Какие цели ставит компания на год примеры. Разработка стратегии: от постановки целей к плану действий. Распространенные ошибки при постановке целей

21.11.2009 09:27

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний: холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия «Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали, кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей - снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения учредителей (см. Иерархия стратегических целей ). Иными словами, достижение целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения, достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического планирования.

Иерархия стратегических целей

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая будущее состояние, можно указать:

финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);
изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в розничной сети, которые планируется открыть);
новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем «видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см. пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок ).

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет. Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения эффективности работы с клиентами;
расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;
совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);
обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в необходимых объемах (в рамках ассортимента);
обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;
обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы формулируем способы их достижения.

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий, представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

стратегию в области ассортимента (отдел закупок);
ценовую стратегию (отдел закупок);
стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);
клиентскую стратегию (отдел продаж);
стратегию в отношении финансов (финансовая служба);
кадровую стратегию (кадровая служба);
стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь стратегий ).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения (даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации. Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов, корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия «лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает, что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае — привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов. Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику. Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию. Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.
Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и совершенствуя технологии и методы работы.
Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика «Мосмарта» ). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру компании и инициирует многочисленные решения.

Политика «Мосмарта»

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой, согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up 2 . Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством, средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down 1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на достижение вышестоящих целей;
в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться только для этих факторов (см. Планирование стратегии в компании «Мосмарт» ).

Планирование стратегии в компании «Мосмарт»

Supply chain (англ. ) — перемещение товара по цепи операций от производства до отгрузки потребителю. — Примеч. редакции.

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте» осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100 человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют на достижение стратегических целей.
Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.
Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании ). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. — Примеч. редакции.

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа, ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию, контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования — техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.), которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны, однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений — кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10 лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года, то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и анализом информации. Оценивали следующие параметры:

Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.
Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);
себестоимость и известность марки;
риски при смене каналов продвижения продукции;
рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц. Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-процессов были изменены. В частности:

производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными примерами деятельности других компаний;
при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах использовали методы тестовых продаж;
увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена — качество»; в процессах производства — использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в текущем году — 250%.

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Автор - председатель правления Cost Management Group

Постановка целей как первый этап оценки. Заполнение оценочной формы (образец документа). Алгоритм процедуры оценки персонала, система оценок. Корректировка целей сотрудника в ходе оценки его деятельности. Варианты развития карьеры работника после оценки

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.

Сверху вниз

В нашей компании процесс оценки начинается с постановки в начале каждого года персональных целей перед сотрудниками компании. В первую очередь цели связаны с непосредственной деятельностью специалистов. Например, для менеджеров по продажам – это реализация товара, для логистов – открытие нового склада, для бухгалтеров – внедрение новой системы учета финансовых средств, для менеджера по работе с персоналом – снижение текущих затрат на персонал, поиск нового подходящего офиса для компании и организация переезда.

Кроме того, в качестве целей могут рассматриваться и другие аспекты, так или иначе влияющие на эффективность работника в организации: соблюдение им трудовой дисциплины, оказание помощи и поддержки своим коллегам и многое другое.

Конкретизация целей происходит следующим образом. Генеральный директор получает из штаб-квартиры, которая находится в Италии, глобальный план развития нашей компании на год. Исходя из этого плана, он намечает задачи, которые ему предстоит решить за этот период. Затем генеральный директор передает перечень целей своим подчиненным – руководителям отделов, которые на их основании составляют собственные годовые планы. Далее процесс продолжается уже внутри отделов: цели разбиваются, например, для подразделения по продажам встраиваемой техники, отдельно стоящей техники и т. д. И в конечном итоге цели разбиваются на индивидуальные – персонально для каждого сотрудника компании.

Заполняем оценочную форму

Определившись с помощью непосредственного руководителя со своими бизнес-целями, сотрудник заносит их в специальную оценочную форму (см. образец на стр. 66).

Раздел «План развития» в оценочной форме также заполняется самим работником. Он указывает направление, в котором хотел бы развиваться в течение следующего года, интересующую его область деятельности, знания, навыки, которые хотел бы получить для успешного выполнения поставленных перед ним целей. Сотрудник перечисляет тренинги, курсы, необходимые ему, по его мнению, для профессионального роста.

Какие из планов развития утвердить, а какие – нет, решает непосредственный руководитель специалиста. Критерием в этом вопросе является то, насколько запрашиваемое обучение необходимо сотруднику для его работы. Например, специалист хотел бы повысить свой уровень английского языка, однако, руководитель может счесть его уровень знаний достаточным для ежедневного выполнения непосредственных задач и не утвердит обучение.

И наоборот, сотрудник может «забыть» указать какой-либо необходимый ему навык в плане развития. Или же он просто не знает, что у него есть тот или иной пробел. Зато руководитель обязательно дополнит список тренингов требуемым для успешного бизнеса курсом. Последнее же слово в утверждении целей развития специалиста – за генеральным директором российской компании.

Система оценок

В середине года в нашей компании происходит предварительная сверка достигнутых к этому моменту результатов. Они оцениваются по пятибалльной шкале с обратным отсчетом.

Так, оценка пять – самая низкая. К счастью, нам приходилось ставить ее очень редко. Такую оценку может получить, например, сотрудник, не прилагающий совершенно никаких усилий для осуществления поставленных задач.

Четыре получает тот, кто работает спустя рукава, вяло, занимает пассивную позицию, не инициативен. Даже если этот специалист выполнил план, но проявляет халатность по отношению к компании, к работе, он получит не три, а четыре. Оценка может быть снижена также за попытку обмануть компанию: например, если сотрудник был пойман на подлоге документов по отчетности. Отношение к компании и моральные качества специалиста для нас очень важны, так как честность – одна из основный ценностей.

Оценка три означает, что сотрудник полностью соответствует ожиданиям руководства. Он выполнил поставленные перед ним задачи, проявил активность и энтузиазм по отношению к работе.

Два получает тот, кто делает больше, чем ожидает от него руководство компании. Например, перед специалистом поставили цель продать определенный объем бытовой техники, а он значительно этот объем превысил, должен был работать с тремя компаниями-клиентами, а заключил контракты и работал с десятью. Кроме того, сотрудник проявляет себя как лидер, ведет за собой коллектив, показывает положительный пример, на него ориентируются.

Единица – самая высокая оценка. Она встречается достаточно редко. Получить ее может, например, сильный менеджер по продажам, занимающий должность торгового представителя, за существенное (в два-три раза) превышение плана продаж. К тому же этот сотрудник должен быть способен самостоятельно вести переговоры на самом высшем уровне и улаживать самые сложные ситуации без вмешательства руководства компании.

Корректируем цели

Промежуточная полугодовая оценка персонала организована в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. Они встречаются в июле для того, чтобы руководитель проконтролировал работу специалиста по достижению годовых целей, выяснил, по каким из намеченных направлений необходимо усилить работу.

Сотрудник может убедительно обосновать причины, по которым он не в состоянии выполнить то или иное обязательство. Если обстоятельства, препятствующие достижению цели, признают действительно объективными – цель будет скорректирована. Соответственно по этому критерию оценку человеку не занизят, так как его вины в том, что достижение цели не представляется возможным, нет. Кстати, изменяться могут не только индивидуальные цели сотрудника, но и цели отдела или группы. Инициатива по поводу корректировки может идти как сверху – из штаб-квартиры, так иногда и снизу – от самих сотрудников.

Полугодовая оценка, как правило, не сообщается специалистам. Ее принимают к сведению руководители отделов, чтобы в оставшееся до подведения окончательных итогов время обратить внимание на менеджеров, которые по предварительным результатам могут получить оценку четыре или пять. С такими сотрудниками им предстоит поработать более плотно.

На что влияет результат?

Итоговая оценка эффективности работы персонала происходит в декабре. Специалист и его непосредственный начальник вновь встречаются и обсуждают теперь уже окончательные итоги работы за прошедший год. Затем руководитель проставляет оценки за достижение каждой из целей. Общая же оценка выводится практически среднеарифметическим методом и оказывает влияние в первую очередь на карьерный рост сотрудника. Если он, например, два года подряд получал оценку два – руководство компании рассматривает его как кандидата на повышение. Его назначают руководителем отдела или подотдела, какого-то направления.

Естественно, такие результаты сказываются и на зарплате специалиста. Тот, у кого выше оценка, получает большую прибавку к зарплате. Еще один вариант поощрения отличившегося сотрудника – расширение его полномочий, сферы влияния, ответственности. Например, он остается на прежней должности, но получает «в подчинение новую страну» – Казахстан, Беларусь или Украину. Это означает, что он будет отвечать за продвижение бытовой техники на ином направлении. Получить «в подчинение страну» может не только менеджер по продажам. Таким образом, руководство компании поощряет и других отличившихся специалистов: маркетолог будет отвечать за маркетинговую политику компании в этом регионе, логист – за поставки товара в страну.

Тех, кто получил оценку два, в качестве поощрения и с целью дальнейшего развития мы можем отправить на обучение в корпоративный университет в штаб-квартире в Италии.

Компания старается также поддержать тех, кто получил по итогам года оценку четыре. Если видно, что человек действительно старается, прикладывает все силы для того, чтобы работать лучше, но у него что-то не получается, мы можем, например, определить ему куратора или отправить на тренинг, который будет содействовать развитию необходимых для работы навыков (допустим, навыка ведения переговоров). Такого сотрудника «держат» на контроле, ему помогают. Часто бывает, что эти люди, благодаря оказанному содействию, достигают тех результатов, которые ждет от них компания, и становятся вполне успешными специалистами.

Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но

всего, что измеримо, можно достичь»

Билл Хьюлетт

Определение и постановка целей- это ключевая задача менеджмента. Цель является категорическим признаком любой организации. Организации образуются через процесс достижения поставленных целей (планируемого результата во времени). Процесс достижения целей организации осуществляется через достижение индивидуальных целей ее сотрудников. Кроме того, цели организации выполняют функции управления и стимулирования, а также измерения эффективности. Управление по целям (MBO) - наиболее известная и эффективная технология управления. Идея управления по целям сводиться к совместной постановке целей и задач руководителем и сотрудником, в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации решений и содержит показатели, по которым можно оценить уровень эффективности развития организации. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.

Что дает постановка целей компании?

Повлиять на будущее компании (ставя цели, Вы описываете желаемое будущее, достигая целей, Вы можете повлиять на будущее);
«Измерить» и развить эффективность организации (измерить эффективность компании и оценить конечный результат возможно только посредством постановки целей);
Направить ресурсы организации на использования возможностей (организации ограничены в ресурсах, поставив цели, можно более рационально распределить ее ресурсы).

Что дает постановка целей сотрудникам организации?

Сделать свою работу более продуктивной (ориентирует на достижение конкретных результатов);
Определить критерии оценки своей работы;
Определить критерий важности приоритетов при выборе предстоящей работы

Задача состоит в том, чтобы общей целью объединить персонал, обеспечить его взаимодействие.

При постановке целей необходимо знать и использовать определенные правила.
Наиболее применимый в бизнесе подход к постановке целей - техника SMART goals (конкретные, измеримые, значимые, достижимые, ориентация во времени).
Цели должны иметь следующие характеристики:
Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
Ориентация во времени. Следует точно определять не только то, что должно быть сделано, но также и время, когда должен быть достигнут результат.
Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если они недостижимы, стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими это ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
Указание конкретного исполнителя.

Соблюдение при постановке цели заданных критериев повышает вероятность их достижения.

Цели, которые ставятся перед персоналом, должны вытекать из целей более высокого порядка. Необходимо определить иерархию целей. Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования целей на соответствующие уровни организационной иерархии. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании, обсуждаются и согласовываются с самим сотрудником (процесс согласования целей), в котором сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности. В рамках собеседований с сотрудниками устанавливаются цели (стратегические, оперативные, индивидуальные цели личного развития), их вес в общей системе целей и сроки реализации, оценочные критерии при достижении поставленных целей.
Сколько целей можно поставить сотруднику?
Количество целей для одного сотрудника не должно превышать 3-5.
Слишком большое число целей приводит к ощущению скорее растерянности, чем ясности. Слишком малое число целей, как правило, означает излишнее агрегирование и концентрацию на финансовых аспектах.
Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Цели могут быть финансовыми (тактическими) и стратегическими.

Постановка целей сверху вниз логична:

Обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня;
консолидирует внутренние усилия на продвижение компании в нужном направлении.

Установка целей снизу вверх говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.

Чтобы достижения не были однонаправленными, необходима разработанная система сбалансированных показателей. Показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания целей, а также для определения степени достижения цели. Для каждой разработанной цели рекомендуется использовать не больше двух (в редких случаях не больше трех) показателей. Как показывает опыт, организации более склонны разрабатывать слишком большое количество показателей для отдельных целей.
Ответы на следующие вопросы, могут быть критериями при выборе показателей для той или иной цели:
можно ли на основе этого показателя оценить степень достижения желаемой цели?
направляет ли предложенный показатель поведение сотрудников в нужном направлении?
насколько хорошо предложенный показатель отражает описываемую цель?
возможна ли однозначная интерпретация предложенного показателя?
может ли ответственный за достижение той или иной цели в значительной степени влиять на значение предложенного показателя?
Обеспечена ли принципиальная возможность расчета значения предложенного показателя?
В какой перспективе (краткосрочной, долгосрочной) можно влиять на значение предложенного показателя?

Решающие критерии - влияние того или иного показателя на поведение сотрудников, а также максимально точное отражение степени описываемой цели.
При принятии окончательного решения о выборе того или иного показателя можно выделить пять важных критериев (при их внедрении в систему отчетности), которые должны быть учтены:
наличие показателя,
затраты на внедрение,
согласие с необходимостью использования,
возможности формализации,
определение частоты расчета значения показателя.

Производственное предприятие N одно из бизнес -подразделений в составе производственно-сбытового холдинга в пищевой промышленности, которое специализируется на разработке и выпуске высококачественной продукции (рецептур) для предприятий мясной и молочной промышленности.

Исходя из поставленной цели (повышения эффективности работы подразделения), полученного руководством подразделения N от руководства дивизиона была разработана модель системы целей. Взаимосвязи между отдельными целями были отражены в причинно-следственной цепочке, отражающей стратегию подразделения N.
На основе построенной системы целей для подразделения N в целом была разработана модель целей для подразделений второго уровня организационной иерархии. Для каждой разработанной цели были определены подходящие показатели. При этом использовались следующие источники:

Выведение показателя из сути, предложенной цели;
использование применяемых показателей;
опыт других предприятий

По каждому предложенному показателю была определена процедура расчета его значения. Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей для подразделения 2-го уровня,
перспективы «Процессы» и «Потенциал»
Цель Показатель Расчет значения показателя
Высокое качество процессов Затраты на переработку Абсолютное значение затрат на переработку
Короткое время выполнения заказов

Низкие затраты Среднее время составления предложения:
- среднее время производства
- среднее время разработки
Степень загрузки персонала
Степень загрузки оборудования
Затраты на составление предложения Среднее время от момента поступления заявки клиента до момента выставления предложения
Время на обработку/Время выполнения заказа
Время на обработку/Время на выполнение
Доля часов, потраченных на выполнение заказа, в общем объеме часов
Степень загрузки мощностей в процентах от максимально возможной
Затраты на составление предложения/Выручка
Приемлемая квалификация персонала и качество мощностей

Высокая мотивация персонала Степень достижения желаемого уровня квалификации
Размер инвестиций
Индекс удовлетворенности персонала
Заболеваемость Сравнение план/факт по квалификации персонала и профилю требований к должности
Объем инвестиций/Калькуляционная амортизация
Опрос сотрудников на предмет удовлетворенности
Средняя заболеваемость сотрудников

Способность к инновациям и решению проблем Число реализованных рацпредложений
Доля в выручке отдельных конструкторских проектов Число реализованных рацпредложений
Доля затрат на разработку в выручке

Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей.

Достижение целей в бизнесе во многом зависит от их правильной постановки перед сотрудниками. Определение цели является важным элементом эффективного управления человеческими ресурсами.

Есть много причин, чтобы ставить цели сотрудникам. Во-первых, это помогает сосредоточить последних на достижении именно ваших целей в бизнесе. Во-вторых, увеличиваются шансы на успех и процветание компании. В-третьих, целеполагание помогает сотрудникам сосредоточить своё внимание непосредственно на работе и мотивирует их, позволяя также оценить достижения и результаты работы.

Чтобы деятельность была эффективной, цели должны быть ясными и понятными для сотрудников. Каждая поставленная задача должна быть конкретной, достижимой и иметь решающее значение для развития вашего бизнеса. Советы ниже помогут вам в этом:

Ставьте цели совместно с сотрудниками. Сотрудник - это часто наилучший источник информации о том, какие заданные цели будут способствовать общей производительности, достижению успеха, а какие нет. Также вовлечение сотрудников в целеполагание устранит потенциал для обиды, которая может возникнуть, если вы их поставите перед фактом.

Пересматривайте цели регулярно. Если, например, цели поставлены на год, нужно пересмотреть их минимум через полгода. Это позволит убедиться в том, что цели по-прежнему имеют смысл и сотрудники находятся на правильном пути по их достижению.

Цели должны быть конкретными и реально измеримы во времени. Не ставьте цели типа «Улучшить качество работы», т. к. общие цели не помогут сотруднику понять, какие именно шаги предпринимать. Вот пример конструктивной цели: «Увеличить количество выпуска продукции на 30 % за год», «Сократить брак товара на 50 % за полгода».

Цели не должны быть привязаны к продажам. Не думайте, что бонусы и премии сотрудникам без достижений должны обязательно увеличить объёмы продаж или даже доходность предприятия. Например, наиболее важно для вашего бизнеса на ближайший год сократить расходы и увеличить значимость предприятия на рынке товаров и услуг. Соотнесите премии и бонусы именно с достижением этой цели. Поставьте перед сотрудниками условия, что как только они этого достигнут, то непременно получат премии.

Цели должны быть достижимы. Убедитесь в том, что цели, поставленные перед сотрудниками, являются достижимыми. Многие люди имеют тенденцию устанавливать слишком высокие цели. Недосягаемые цели, как правило, разочаровывают и понижают мотивацию. Ваша задача это предотвратить.

Будьте последовательны. Не устанавливайте разные цели для сотрудников с одними и теми же обязанностями. Это не только порождает обиду, но и создаёт конфликтную ситуацию.

Время. Как правило, ежегодные цели ставят в начале года. Бывают, конечно, ситуации, когда цели ставят и в середине года, и в разгар сезона, и на совещании при необходимости. Ставьте не только одинаковые цели сотрудникам с одинаковой должностью, но и по времени достижения они должны быть идентичны. Таким образом, вам будет проще сравнить производительность сотрудников с аналогичными заданиями.

Избегайте конкуренции между сотрудниками. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали против ваших конкурентов, а не конкурировали друг с другом, избегайте соревнований. Вместо этого делайте так, чтобы сотрудники стремились к достижению цели в указанные сроки, и вознаграждайте тех, кто стремится к этому. Делая это, у сотрудников появляется стимул к тому, чтобы обмениваться информацией и помогать друг другу.

Ставьте цели, привязывающие сотрудников к успеху вашей компании. Стройте финансовые стимулы на достижении общих целей вашей компании. Это может использоваться для поощрения коллективной работы, чтобы каждый сотрудник в отдельности знал, что он участвует в росте и процветании компании.

Если грамотно подходить к вопросу о постановке целей, уже скоро ваша организация будет на вершине успеха. Самое главное - это взаимодействие с сотрудниками.