინი მიხვდებიან, თუ როგორ უნდა! დაე, ეს იყოს საცდელი და შეცდომის გზით”.
• ცუდი გამოცდილება, როდესაც დელეგაცია ვერ მოხერხდა(ეს უკვე განვიხილეთ ზემოთ).
• დაქირავებული ლიდერების შიშები: “თუ ყველაფერს დაქვემდებარებულებს გადავცემ, მაშინ რა ვქნა? ზემდგომები ნახავენ, რომ პროცესი უჩემოდაც მიდის და გამათავისუფლებენ!”ეს, რა თქმა უნდა, დიდი მცდარი წარმოდგენაა, რადგან. რუტინული ოპერატიული ამოცანების გადაჭრის ნაცვლად, შეგიძლიათ გადახვიდეთ განვითარების ახალ ეტაპზე და აკონტროლოთ კომპანიის ძირითადი ფუნქციები. მათ შესახებ მეტი სტატიაში "".

"არასწორი დელეგაციის" მანკიერი წრე

მე ვთავაზობ განხილვას, საიდან მოდის დელეგაციის უარყოფითი გამოცდილება. დელეგაციის ყველა შეცდომა, ძირითადად, ჩამოყალიბებულია შემდეგზე:

• მენეჯერის მცდელობა „გაფანტოს“ ამოცანები „დაფრენისას“ (განსაკუთრებით მაშინ, როცა ისინი ხელიდან ცდებიან).
• ერთს არ წაართვეს (დავალებები, უფლებამოსილებები, მოვალეობები) და გადაეცა მეორეს. ლიდერი ფიქრობს: ამას მოზარდები გაარკვევენ!„ეს დამოკიდებულება იწვევს შიდა ჩხუბს და დაბნეულობას კომპანიაში.
• "მაიმუნების დაბრუნება" თანამშრომლებისგან (დაწვრილებით, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ ამას: "").

"გადატვირთული ვაგონის" მოდელი

მოდით შევხედოთ ვარიანტს, როდესაც მენეჯერი ცდილობს ამოცანების „გაფანტვას“ ფრენის დროს.

„გადატვირთული ვაგონის“ მოდელი ასე მუშაობს: როდესაც ვაგონი გადატვირთულია, მისგან უბრალოდ იღვრება ის, რაც არ ეტევა.

1. ლიდერი გადაწყვეტს: ყველაფერს მე თვითონ გავაკეთებ, უფრო ადვილი და საიმედოა!”
2. ახალი ამოცანების მოცულობა უფრო სწრაფად იზრდება, ვიდრე ძველის გადაჭრა.
3. მენეჯერი "ხრჩობს" RAM-ში და ამოცანები იწყებს "დაწვას", რაც იწვევს ზარალს.
4. ლიდერი ძირს უთხრის ქვეშევრდომებს ყველა ზედმეტ დავალებას, რათა როგორმე დაასრულოს ისინი.
5. პრობლემები მხოლოდ მწვავდება (სამწუხაროდ, შემსრულებლების სურვილი აკეთონ კარგი სამუშაო უმეტეს შემთხვევაში საკმარისი არ არის).
6. ლიდერის არასწორი დასკვნები: ” დელეგაცია არ მუშაობს"(ან" ჩვენს კონკრეტულ ბიზნესში ეს შეუძლებელია”).
7. „ევრიკა! ყველაფერს თავად გავაკეთებ, ასე უფრო ადვილია“. გადადით 1 პუნქტზე.

"გადატვირთული ვაგონის" უარყოფითი გავლენა

• პირველ რიგში იტანჯება ბიზნესი. ზარალი მიტოვებული ამოცანებისგან არის მნიშვნელოვანი. არა მხოლოდ მატერიალური, არამედ ხშირად რეპუტაცია.
• ზედამხედველი. ციკლი ურტყამს „ქამარს ქვემოთ“ როგორც ლიდერის ნერვულ სისტემას, ასევე მის უფლებამოსილებას. ის არ გახდება კარგი მენეჯერი, რადგან მართვის დრო არ არის. ეს ნიშნავს, რომ ის დიდი ალბათობით არ წავა დაწინაურებაზე და შედეგად, მისი ქვეშევრდომებიც.
• ქვეშევრდომები. დაწინაურების პერსპექტივის არარსებობის გარდა, მათი სპეციალისტებად განვითარება იბლოკება, რადგან მენეჯერი ცდილობს ყველა მეტ-ნაკლებად ახალი თუ რთული სამუშაო დამოუკიდებლად გააკეთოს. დივიზიონი ცუდ მდგომარეობაშია, რადგან ბევრ ამოცანას ვერ ასრულებს.

დელეგაციის სახეობები და მათი ურთიერთობა

თქვენ შეგიძლიათ გადასცეთ არა მხოლოდ დავალებები და ფუნქციები, არამედ უფლებამოსილებები (უფლებები, მოვალეობები).

უფლებამოსილების დელეგირება

უფლებამოსილების დელეგირება- ეს არის უფლებისა და ვალდებულების გადაცემა, დამოუკიდებლად მიიღოს გადაწყვეტილება ან/და განახორციელოს რაიმე ქმედება წინასწარ განსაზღვრულ ფარგლებში.

როგორ მოვახდინოთ უფლებამოსილების დელეგირება? ერთ-ერთი ყველაზე მარტივი გზაა დაწეროთ „რა არ უნდა გააკეთოთ“ შეზღუდვები თითოეული პოზიციისთვის. მაგალითად, მენეჯერს შეიძლება უთხრეს, რომ ის " შეუძლია ბიუჯეტის გადაწყვეტილებების მიღება 10000 რუბლამდე”(ამის სავალდებულო დაფიქსირებით მის ოფიციალურ დებულებაში).

უფლებამოსილების დელეგირებისას მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მათი განხილვისა და გაუქმების შესაძლებლობა. მაგალითად, თუ ხედავთ, რომ მენეჯერი "აძლევს" 10000 რუბლს. მარცხნივ და მარჯვნივ ყოველგვარი ობიექტური ფაქტორების გარეშე, მაშინ ამ თანხაზე გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება შეიძლება გააუქმოს უფრო მაღალმა მენეჯერმა ან შეიცვალოს უფრო მცირე ოდენობით. ამავდროულად, თავად მენეჯერმა უნდა გაიაროს დამატებითი ტრენინგი, სანამ მას უფლებამოსილება დაუბრუნდება.

შესაძლებელია თუ არა პასუხისმგებლობის დელეგირება?

ჩემი აზრით, უფლებამოსილების დელეგირებასთან ერთად, ყოველთვის აქვს აზრი შედეგზე პასუხისმგებლობის ზომის განსაზღვრას.

რატომ ვერიდები ფრაზას „პასუხისმგებლობის დელეგირება“? ჩემი აზრით, ლიდერს არ უნდა შეეძლოს „პასუხისმგებლობის დელეგირება“, ე.ი. თავისი პასუხისმგებლობის ნაწილი დაქვემდებარებულს გადასცეს. ამრიგად, მისი თანამშრომლების ყველა ქმედებისთვის, ლიდერმა თავად უნდა აგოს პასუხი უმაღლეს ხელისუფლებას.

უფლება-მოვალეობების დელეგირება, ან რაზეა პასუხისმგებელი მენეჯერი

ნიშნავს თუ არა ეს, რომ აღმასრულებელ-დაქვემდებარებულს არავითარი პასუხისმგებლობა არ დაეკისრება? Სულაც არა. კონტრაქტორი პასუხისმგებელი უნდა იყოს, მაგრამ პირველ რიგში, მისი უშუალო ხელმძღვანელის (ან პროექტის მენეჯერის) წინაშე. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაირღვევა დაქვემდებარების პრინციპი და ლიდერი შეძლებს, სუფთა სინდისით, ყველაფერი დააბრალოს „უყურადღებო ქვეშევრდომებს“ (რასაც, ფაქტობრივად, რუსი მენეჯერების უმეტესობა აკეთებს).

აქედან გამომდინარეობს, რომ ლიდერს უნდა მიეცეს უფლება და პასუხისმგებლობა დისციპლინური ზომების მიღებაკორპორატიული პრინციპების შესაბამისად და თუ ზომები არ არის საკმარისი, დაუკავშირდით თქვენს უფროსს. მოვალეობის დელეგირება ნიშნავს, რომ მენეჯერი პასუხისმგებელია მის შეუსრულებლობაზე ან არასწორ შესრულებაზე. ვის წინაშე?

მენეჯერს უნდა მიეცეს უფლება და პასუხისმგებლობა განახორციელოს დისციპლინური ზომები

თუ მენეჯერი ესმის, რომ ამოცანის ამოხსნა შეუძლებელია კონკრეტული შემსრულებლების ძალებით, ის ვალდებულია მიიღოს ზომები მათ სამუშაო პროცესიდან გამორიცხვის ან შეცვლის მიზნით. თუ შეუძლებელია პრობლემის მოგვარება - დაუკავშირდით უფრო მაღალ მენეჯერს.

სხვათა შორის, აქედან გამომდინარეობს, რომ ორმხრივი დანაშაული (როცა ორივე დამნაშავეა, ხელქვეითს „ეპატიება“) არ შეიძლება იყოს ლიდერსა და ხელქვეითს შორის. იმ შემთხვევაში, როდესაც ორივე „მოირბენს“, ქვეშევრდომი პასუხისმგებელია ლიდერის წინაშე, ხოლო ლიდერი პასუხისმგებელია უფროსის წინაშე.

დავალების (ან პროექტის) დელეგირება

დავალების დელეგირება- ეს მაშინ, როდესაც ლიდერი შემსრულებელს დავალებას უყენებს იმ საკითხთან დაკავშირებით, რომელიც ლიდერის პასუხისმგებლობის სფეროშია. ამავდროულად, უფლებამოსილების დელეგირება შეიძლება განხორციელდეს ან არა.

ფუნქციის ან ფუნქციონალური პროცესის დელეგირება

ყველაფერი იგივეა, რაც დავალებებისთვის, მაგრამ რეგულარულად.

პროექტის დელეგირება და მისი მონაწილეების პასუხისმგებლობის ფორმირება მაგალითზე: ახალი საწარმოო ხაზის გაშვება

აღმასრულებელი დირექტორი ავალებს წარმოების დირექტორი ქარხანაში ახალი საწარმოო ხაზის გაშვების ორგანიზება. ეს ამოცანა ჩვეულებრივ კლასიფიცირდება როგორც პროექტი.

წარმოების დირექტორი ავალებს ტექნიკის მიმწოდებლის შერჩევას და მისი მიწოდების ორგანიზებას შესყიდვების განყოფილების უფროსი , ა მაღაზიის მენეჯერი - მოამზადეთ საწარმოო ადგილი, დააინსტალირეთ და გაუშვით აღჭურვილობა.

Ამ შემთხვევაში აღმასრულებელი დირექტორი დელეგატები წარმოების დირექტორი თავად პროექტი და გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება გამოყოფილი პროექტის ბიუჯეტის ფარგლებში. ასე რომ, ის პასუხისმგებელია პროექტის შედეგებზე აღმასრულებელი დირექტორის წინაშე წარმოების დირექტორი და არა დეპარტამენტის უფროსები.

თავის მხრივ წარმოების დირექტორი დელეგირებს პროექტზე მუშაობის ნაწილს შესყიდვების განყოფილების უფროსი და მაღაზიის მენეჯერი მათ გარკვეული უფლებამოსილების დელეგირება და წარუმატებლობისთვის მათი პასუხისმგებლობის ზომის განსაზღვრა.

თუ ქვეშევრდომი თავის საქმეს ცუდად ასრულებს, ამაზე პასუხისმგებელია მისი ხელმძღვანელი.

Რა იქნება თუ შესყიდვების უფროსი პროფესიონალურად უვარგისი? მართლა წარმოების დირექტორი ამაზე პასუხისმგებელი უნდა იყოს? არა, არ უნდა, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში წარმოების დირექტორი გონივრულად გააცნობს აღმასრულებელი დირექტორი რომ მას დიდი ეჭვი ეპარება თავისი დავალების შესრულების შესაძლებლობაში შესყიდვების განყოფილების უფროსი (სასურველია, რა თქმა უნდა, სიტუაციის მოგვარების წინადადებებით).

აქ არის კლასიკური მაგალითი დელეგირება იერარქიით, რომლის მთავარი პრობლემაა შესაძლო დამახინჯება („გაფუჭებული ტელეფონი“) ქვედა დონეზე. პრობლემის გადასაჭრელად ძალიან სასარგებლო იქნება ორგანიზაციის პრინციპებისა და ღირებულებების პირამიდა, რომელიც მოგვიანებით იქნება განხილული.

ადამიანების პროფესიული პარამეტრები, რომლებზეც დამოკიდებულია დელეგაციის წარმატება

საუბარია იმ პარამეტრებზე, რომლებიც გააჩნიათ დელეგირების სქემაში მონაწილეებს - ლიდერს და ქვეშევრდომს (უფრო ზოგადი გაგებით: დავალების ინიციატორი და შემსრულებელი) და რომლებზეც დამოკიდებული იქნება დელეგირების ხარისხი და შედეგი.

ასევე მნიშვნელოვანია პერსონალური პარამეტრები (როგორიცაა ფსიქოლოგიური მდგომარეობა, განწყობა), მაგრამ ეს ცალკე თემაა (უფრო ფსიქოლოგებისთვის), ამიტომ ყურადღებას გავამახვილებ პროფესიულ პარამეტრებზე, რომლებიც აქტუალური იქნება დელეგაციის ტექნოლოგიის განხილვისას.

მენეჯერის პროფესიული პარამეტრები

• თეორიის „როგორ დელეგირება“ ცოდნა;
• დელეგირების გამოცდილება პრაქტიკაში;
• მენეჯერული კვალიფიკაცია (რაც უფრო მაღალია, მით მეტი ტექნოლოგია შესრულებულია „დამაკმაყოფილებლად“ და თეორიული ცოდნის გარეშე);
• პროქსიმალური განვითარების არეალი;
• კონკრეტულ სპეციალისტთან მუშაობის გამოცდილება.

მონების პარამეტრები

• პროფესიონალიზმი, როგორც სპეციალისტი;
• დელეგაციის ფარგლებში დავალებების შესრულების გამოცდილება;
• პროქსიმალური განვითარების არეალი;
• კონკრეტულ ლიდერთან მუშაობის გამოცდილება.

როგორც შენიშნეთ, ერთობლივი მუშაობის გამოცდილებამ შეიძლება მნიშვნელოვნად იმოქმედოს დელეგირების ხარისხზე. მის უკან დგას ლიდერისა და დაქვემდებარებულის „მსოფლმხედველობის სინქრონიზაციის“ ხარისხი საერთო სამუშაო ღირებულებებისა და მოთხოვნების ფარგლებში.

თუ სინქრონიზაცია დასრულებულია, ხარისხიანი დავალების შესრულების ალბათობა მნიშვნელოვნად იზრდება. მართლაც, ამ შემთხვევაში, დაქვემდებარებულს ბევრად უფრო გაუადვილდება „თავისთავი ლიდერის სახელით შეუკვეთოს“ იმ სიტუაციებში, როდესაც მას დასჭირდება თავისი უფლებამოსილების გამოყენება. როგორ დავაჩქაროთ „სამყაროს სურათების სინქრონიზაცია“? ამაში დაგეხმარებათ ღირებულებები და ზოგადი პრინციპები.

პრინციპები

ფასეულობებისა და პრინციპების განხილვა შესაძლებელია დიდი ხნის განმავლობაში, როდესაც უკვე მიღებულია დავალების არადამაკმაყოფილებელი შედეგი. კიდევ უფრო რთულია მათი „ხელახალი“ სამუშაოს შესრულებისას. და რაც მთავარია - ძალიან რესურსზე ინტენსიური.

ეს ნიშნავს, რომ სასურველია წინასწარ ჩამოყალიბდეს საერთო პრინციპები და ღირებულებები, დავალების დელეგირებამდე. მე გირჩევთ შეამოწმოთ თანამშრომლის მზადყოფნა, გასაუბრების ეტაპზე მაინც გაიზიაროს ისინი სიტყვებით. ამის შესახებ მეტი სტატიაში "". წინააღმდეგ შემთხვევაში, თქვენ შეიძლება აღმოჩნდეთ ისეთ სიტუაციაში, როდესაც ძალიან გაგიჭირდებათ საერთო ღირებულებებზე შეთანხმება.

ეპიზოდი კომპანია ReStori-ს მფლობელის ალექსეი პეტუხოვის პირადი პრაქტიკიდან

თითოეული მფლობელი ცდილობს დავალებების დელეგირებას, რათა გაზარდოს შედეგის ეფექტურობა და გაათავისუფლოს დრო უფრო მნიშვნელოვანი საქმეებისთვის. და ყოველ ჯერზე სხვანაირად გამოდის.

მაგალითს მოვიყვან საკუთარი გამოცდილებიდან. გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელს რთული დავალება დავუსახე. ერთი თვის შემდეგ დავალება დასრულდა. სამწუხაროა, მაგრამ ეს ხდება. დრო იკარგება და შედეგი არ არის.

ჩაატარა დავალების ანალიზი. დაყავით იგი კონკრეტულ მარტივ ნაბიჯებად. ეს გეგმა მკაფიო ქმედებებით, საკონტროლო წერტილებითა და ვადების მიხედვით გადაეცა თანამშრომელს. შედეგი არ დააყოვნა.

დელეგირებამდე უნდა დარწმუნდეთ, რომ თქვენ და თანამშრომელს ერთნაირი წარმოდგენა გაქვთ საბოლოო შედეგზე და დავალების შესასრულებლად ქმედებებზე.

კომპანია "აღდგენის" მფლობელი

პრინციპებისა და ღირებულებების პირამიდა კომპანიაში

„სამყაროს სურათის სინქრონიზაცია“ შეუძლებელი იქნება ზოგიერთი ზოგადი პრინციპით მართვა. ამიტომ არიან ზოგადი, რომ მხოლოდ „საძირკველს“ აღწერენ. ახალი საწარმოო ხაზის ჩვენს მაგალითში ზოგადი პრინციპები შეიძლება დაემატოს ვიწრო პრინციპებს: პროექტის მართვის პრინციპები; მოლაპარაკებები მომწოდებლებთან შესყიდვების დროს; წარმოების ადგილის აღჭურვილობა და ა.შ.

დამატებითი პრინციპების შემუშავებისას გაითვალისწინეთ, რომ ისინი უნდა ეფუძნებოდეს ძირითად პრინციპებს და არ ეწინააღმდეგებოდეს მათ.

პრინციპების პირამიდა "ღია სტუდიის" მაგალითზე

1. უმაღლეს დონეზე - რეგულარული მენეჯმენტის შვიდი პრინციპი ალექსანდრე ფრიდმანისგან. მათ შესახებ დეტალურად სტატიაში "".
2. Უფრო - სამუშაოს შესრულების ზოგადი პრინციპები კლიენტებისთვის
   • მუშაობის დაწყებამდე აუცილებელია მიზნების შეთანხმება კლიენტთან, სამუშაო უნდა დასრულდეს კლიენტის მიზნების მისაღწევად.
   • პროცესი უნდა აშენდეს ისე, რომ მომგებიანი იყოს კლიენტისთვის (შეძლებისდაგვარად, მაქსიმალურად გაზარდოს თანაფარდობა „ხარისხი / სამუშაო მოცულობა“).
3. Შემდეგი დონე - კლიენტებთან კომუნიკაციის პრინციპები. მაგალითად, პატარა ნაწყვეტი ღია სტუდიის დოკუმენტებიდან:
   • თუ რაიმე საჩივარი მიიღება, განიხილეთ ისინი, როგორც კომპანიის ბიზნეს პროცესების ეფექტურობის გაზრდის შესაძლებლობა. ამიტომ, ყურადღებით გაეცანით ფაქტებს. მოერიდეთ ფიქრებს, როგორიცაა " კლიენტის ბრალია, გავაფრთხილე". შეცვალეთ ისინი " როგორ შემიძლია გადავცე ინფორმაცია მსგავს სიტუაციაში შემდეგ ჯერზე ისე, რომ კლიენტმა გაიგოს ჩემი”.
   • ყველა ზეპირი შეთანხმება უნდა დადასტურდეს კლიენტის მიერ ელექტრონული ფოსტით წერილობით.
   • თუ კომპანიის რომელიმე პროცესი კლიენტისთვის მოუხერხებელია, მაშინ ამ პროცესში იპოვეთ კლიენტისთვის სარგებელი და მიაწოდეთ მას. ან, თუ ასეთი შეღავათები არ არის ან ისინი მცირეა უხერხულობასთან შედარებით, მაშინ დაიწყეთ პროცესის შეცვლა/გაუქმება.

ბონუსი ყურადღებიანი მკითხველისთვის: Open Studio კლიენტებთან მუშაობის ზოგადი პრინციპები

გსურთ მიიღოთ რეალურ ცხოვრებაში მომხმარებელთა მომსახურების პრინციპების ნიმუში, რომელიც დაგეხმარებათ შექმნათ მსგავსი დოკუმენტი თქვენი კომპანიისთვის?

მიჰყევით 2 მარტივ ნაბიჯს:

1) დატოვე კომენტარისტატიას ბოლოში, როგორც ეკრანის სურათზე ბმულზე: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (აღწერეთ კონკრეტული მაგალითი თქვენი დელეგაციის გამოცდილებიდან - თქვენი წარუმატებლობის ან წარმატების შესახებ).
2) გაგზავნეთ შეკითხვამომხმარებლებთან მუშაობის ზოგადი პრინციპების მაგალითის მისაღებად ჩემი პირადი სოციალური მედიის ანგარიშების მეშვეობით (პირადი შეტყობინების საშუალებით):

დელეგაციის ძირითადი შესრულების ინდიკატორები

შეგახსენებთ, რომ დელეგირება არის იმ დავალების გადაცემა, რომელიც არის ხელმძღვანელის პასუხისმგებლობის სფეროში. ლოგიკა გვკარნახობს, რომ ლიდერი უნდა ცდილობდეს ყველაფრის დელეგირებას. მაგრამ იქნება „დელეგაცია დელეგაციის გულისთვის“ ეფექტური? ეს მოითხოვს შემდეგზე მსჯელობას დელეგაციის შესრულების ინდიკატორები:

• მეტრიკა #1: დირექტორის დრო დახარჯული დელეგირებული დავალების მონაწილეობით(უნდა შემცირდეს დინამიკა დავალებიდან დავალებამდე: როგორც განმეორებისა და ერთგვაროვნების ეფექტის, ასევე შემსრულებლის გამოცდილების და კვალიფიკაციის ზრდის გამო).
• მეტრიკა #2: პოტენციური უპირატესობები:მსგავსი ამოცანების დელეგირების დროის შემცირების შესაძლებლობა; ტექნოლოგიების განვითარების შესაძლებლობა; თანამშრომელთა მოტივაცია; მენეჯერისა და თანამშრომლის პროფესიული პარამეტრების ზრდა (ზემოთ ჩამოთვლილი); დანაყოფის/კომპანიის საქმიანობის მასშტაბირების შესაძლებლობა და ა.შ.
• ინდიკატორი #3:შესრულებული დავალების შედეგის ხარისხის პარამეტრების გადახრის ხარისხი მოცემული/საჭიროდან (დროთა განმავლობაში უნდა შემცირდეს).

სამუშაო დრო ეფექტურობის მთავარი მაჩვენებელია

ასე რომ, თუ დრო, რომელსაც მენეჯერი დახარჯავს დელეგირებაში, აღემატება დავალების დამოუკიდებლად შესრულების დროს და დადებითი ეფექტი ამას არ ანაზღაურებს, მაშინ დიახ, ეს ის შემთხვევაა, როდესაც დავალება თავად უნდა შეასრულოთ. ერთი გაფრთხილებით. ამის გაკეთება შეგიძლიათ მხოლოდ დროის კონკრეტულ მომენტში (ანუ გააკეთეთ ეს ახლავე, მაგრამ თქვენ უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ რა უნდა გააკეთოთ მომავალში დელეგაციისთვის).

ჩემი აზრით, შეგიძლიათ ნებისმიერი დავალების დელეგირება, გარდა ოჯახთან და მეგობრებთან დროის გატარებისა. დიახ, არის რესურსების შეზღუდვები: ფინანსური, ადამიანური და სხვა, ასევე რეჟისორისა და შემსრულებლის პროფესიული პარამეტრები (პარამეტრები ზემოთ იყო განხილული).

ამიტომ, მენეჯერის (და პირველ რიგში, მფლობელის!) ამოცანაა მოხსნას რესურსების შეზღუდვები, გააუმჯობესოს მისი პარამეტრები, იპოვნოს დიდი პარამეტრების მქონე ადამიანი ან „გაიზარდოს“ მათგან, ვინც უკვე მუშაობს მიზანმიმართული ტრენინგისა და პრაქტიკის მეშვეობით.

განსაზღვრული ხარისხის პარამეტრებიდან გადახრის ხარისხზე გავლენის მნიშვნელობის შესახებ

დელეგაციის შესრულების მეტრიკა ” ხარისხის პარამეტრების გადახრის ხარისხი"და" დირექტორის მიერ დელეგირებული დავალების მონაწილეობის დროსერთმანეთთან მჭიდროდ არიან გადაჯაჭვული.

თუ მენეჯერი სათანადო ყურადღებას არ აქცევს სტანდარტებისა და მოთხოვნების გადახრებს, მას არცთუ სასიამოვნო შედეგები ელის:

1. დელეგირებული ამოცანები მენეჯერს გაცილებით მეტ დროს დასჭირდება მათში მონაწილეობის მისაღებად (ამ შემთხვევაში დელეგირების ეფექტურობაც იკლებს და ისევ მენეჯერი უფრო მეტად „იჭრება RAM-ში“).
2. სერიოზული და მნიშვნელოვანი ამოცანების დელეგირება შეუძლებელი იქნება, რადგან მოცემული პარამეტრებიდან გადახრები მათთვის უკიდურესად კრიტიკულია.
3. მენეჯერს მოუწევს მუდმივად გაიგოს წვრილმანები (რაც ნიშნავს, რომ დრო არ იქნება განყოფილების განვითარებისთვის, მასში ან კომპანიაში სამუშაო პროცესების გასაუმჯობესებლად).

მე ასევე ვაძლევ შესაძლო მიზეზების ჩამონათვალს, რის გამოც მენეჯერი მიდის დათმობებზე, როდესაც ამოწმებს დელეგირებული დავალების შედეგებს მოთხოვნებთან და სტანდარტებთან შესაბამისობაში (ვიმედოვნებ, რომ სია დაგეხმარებათ ამ მიზეზების პოვნაში და მათ აღმოფხვრაში).

1. პირველყოფილი საჭირო შედეგების ბარის დაწევალიდერის მიერ. " მიეცით მათ ეს როგორმე გააკეთონ და ეს ჯობია მე თვითონ გავაკეთო". პლიუს სურვილი, რომ წვრილმან ადამიანად გამოიყურებოდეს.
2. დროის დაზოგვის სურვილი. შედეგი ძირითადად დამაკმაყოფილებელია. " რას ვაპირებთ ახლა, როცა უკვე სხვა ამოცანების შესრულება გვჭირდება!”
3. სიზარმაცე. დიახ, უფრო ზუსტი შედეგის მისაღებად, ზოგჯერ საჭიროა დამატებითი ძალისხმევა. ლიდერი ვერ ხედავს აზრს „დაძაბვაში“, რადგან. არ ითვლის რა შედეგებს გამოიწვევს ეს.
4. პრობლემის განცხადების უზუსტობამენეჯერის მხრიდან (მენეჯერის არასაკმარისი მენეჯერული კვალიფიკაციის გამო, შეყვანის მონაცემებსა და შედეგებს შორის ურთიერთობის გაუგებრობის გამო და ა.შ.)
5. ფორმალიზებული პრინციპების ნაკლებობაარასტანდარტული ამოცანებისთვის და ტიპიური ამოცანების შესრულების სტანდარტები, დიდი გაურკვევლობის ფაქტორი. ისევ და ისევ, დრო არ არის მათთან გამკლავებისთვის ან გაუგებარია როგორ.
6. ასევე შესაძლებელია ფაქტორებიასოცირდება თანამშრომლების დომინირებასთან მენეჯერზე, არჩევითობის ზოგად კორპორატიულ კულტურასთან, შემსრულებელთა დაბალ კვალიფიკაციასთან და ა.შ.

მოვლენები, რომლებიც ხდება დელეგირებული დავალების შესრულებისას (სამი კლასი)

დავუშვათ, ჩვენ ვიცით, როგორ მივაღწიოთ დასრულებული დავალების შედეგის ხარისხის მისაღებ დონეს (როგორ მოვიქცეთ მასზე, აღწერილი იქნება შემდეგ სტატიაში „ნაბიჯ-ნაბიჯ დელეგაციის ალგორითმი“). ამ შემთხვევაში ლიდერის დელეგირების ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი იქნება დავალების ინიციატორის მხრიდან დელეგირებული დავალების შესრულებაზე დახარჯული დროის მინიმუმამდე შემცირება. მის მისაღწევად საჭიროა მოვლენის მოდელი.

დელეგირებული დავალების შესრულებისას შეიძლება მოხდეს მოვლენების 3 კლასი (გადახრები):

1. პირველი კლასი: დაგეგმილი ღონისძიება. იგი გათვალისწინებული იყო ამოცანის თავდაპირველი გეგმით (შესაძლოა, როგორც რისკი, შესაძლებლობა, განშტოება და ა.შ.), რათა შემსრულებლის მოქმედებები წინასწარ იყოს დაგეგმილი და მის მიერ შესრულდეს დირექტორის მონაწილეობის გარეშე.
2. მეორე კლასი: დელეგირებული ღონისძიება. ეს არ იყო გათვალისწინებული, მაგრამ შემსრულებლის კომპეტენციები, უნარები და სხვა პროფესიული პარამეტრები საშუალებას აძლევს მას მოძებნოს გამოსავალი პროცესში ამოცანის ინიციატორის ჩართვის გარეშე. იმისათვის, რომ შემსრულებელმა უპასუხოს მსგავს მოვლენებს რეჟისორის მონაწილეობის გარეშე, საჭიროა უფლებამოსილების დელეგირება.
3. მესამე კლასი: INTERRUPT მოვლენა. ღონისძიება არ იყო გათვალისწინებული და მოითხოვს ამოცანის ინიციატორის რეაქციას (როგორც გადაჭრის გზის მითითება, ასევე, შესაძლოა, უშუალო მონაწილეობა ამოცანაზე მუშაობაში).

როგორ "დაარღვიოთ" მოვლენების ბერმუდის სამკუთხედი

პირველად შესრულებული ამოცანებისთვის შესაძლებელია დეტალური სამოქმედო გეგმის შედგენა, რომელიც ითვალისწინებს ყველა ვარიანტს მხოლოდ შედარებით მარტივი ამოცანებისთვის.

თუ პროცესს/დავალებას აქვს დაუგეგმავი განშტოებების მრავალი ვარიანტი, მაშინ გარანტირებულია გაუთვალისწინებელი მოვლენების მნიშვნელოვანი რაოდენობა (2 და 3 კლასი). დიახ, რა ვთქვა! თუნდაც აბსოლუტურად წრფივი პროცესებისთვის (მაგალითად, " გარეცხეთ ჭიქა”), შეიძლება იყოს მოულოდნელი მოვლენა, როგორიცაა: დერეფანში მივდიოდი და შემხვდა კლიენტი, რომელმაც დაიწყო ჩემი დაბომბვა პროექტის შესახებ კითხვებით”.

საჭიროა თუ არა ლიდერის (დავალებების მენეჯერის) ჩარევა ამ შემთხვევებში? ყოველივე ამის შემდეგ, ეს გამოიწვევს მისი დროის დაკარგვას. სწორედ აქ შველის "პრინციპების პირამიდა", რომელზეც მე ვისაუბრე. რაც უფრო კარგად იქნება ისინი გაწერილი და ესმით თანამშრომლების მიერ (არა მხოლოდ სიტყვებით, არამედ პრაქტიკაშიც), მით უფრო სავარაუდოა, რომ ღონისძიება კლასიფიცირდება როგორც „დელეგირებული“. ეს ნიშნავს, რომ დავალების ინიციატორის მონაწილეობა არ არის საჭირო ( მაგალითის დამატება: „სამუშაო საკითხების განხილვის პრინციპებიდან გამომდინარე“ თანამშრომელი სთხოვს კლიენტს მასთან ერთად წავიდეს ოფისში, რათა მოხდეს მათი გადაჭრა სამუშაო გარემოში და დაფიქსირება).

ლიდერის ამოცანაა მინიმუმამდე დაიყვანოს "INTERRUPTING" კლასის მოვლენების რაოდენობა

მენეჯერის ამოცანაა მინიმუმამდე დაიყვანოს "INTERRUPTING" კლასის ღონისძიებების რაოდენობა და მათთან მუშაობაზე დახარჯული დრო. ეს უნდა გაკეთდეს მოვლენების "INTERRUPTING" კლასიდან "DELEGATED" და "SCEDULED" კლასებზე გადატანით. როგორ გავაკეთოთ ეს, შეიტყობთ ჩემი შემდეგი სტატიიდან, რომელიც შეიცავს „ნაბიჯ-ნაბიჯ დელეგაციის ალგორითმს“. ამისთვის ის, ფაქტობრივად, საჭიროა.