Scopurile și principiile delegării de competențe. Ce înseamnă a delega autoritatea? Cum se numește procesul de delegare a autorității într-o organizație?

Mulți manageri consideră că conducerea companiei ar trebui să fie doar personală. În caz contrar, lucrurile nu vor depăși niciodată. Aceasta este poziția greșită, în urma căreia, afacerile pot fi foarte prejudiciate. Există așa ceva ca delegarea de autoritate. Și dacă gestionați acest proces cu înțelepciune, atunci va beneficia doar oricărei organizații.

Puteți delega:

• munca de rutină și pregătitoare;
• rezolvarea problemelor private și nu prea semnificative;
• activitate cu minte îngustă.

Dar, având capacitatea de a delega autoritate angajaților, managerul trebuie să-și asume soluția multor sarcini manageriale. Această listă include soluționarea problemelor confidențiale și importante din punct de vedere strategic, precum și lucrul cu sarcini care au un grad ridicat de risc și toate cele care sunt în afara domeniului de aplicare a reglementărilor și tradițiilor existente ale firmei.

Delegarea de autoritate către subordonați nu este posibilă dacă este necesară:

• obiective stabilite;
• ia decizii importante;
• dezvoltarea politicii companiei;
• supravegherea subordonaților;
• lucrul asupra motivației angajaților;
• îndeplini sarcini riscante;
• lucrați pe cazuri excepționale și nu chiar obișnuite;
• rezolva problemele confidentiale.

Pentru ce este delegarea de autoritate? Scopul acestui proces este de a transfera unele dintre responsabilități subordonaților și de a elibera timp pentru o muncă mai importantă. De asemenea, este necesar să se determine drepturile angajaților și gradul de responsabilitate a acestora în rezolvarea unor probleme specifice.

Delegarea are beneficiile ei

• șefii au timp să rezolve problemele care necesită participare personală;
• managerul are ocazia de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice, elaborarea planurilor de dezvoltare a organizației;
• lucrătorii activi cu abilități creative primesc motivație suplimentară și oportunitatea de a urma cursuri de formare;
• angajații pot urca pe scara carierei.

Eficacitatea delegării autorității într-o organizație este dincolo de orice îndoială, dar nu fiecare lider folosește această metodă de lucru. Motivele pot fi următoarele:

• managerul se îndoiește de profesionalismul subordonaților săi, se teme că lucrurile s-ar putea înrăutăți;
• frică de a pierde puterea și chiar pozițiile;
• pur și simplu nu are încredere în angajați;
• se teme de interpretarea greșită a acțiunilor sale atât de către colegi, cât și de către superiori.

Dacă există multă muncă și nu este destul de mult timp pentru a o finaliza, mulți regretă că există doar 24 de ore într-o zi. Există însă oameni care reușesc cumva în mod miraculos să-și facă față îndatoririlor, să-i ajute pe alții și chiar să lase timp pentru o odihnă bună. De fapt, secretul aici este simplu: sunt fluenți în sistemul de management al delegării autorității.

Niveluri de delegare

Pentru ca tehnica să funcționeze, totul trebuie făcut treptat. Dacă treci de la principiul „eu decid totul eu însumi” la principiul „lași pe alții să decidă totul”, atunci lucrurile pot merge mult mai rău. Acest proces are mai multe etape intermediare.

Jürgen Apello, autorul cărții Management 3.0, a propus o metodă de delegare a autorității, cu ajutorul căreia o astfel de tranziție poate fi făcută destul de simplu și fără durere. Mai mult, nu sunt inconveniente nici pentru lider, nici pentru subalternii lui.

Potrivit lui Jurgen Apello, există 7 niveluri de delegare de autoritate:

1. Spune (comandă). La acest nivel de delegare de autoritate, managerul, pe baza propriei motivaţii, ia o decizie. Subordonații trebuie să o efectueze fără discuții.
2. Vinde (vinde, explică). Motivele deciziei sunt explicate angajaților. Mai mult, ei pot chiar pune întrebări de ce cazul va fi construit în acest fel. Preocupările membrilor echipei pot fi, de asemenea, ascultate. Cu toate acestea, decizia nu poate fi revocată. Acest model de afaceri îi ajută pe angajați să înțeleagă că vocea lor contează și îi motivează să lucreze în continuare. De asemenea, oamenii învață să înțeleagă ce anume determină autoritățile.
3. Consultați (consultați). Acest nivel de delegare a autorității implică faptul că, înainte de a lua o decizie, liderul își împărtășește propriile gânduri cu privire la această problemă cu subordonații, le cere oamenilor să-și exprime gândurile. Un astfel de comportament le arată angajaților că opinia lor este respectată, încep să se simtă implicați în treburile companiei. Pe viitor, se ține cont cu adevărat de punctul de vedere al angajaților, dar în orice caz, decizia se ia independent.
4. De acord (de acord). Managerul organizează procesul de discuție, în cadrul căruia fiecare angajat își exprimă poziția. Decizia se ia în comun, dar sub îndrumarea șefului, care rezumă rezultatele la finalul conversației.
5. Sfatu (recomand). La acest nivel de delegare de autoritate, angajații sunt invitați să adopte o rezoluție pe cont propriu, dar recomandările sunt făcute în prealabil. Liderul își exprimă doar gândurile în această chestiune, iar echipa decide totul.
6. Întrebați (aflați). Nu există sfaturi din partea conducerii. Membrii echipei lucrează împreună pentru a găsi o soluție și apoi doar o raportează.
7. Delegat (delegat). Inițiativa este în întregime în mâinile angajaților. Ei iau o decizie și apoi o pun în aplicare. Șeful este ocupat în liniște cu alte lucruri importante.

Nivelurile de delegare a autorității de către șef sunt construite pe principiul creșterii. Angajații sunt din ce în ce mai implicați în procesul de luare a deciziilor, iar controlul din exterior, dimpotrivă, devine din ce în ce mai puțin. Dacă controlul este redus treptat, atunci dând inițiativa în mâinile echipei, te poți simți mai mult sau mai puțin confortabil. Încrederea că deciziile luate de angajați sunt corecte este întărită de faptul că ați parcurs un drum lung împreună de la primul până la al șaptelea nivel, iar oamenii au reușit să învețe independența. În plus, în timpul lucrului în comun în această direcție, subordonații au putut înțelege ce așteaptă exact liderul de la ei.

Gestionarea mișcării prin nivelurile de delegare a autorității se realizează cel mai ușor folosind un consiliu de delegare dedicat. Pentru a face acest lucru, trebuie să desenați un tabel. Prima sa coloană listează problemele, procesele de afaceri sau funcțiile care necesită atenție. O linie - o sarcină, autoritatea de a rezolva pe care intenționați să o transferați. Restul de șapte coloane sunt rezervate nivelurilor de delegare descrise mai sus. În fiecare dintre aceste coloane, este necesar să se indice la care dintre cele șapte niveluri se află în prezent delegarea de autoritate pentru fiecare proces de afaceri specific și, de asemenea, să se introducă cine este implicat exact în rezolvarea sarcinii.

Dintr-un tabel obișnuit, puteți crea ceva ca o matrice vizuală. Pentru a face acest lucru, în celula dorită (nivel de delegare + întrebare de lucru), puteți pune pur și simplu fotografii cu angajații responsabili de muncă. Nivelul de delegare a autorității nu va fi același peste tot, echivalând undeva cu „unu” și undeva cu „șapte”. Un astfel de consiliu este emis nu numai pentru șef, ci și pentru personalul organizației. Pe măsură ce înveți să delegați autoritatea și disponibilitatea membrilor echipei de a lucra independent, nivelul de încredere în oameni va crește și el. Și asta înseamnă că fotografiile angajaților responsabili pentru un anumit proces de afaceri se vor muta treptat în direcția de la primul nivel la al șaptelea. Astfel de exemple ilustrative au întotdeauna un efect bun asupra motivației personalului, fac procesul mai ușor de gestionat.

Cum se organizează delegarea efectivă de autoritate

Liderul trebuie să fie capabil să distribuie sarcinile în cele pe care le rezolvă singur și în cele pe care le încredințează subordonaților. Delegarea de autoritate presupune stabilirea unui obiectiv specific pentru manager, precum și împuternicirea unei persoane cu îndatoriri și drepturi pentru a-l atinge.

Delegarea de autoritate nu poate fi eficientă decât dacă sunt respectate următoarele principii:

• domeniul de control;
• răspundere fixă;
• corespondența îndatoririlor și a drepturilor acordate;
• transfer de responsabilitate la cel mai de jos nivel posibil;
• raportarea abaterilor.

Interval de control. Numărul de angajați care raportează direct unui manager ar trebui să fie optim. Graficul de mai jos arată definiția intervalului cel mai favorabil:

Dacă șeful nu are absolut niciun subordonat, atunci este prea scump. Când, dimpotrivă, numărul subordonaților scade, atunci poate fi imposibil să ajungi la lider. În acest caz, costurile de așteptare cresc. Gama optimă de control este determinată de costurile totale.

Răspundere fixă. Managerul care a delegat autoritatea oricărui angajat nu este complet eliberat de responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Ea este împărțită în două. Un membru al echipei este responsabil în fața șefului său, iar el trebuie să raporteze cu privire la munca depusă angajaților superiori. Numai persoana care pune cutare sau cutare sarcină înaintea liderului îl poate elibera de responsabilitate.

Respectarea drepturilor și obligațiilor. Scara lor trebuie să fie proporțională. Dacă o persoană nu are suficiente drepturi pentru a îndeplini sarcinile, pur și simplu nu va putea face munca care i-a fost atribuită.

Transferul responsabilității muncii la cel mai scăzut nivel posibil de conducere. Dacă sarcina poate fi rezolvată de subordonați, atunci este imperativ să le delegați autoritatea și să nu faceți totul singur. În schimb, concentrați-vă pe probleme mai importante.

Raportarea variațiilor. Dacă s-au produs abateri în muncă sau sunt abia la iveală, angajatul trebuie să raporteze imediat superiorii săi. Nu contează dacă este negativ sau pozitiv.

Scopul delegării de autoritate este de a elibera șefii de rutina zilnică, precum și de multe alte preocupări pentru conducerea întreprinderii. Dacă tehnica funcționează așa cum ar trebui, atunci liderul nu va fi distras asupra unor probleme minore și va coordona orice, chiar și cele mai nesemnificative, acțiuni. Întâlnirile vor fi mult mai puține, iar liderul se va putea concentra pe responsabilitățile lor de bază.

7 Principii ale delegării cu pricepere

Crearea unei echipe.

Pentru ca afacerea ta să se dezvolte cu succes, trebuie să creezi o echipă bună. Desigur, trebuie să includă profesioniști adevărați. Dar există un punct la fel de important: atmosfera din cadrul echipei ar trebui să fie cea mai favorabilă.

Pentru ca delegarea de autoritate să nu creeze dificultăți, trebuie să:

• numește adjuncți responsabili pentru anumite domenii de activitate ale companiei: financiar, comercial, de personal etc.;
• găsiți oameni care sunt motivați ideologic, întreprinzători și creativi pentru aceste poziții.

Astfel de oameni pot fi delegati cu riscuri mici sau deloc. Compania ta va deveni nu numai de succes, ci și, într-un fel, autodezvoltarea.

Atunci când selectați adjuncții potriviți cărora intenționați să le delegați autoritatea managerială, procedați în conformitate cu principiile descrise mai jos. Rețineți că nu este vorba despre angajarea de angajați obișnuiți, ci despre găsirea de seniori care să supravegheze anumite domenii de activitate. În plus, șeful, care este pe deplin responsabil pentru activitatea departamentului, trebuie să aibă și drepturile corespunzătoare. Dacă poate concedia personal angajați și recruta oameni noi, atunci, în cazul unei performanțe nesatisfăcătoare a departamentului, nu va putea împinge toată vina asupra subordonaților.

Imersiunea comună în muncă.

Candidatul este selectat și preia funcția. Dar este încă prea devreme pentru a-i delega autoritatea. Mai întâi trebuie să lucrați împreună, să vă transferați cunoștințele și abilitățile unei persoane. Poate dura câteva luni pentru ca un deputat să ajungă la curent. Imersia poate avea loc în felul următor:

1. Departament financiar. Predați evoluții practice gata făcute deputatului și împărtășiți-vă experiența personală. Dacă aveți abilitățile de a lucra ca director financiar, acest lucru vă va ajuta cu siguranță.
2. serviciu IT. Departamentul financiar și serviciul IT pot fi combinate fără durere. Mai mult decât atât, va beneficia doar companiei. Faptul este că atunci când întocmesc rapoarte în programul 1C, departe de toți finanțatorii să înțeleagă de unde provin datele. Angajații știu cum se întâmplă totul, dar nu sunt capabili să-și dea seama dacă totul este într-adevăr așa. Prin urmare, devine necesar să se organizeze întâlniri cu echipa și să simuleze posibile circumstanțe la calcularea indicatorilor financiari. Trebuie să aflăm împreună: factorii care interferează cu calculul corect; factori care pot deranja în mod fundamental calculele software. De îndată ce finanțatorii înțeleg principiile programului, ei înșiși vor putea formula cerințele pentru menținerea documentelor primare. Scuze precum „am lucrat cu ceea ce a emis programul, iar dacă datele sunt incorecte, cei din IT sunt de vină” nu vor mai funcționa. Finanțatorii vor trebui să stabilească ordinea sistemului, iar specialiștii departamentului IT vor asigura buna funcționare a acestuia.
3. Serviciul de management al personalului. Înainte de a delega autoritatea șefului serviciului de management al personalului, explicați-i cerințele dumneavoastră pentru angajați. De exemplu, într-o persoană, onestitatea și deschiderea sunt importante pentru tine. Deputatul va trebui să transmită această informație angajaților. Dacă cuiva nu-i plac astfel de condiții, atunci este mai bine ca el să renunțe.

O politică atât de dură ar trebui urmată pentru a evita situația tipică pentru multe companii, când un nou director vizitează diferite divizii ale companiei și își prezintă cererile, dar de îndată ce pleacă totul revine la normal, pentru că nu este pentru ca angajații să mascheze punctele slabe în timpul vizitei autorităților de muncă specială.

Pentru a preveni acest lucru, ar trebui să încercați să vizitați cât mai des diviziile companiei, chiar și în ciuda abundenței de alte lucruri importante. Este necesar ca în primele luni conducătorii și angajații acestor secții să își dea seama că directorul nu este aici pentru a căuta neajunsuri și a aranja îmbrăcarea, ci pentru a ajuta. Dacă este făcut corect, oamenii vor înceta să se mai ferească de vizitele tale. Și, poate, chiar îi vor aștepta, știind că în caz de nevoie vor fi ajutați.

Oricum ar fi, fluxul de lucru poate fi construit numai după ce ești complet sigur că echipa ta este pregătită.

Capacitatea de a vedea scopul principal.

Supleanții care pot fi delegați în siguranță ar trebui să fie mini-directori ai serviciilor lor. Acești oameni trebuie doar să exprime obiectivele companiei și vor începe imediat să lucreze în direcția corectă, împărțind sarcina principală în elementele sale constitutive. Managerii competenți ar trebui să se asigure că angajații nu spun: „Mi-am făcut treaba, restul nu este pentru mine”. Fiecare dintre ele ar trebui să fie un dinte într-un singur mecanism, făcând toate eforturile pentru a se asigura că compania crește și se dezvoltă.

Este recomandat să aveți întâlniri săptămânale cu adjuncții dvs. La aceste întâlniri, este necesar să facem un rezumat al rezultatelor zilelor trecute și să discutăm planurile pentru viitorul apropiat. Dacă este necesar, este posibil să se adune deputați mai des - de două sau trei ori pe săptămână, dar este mai bine să nu se amestece în munca lor, ei trebuie să facă față singuri sarcinilor curente.

Fii responsabil pentru rezultat, nu pentru domeniul tău de lucru.

Sunt deputați care cred că problemele producției nu îi privesc în niciun fel, pentru că sunt exclusiv lucrători de birou. Nu merită să delegați autoritatea unor astfel de oameni, deoarece munca lor nu este eficientă. Să dăm câteva exemple.

Într-unul dintre magazinele deținute de companie, aparatul de aer condiționat s-a defectat. Vizitatorii sunt nemulțumiți. Și aici vina este a șefului serviciului operațional. Este responsabilitatea lui să le clarifice directorilor punctelor de vânzare că, în cazul unor astfel de probleme, ar trebui să îl contacteze imediat pentru rezolvarea cât mai rapidă a problemei. Și chiar dacă în momentul de față un electrician cu normă întreagă este în concediu medical, iar al doilea este ocupat, directorul serviciului operațional trebuie să scoată din pământ cel puțin un al treilea, care va repara echipamentul.

O altă situație. Magazinul nu are un anumit tip de produs. Vina aici ar trebui pusă pe departamentul comercial. Motivul lipsei de marfă nu este important: l-au vândut, mașina cu ea s-a blocat pe drum, altceva. Personalul departamentului de vânzări ar trebui să rezolve imediat această problemă. Poate că se vor face argumente de genul: „Și dacă mărfurile nu sunt așezate?”, „Nu suntem clarvăzători să știm unde este acum mașina cu produsele?” Liderii cărora le-ați delegat autoritate sunt pur și simplu obligați să lucreze eficient. Pentru a evita situația descrisă mai sus, șeful departamentului comercial trebuie să monitorizeze zilnic pe monitorul său datele de la camerele video privind gradul de umplere a rafurilor, iar acest lucru trebuie făcut înainte de orele de vârf.

Deputații trebuie să cunoască un adevăr simplu: nu ar trebui să vă informeze despre probleme, ar trebui să le rezolve. Să-ți justificați propriile eșecuri este ușor, dar este prea scump. Oricine poate explica eșecul, dar este necesar să ne asigurăm că aceste eșecuri nu există în principiu.

Explicați cum să stabiliți prioritățile

Atât angajații, cât și managerii trebuie să învețe o singură regulă pe de rost: serviciul pentru clienți este pe primul loc, orice altceva poate aștepta. Dacă trebuie să rezolvi o problemă cu un client, iar pentru asta trebuie să amâni salariul angajaților, atunci așa să fie. O astfel de regulă nu trebuie introdusă imediat, ci numai după ce ai înțeles: echipa s-a format, iar principalul lucru pentru oamenii tăi este să lucrezi pentru binele companiei.

Arătați subordonaților că sunteți un lider corect.

Delegând autoritatea angajaților, trebuie să le demonstrați corectitudinea. A realiza acest lucru nu este atât de ușor pe cât pare. Totul se va rezolva dacă urmați trei reguli:

1. Pentru ca o persoană să simtă responsabilitatea reală și să depună toate eforturile pentru a rezolva o problemă, aceasta din urmă nu trebuie să-i fie încredințată, ci de încredere. Un angajat căruia i se cere să rezolve o problemă o va trata ca pe o datorie neplăcută. Va face treaba, dar nu la fel de bine cum ar fi putut face altfel.
2. Ar trebui lăudat, nu condamnat. Toată lumea are defecte, chiar și cei mai profesioniști lucrători. Și devin deosebit de vizibile dacă o persoană bea, de exemplu, la o petrecere corporativă. Nu ar trebui să vă amintiți de angajatul care s-a „distins” la evenimentul festiv pentru excentricitatea sa, este mai bine să lăudați persoana pentru un loc de muncă decent. Acest comportament al tău va permite oamenilor să fie ceea ce sunt, fără teama de critici din exterior. Și vor fi mult mai confortabil să lucrezi cu ele.
3. Oamenii trebuie să fie ascultați, chiar dacă nu sunt de acord cu tine în legătură cu ceva. Nu există lideri ideali, mai devreme sau mai târziu toată lumea face greșeli. În orice caz, părerea angajaților merită ascultată, mai ales când se referă la nuanțele muncii. Când vine vorba de politica companiei, fiți ferm și rămâneți mereu pe poziție. Tacticile pentru atingerea obiectivelor pot fi coordonate, dar strategia trebuie să rămână aceeași pentru toată lumea.

Contabilitate si control.

În bugetul anual al fiecărei companii sunt stabiliți indicatori care trebuie atinși la sfârșitul perioadei indicate. Mai mult, pot exista o mulțime de modalități de a realiza, iar acest fapt oferă o mulțime de oportunități de dezvoltare.

Delegarea autorității și responsabilitatea sunt concepte diferite

Responsabilitatea angajatului este doar pentru sarcinile pe care le îndeplinește personal, nu și pentru cele atribuite colegilor. Un specialist care lucrează într-un atelier nu poartă nicio responsabilitate pentru activitățile maestrului în altul, mai ales că nu s-au intersectat niciodată la locul de muncă și chiar nu sunt familiarizați unul cu celălalt. Sau cum poate un subordonat să fie responsabil pentru deciziile superiorilor în cazul în care nu a avut nicio influență asupra acestora?

Mulți manageri le place să-și proclame responsabilitatea personală pentru fiecare persoană care lucrează în întreprindere, pentru greșelile și eșecurile sale. Toate acestea nu au nicio legătură cu realitatea. Îndemnurile de a fi responsabil pentru o cauză comună sună și ele, pentru a spune ușor, nesincere.

De fapt, aproape niciun manager este pregătit să-și asume responsabilitatea pentru tot ceea ce se întâmplă în companie. Da, ar fi nerezonabil. Directorul și adjuncții săi nu pot influența absolut fiecare proces de producție și fiecare decizie, aria lor de responsabilitate nu acoperă totul. Managerii deleagă autoritatea subordonaților, în timp ce ei înșiși controlează progresul muncii. Responsabilitatea pentru rezultat, precum și absența acestuia, revine persoanei căreia îi este încredințată această lucrare.

Imposibilitatea răspunderii absolute este bine ilustrată de exemplul următor. Maistrul unei întreprinderi a ars accidental mai multe transformatoare scumpe, ceea ce a cauzat companiei o pierdere de un milion de ruble. Dacă cereți directorului fabricii să plătească bani pentru prejudiciul cauzat de această persoană, ce credeți că veți auzi ca răspuns? Corect: „Și eu unde sunt?”

Principiul răspunderii comune nu are nimic de-a face cu bunul simț. Dacă urmați astfel de norme, atunci puteți ajunge la punctul de absurd. Cum, de exemplu, poate șeful unei mari corporații să fie personal responsabil pentru acțiunile fiecărui angajat dintr-o armată de mii de angajați?

De aici putem concluziona că există o diferență uriașă între delegarea reală de autoritate și cea imaginară. În prezent, șeful este de vină numai dacă subalternul său a greșit din cauza unei administrări proaste.

Nu poți fi responsabil decât pentru acele lucruri pe care le poți influența făcând ceva sau, dimpotrivă, ținând departe.

Există două tipuri de responsabilitate: pentru acțiuni și pentru conducere. În primul caz, responsabilitatea revine salariatului căruia îi este delegată autoritatea. În cadrul acestor puteri, o persoană este responsabilă pentru acțiunile sale sau pentru lipsa acestora.

Cererea de conducere de calitate vine de la șef. Managerul poate fi considerat responsabil și pentru greșelile subordonaților, dar numai în situații strict definite:

• au angajat specialiști care nu aveau aptitudini profesionale adecvate postului;
• munca a fost încredințată unei persoane incompetente;
• informațiile despre atribuțiile angajatului au fost incorecte sau nu i-au fost oferite în totalitate: persoanei nu i s-a spus ce ar trebui să știe pentru a rezolva sarcinile care i-au fost încredințate;
• angajatul nu a fost informat cu privire la limitele autorității sale, scopurile și obiectivele nu au fost clar formulate;
• munca subordonaților nu a fost coordonată corespunzător;
• verificările aleatorii nu au fost în mod clar suficiente, rezultatele muncii angajaților au fost slab controlate în termeni manageriali și profesionali;
• pe baza rezultatelor auditurilor nu s-au tras concluziile necesare;
• nu au existat discuții cu angajații despre rezultatele controlului.

În ceea ce privește managerii de mijloc (de exemplu, șefii de departamente), aceștia sunt responsabili atât pentru conducere, cât și pentru acțiune. Responsabilitatea pentru acțiuni devine mai mică, cu cât poziția ocupă o persoană este mai mare. Dar, în același timp, responsabilitatea lui pentru conducere crește. Acest principiu funcționează și în direcția opusă: managerii de nivel inferior sunt mai puțin responsabili pentru conducerea subordonaților, dar mai mult pentru acțiunile lor.

Probleme de delegare de autoritate

Pentru mulți manageri, meseria de a conduce devine destul de dificilă, necesitând mult timp și efort. Dacă șeful întâmpină dificultăți în a delega autoritatea, acest lucru este clar vizibil din exterior. De exemplu, în timpul zilei de lucru, o persoană rezolvă un număr mare de sarcini variate, fiind literalmente ruptă în bucăți. În general, șeful unui astfel de manager este lipsit de importanță. El fie pur și simplu nu se descurcă cu munca sa, fie o execută în detrimentul intereselor pregătirii avansate. În plus, sănătatea lui are de suferit, iar familia rămâne fără atenția cuvenită.

Problemele cu delegarea autorității apar din mai multe motive. Aceasta poate fi o nedorință psihologică de a-și împărți funcțiile cu subordonații, un sistem de management prost organizat în companie (de exemplu, în munca de birou), controlul prost stabilit asupra muncii acelor angajați cărora le-au fost delegate puteri. Unele dintre cauzele unor astfel de probleme merită luate în considerare mai detaliat.

Unii manageri sunt pur și simplu incapabili să accepte faptul că se poate întâmpla ceva în organizație despre care nu știu. Această stare de lucruri este percepută de acești oameni ca o lovitură adusă autorității lor și ei reacționează la aceste situații destul de dureros. Întrebări „De ce nu știu?”, „Cum s-ar putea face acest lucru fără a mă consulta?” chinui necontenit astfel de lideri. Desigur, o astfel de atitudine psihologică a autorităților nu poate decât să îi afecteze pe subordonați: oamenii devin lipsă de inițiativă, încearcă să-și reducă obligațiile la minimum și, cu cel mai mic pretext, aleargă după sfatul liderului.

Structura activităţii manageriale astăzi nu presupune o dezvoltare largă a sistemului de delegare a autorităţii. Nouă zecimi din toate datele utilizate în activitatea aparatului sunt transmise prin intermediul autorităților sub formă de documente. Iar liderii iau în considerare cea mai mare parte a acestora de două ori: prima dată - când sosesc hârtiile, a doua - când sunt semnate și trimise. În multe organizații, nu există nicio certitudine cu privire la dreptul de a semna. Și acest lucru complică foarte mult implementarea și funcționarea sistemului de delegare a autorității. Prin lege, șeful este obligat să semneze nu atât de multe documente, ci doar 15% din fluxul total de documente. Sunt tot felul de comenzi și rapoarte, instrucțiuni și planuri, anumite tipuri de acte și contracte, recomandări etc. În realitate, 80, 90, sau chiar toată 100% din documentația de ieșire și internă se află pe biroul autorităților. Și este nevoie de un timp incredibil de lung să citești totul, să îl verifici și să te gândești.

După cum am menționat mai sus, una dintre cauzele problemelor în procesul de delegare a autorității este dorința autorităților de a fi mereu la curent cu ceea ce se întâmplă. Mai mult decât atât, dorința este adesea complet nerezonabilă.

Un alt motiv al dificultăților în delegarea autorității este intenția liderului de a-și rezerva dreptul de a lua absolut toate deciziile. Această stare de fapt, în opinia șefului, îl va proteja de eventualele greșeli ale subordonaților săi. Dar astfel de aspirații nu reprezintă deloc o preocupare pentru o îmbunătățire reală a calității soluțiilor.

A treia cauză a complexității este moda de astăzi pentru aglomerație. Mulți manageri sunt bine conștienți că majoritatea problemelor minore pot fi rezolvate de subalternii lor, dar a privi din exterior ca o persoană extrem de ocupată a devenit deja un obicei care nu trebuie încălcat.

Adesea, delegarea de autoritate nu poate funcționa la întregul său potențial din cauza organizării incorecte a fluxului de lucru. Mulți șefi atribuie sarcini subordonaților în cuvinte sau le înregistrează într-un jurnal de hârtie. Ca urmare, ținerea evidenței cine este responsabil pentru muncă, precum și în ce stadiu se află, devine foarte dificilă. Dar chiar dacă sistemul de delegare a autorității este organizat corect, trebuie să vă asigurați că fiecare angajat poate vedea distribuția sarcinilor curente și etapele implementării acestora.

De asemenea, multe depind de certificarea anuală. Mulți se referă la această procedură cu un grad de dispreț, dar în zadar. Cu ajutorul certificării, puteți identifica potențialul angajaților, puteți evalua calitățile personale ale oamenilor, aflați aspirațiile acestora și determinați grupul de responsabilitate. Efectuând în mod regulat o astfel de procedură, puteți scăpa de balast și puteți recruta personal nou. Ideea principală este să înțelegeți ce tip de muncă este cel mai bine capabil să se descurce un angajat.

Când testați, trebuie să acordați atenție factorului psihologic. Oamenii în aceeași poziție pot fi foarte diferiți în calitățile lor interioare. Unii au o rezistență ridicată la stres și sunt capabili să lucreze în caz de forță majoră. Alții se pierd în modul lipsă de timp, dar nu se tem de rutină sau de hârtii, sunt atenți la detalii și incredibil de harnici.

Unul dintre avantajele delegării de autoritate este că în locul recompenselor materiale sub formă de bonusuri și bonusuri pentru munca bună, angajații pot fi motivați de posibilitatea de creștere a carierei. Un rol important joacă și perspectiva dezvoltării. Când intervieviți candidații pentru un post, țineți întotdeauna cont de acest punct. Practica a arătat că mulți angajați pleacă la concurenți pentru că s-au plictisit de același tip de misiuni și nu există nicio oportunitate de a face carieră.

Scopul principal al delegării de autoritate este creșterea eficienței muncii oamenilor, precum și a motivației acestora. Dar există anumite dificultăți în calea atingerii acestui obiectiv. De exemplu, este dificil să atingi obiectivele stabilite dacă ai evaluat incorect nivelul unui angajat, nu crezi în responsabilitatea și calificările lui. Chiar și teama de a crea concurenți cu propriile mâini care să-ți revendice locul te poate împiedica să te bucuri de fructele sistemului de delegare a autorității.

Un alt posibil obstacol este nepregătirea pentru un grad ridicat de responsabilitate. La urma urmei, dacă se fac greșeli grave în muncă, atunci principala vină pentru ele va fi pusă pe lider, în timp ce interpretul obișnuit va scăpa doar cu o mustrare sau o amendă. Managerii superiori înțeleg întotdeauna cum se poate confrunta o companie cu acest sau acel eșec în muncă.

Trebuie să alegi ce este mai important: riscul personal sau prosperitatea companiei. Dar ar trebui să fie clar pentru un lider bun: o organizație competentă a unui sistem de delegare a autorității, de la stabilirea unei sarcini pentru angajați până la dezvoltarea celor mai mici detalii pentru a o rezolva, este un fel de carte de vizită a unui manager cu experiență. Un lider serios, spre deosebire de specialistul obișnuit, este capabil să pună la punct un proces practic de la zero și să obțină în rezultat rezultatele dorite, pentru care primește un salariu corespunzător.

„Un lider rău lucrează pe cont propriu, unul bun organizează munca celorlalți” - există o astfel de înțelepciune, adesea menționată în trainingurile de afaceri. Sună dur, pentru că un șef cu adevărat bun lucrează singur și îi organizează pe alții, dar problema delegării corecte a funcțiilor și a puterilor este cu adevărat importantă. Cu cât liderul este mai capabil să-și transfere funcțiile la un nivel inferior, cu atât compania este mai eficientă, cu atât se adaptează mai bine la schimbări și este mai ușor de gestionat.

Delegarea (lat. delegare, tradus prin transfer, mutare) este transferul oricăreia dintre funcțiile sale către alte persoane. De obicei vorbim despre transferul de către șef a unei părți din propriile puteri la un nivel inferior cu impunerea răspunderii pentru rezultat asupra acestor angajați. Acest lucru asigură echilibrul volumului de muncă al fiecărei legături de management.

Autoritățile pot fi delegate pe baza anumitor documente permanente, sau pot fi delegate pe baza oricăror schimbări în organizație.

De exemplu, dacă o întreprindere a adoptat o politică de management al calității, atunci conducerea companiei deleagă autoritatea de a controla implementarea acestei politici, de a face ajustări și de a menține rapoarte către departamentul de calitate.

Un alt exemplu este achiziționarea de către o companie a unității de producție a unei alte firme. Directorul general devine astfel șeful a două întreprinderi, iar pentru a face față volumului crescut de muncă, el deleagă, să zicem, autoritatea de a gestiona noi unități de producție directorului de producție, ridicându-l la directorul executiv.

Delegarea diferă de stabilirea obișnuită a sarcinilor prin aceea că funcțiile liderului sunt transferate subordonaților, iar intensitatea propriei activități nu crește. Dacă unui director de departament dintr-un supermarket i se cere să dubleze vânzările, aceasta este o intensificare a propriilor funcții, iar dacă i se cere, să zicem, să dezvolte și să implementeze un proiect de optimizare a proceselor din departament, aceasta este deja o delegare a autorității de management. .

Ce domenii necesită delegare

Delegați puteri, funcții și responsabilități în trei domenii:

1. In societatile comerciale – de la un nivel de conducere la altul.
2. În organizațiile de stat și publice - de la manageri la subordonați, precum și de la funcționari la șefii instituțiilor din subordine
3. În guvern - delegarea puterii de la alegători către reprezentanții acestora.

În acest articol, acoperim primele două tipuri de delegare.

Cine este implicat în delegație

În transferul de atribuții sau funcții sunt implicate două persoane:

• delegator- cel care este obligat inițial să îndeplinească o anumită funcție și o transferă altuia.
• ddelega- cel care acceptă îndatorirea de a îndeplini atribuții sau funcții. O astfel de persoană este de obicei un subordonat al primului. Sau un „slujitor al poporului”, dacă vorbim de un deputat căruia alegătorii i-au delegat autoritate.

Care sunt puterile

În fiecare organizație, în special în una mare, există mai multe tipuri de puteri:

Puterile de linie

Acestea sunt relații ierarhice: un șef cu un subordonat, cel cu subordonatul său și așa mai departe. În cadrul acestor atribuții, managerul poate lua decizii fără a se consulta și fără a obține viza altor manageri. Aceasta este o influență legalizată asupra subordonaților folosită pentru atingerea unui scop. Directorul are dreptul de a emite documente obligatorii pentru toți angajații organizației. Secretara este obligată să servească cafea la cap dacă aceasta face parte din atribuțiile ei conform fișei postului. Cel mai adesea, puterile liniare sunt delegate următorului nivel managerial.

Puterile „personalului”.

Puterile personalului sunt numite puteri care nu necesită subordonarea unor angajați față de alții, ci sunt de natură consultativă și consultativă. De obicei, acestea sunt efectuate de un reprezentant al unei unități în raport cu o altă unitate a organizației. Există trei tipuri de atribuții ale sediului:

1. Consultanță - angajatul oferă consiliere angajaților oricăror alte departamente ale organizației. De exemplu, un avocat al companiei îi poate sfătui pe toți ceilalți angajați, nu are nicio autoritate formală asupra lor, dar este de dorit să urmeze recomandările sale. Alți angajați nu au o astfel de obligație, dar dacă nerespectarea sfatului unui avocat a cauzat prejudicii companiei, va trebui să purtați responsabilitatea.
2. Coordonare - luarea deciziilor comune de către angajații diferitelor departamente. Acestea pot fi echipe interfuncționale, grupuri interdepartamentale, întâlniri de planificare generală și așa mai departe.
3. Control și raportare - vorbim de unități speciale care verifică activitățile organizației. Acestea pot fi departamente pentru prevenirea încălcărilor de corupție în agențiile guvernamentale, departamente de audit în firme private etc.

Competențele sediului sunt de obicei delegate inițial, atunci când se creează o companie.

Scopurile și obiectivele delegării: care sunt acestea

Există mai multe obiective care sunt atinse prin transferul de autoritate la următorul nivel de management:

• eliberarea timpului de lucru al managerului pentru rezolvarea sarcinilor de amploare- daca directorul se ocupa de probleme de contabilitate si rezolva probleme cu utilitatile, nu are timp sa construiasca si sa ajusteze strategia de dezvoltare a companiei sau sa controleze activitatile subordonatilor. Managerul ar trebui să fie la curent cu toate evenimentele importante din companie, dar nu trebuie să participe singur la fiecare dintre ele.
• îmbunătățirea eficienței angajaților- Primind noi puteri, personalul este instruit și dezvoltat, dobândește abilități și competențe suplimentare. Angajații încep să folosească aceste abilități manageriale în raport cu sarcinile lor principale.
• întărirea motivației angajaților– participarea într-o nouă direcție de activitate, chiar și cu puteri suplimentare, este percepută de majoritatea angajaților ca o motivație nematerială. Dacă un manager obișnuit are ocazia de a participa la schimbările organizaționale din companie și chiar de a le dezvolta pe cont propriu, acest lucru stimulează activitatea și crește interesul pentru rezultatele muncii sale.
• pregătirea rezervelor de personal- la delegarea autoritatii, devine rapid clar care dintre angajati este capabil de mai mult decat fac acum si pentru cine pozitia existenta este plafonul.

Ce poate fi delegat

• probleme actuale ale activităților companiei (administrative, financiare, contabile și altele care nu au legătură cu planificarea);
• probleme de înaltă specialitate în care angajatul este expert (contabilitate, IT, alte domenii);
• procese pregătitoare (de exemplu, culegerea de informații pentru pregătirea proiectelor, analiza concurenților și așa mai departe);
• probleme unice care nu afectează strategia companiei (cercetare, motivarea personalului pentru un anumit proiect și altele).

Sunt în afaceri de 11 ani acum. Mai mult, acestea au fost proiecte complet diferite: un studio de bronzare, un magazin de instalații sanitare online, un centru de formare și media online. Orice antreprenor novice se confruntă cu faptul că la începutul formării unui proiect nu sunt mulți bani, așa că nu există nicio modalitate de a menține un personal mare. Drept urmare, trebuie să rezolvi multe probleme pe cont propriu sau cu o echipă mică.

În calitate de lider de afaceri, am încercat întotdeauna să izolez sarcinile de rutină care necesită mult timp și nu afectează foarte mult valoarea profitului din companie și să le deleg angajaților. De exemplu, când am deschis un magazin online, am instalat singur motorul și l-am configurat. Dar, de-a lungul timpului, am delegat programatorilor toată munca tehnică legată de aspectele tehnice ale site-ului. Au făcut treaba din ce în ce mai bine. Timpul eliberat l-am îndreptat către acele domenii de afaceri care au influențat creșterea profitului. În cazul magazinului online, acestea au fost

În centrul de instruire am creat de la zero un departament de vânzări, care se ocupa de apelarea clienților. La început, a făcut totul el însuși, a sunat clienți, a aflat motivele pentru care nu au plătit pentru cursul de formare, a creat răspunsuri la obiecții și a compilat toate acestea în scripturi de vânzări. Apoi am început să angajez angajați care lucrau conform scripturilor de vânzări pe care le-am creat. Toate conversațiile au fost înregistrate și sarcina mea a fost să controlez oamenii de vânzări, să îmbunătățesc scripturile de vânzări.

Un timp mai târziu, dintre cei trei manageri care lucrau la acea vreme, l-am ales pe cel mai experimentat și profesionist care a avut cele mai bune rezultate și l-am făcut șeful departamentului de vânzări. Toate funcțiile de control al activității acestui departament i-au fost transferate, iar acum a verificat și coordonat munca managerilor și mi-a trimis rezultatele muncii din ziua precedentă în fiecare zi. Pe baza acestor rezultate, am monitorizat activitatea departamentului, iar în cazul în care indicatorii erau nesatisfăcători, l-am sunat pe șeful secției și am aflat motivele.

Ceea ce nu poate fi delegat

„Nu puteți” probabil sună prea categoric, ar fi mai corect - nu este recomandat dacă nu doriți să pierdeți controlul asupra proceselor din companie. Deci, de obicei nu este delegat:

• planificarea strategică este apanajul proprietarului companiei sau al directorului general al acesteia (dacă proprietarul este rentier). Chiar și consiliul de administrație are rareori dreptul de a stabili strategia - de cele mai multe ori rolul său se reduce la a discuta propuneri. Acest lucru nu anulează dreptul angajaților de la nivel inferior de a prezenta propuneri și idei, cu toate acestea, cuvântul final revine de obicei șefului organizației.
• procese cu un grad ridicat de risc - dacă, să zicem, o alegere nereușită a unui loc pentru construcția unui nou supermarket poate afecta în mod semnificativ succesul viitor al unui lanț de magazine, managerul acestuia alege el însuși teritoriul pentru construcție.
• probleme de personal (angajare, concediere) - într-o organizație mică de aceasta se ocupă șeful, într-o organizație mare - de un departament specializat.
• controlul asupra activităților departamentelor - în cazul în care responsabilitatea controlului este atribuită șefului, nu este foarte recomandată delegarea acestora, astfel încât evaluarea activității companiei să fie reală și să nu fie influențată de interesele personale sau de grup ale subordonaților.
• stimulente în numele companiei - să acorde cei mai de seamă lucrători, să semneze certificate de onoare, să mulțumească celor mai distinse divizii, șeful ar trebui personal - acest lucru ridică statutul premiului și motivează angajații mult mai mult decât dacă funcția este delegată către deputatul adjunct.

Video: Probleme de delegare

5 principii de bază ale delegării

Principiul 1. Delegați autoritatea doar unui raport direct. Nu vă puteți adresa angajaților din subordine prin șeful supraveghetorilor lor imediati. Același lucru este valabil și pentru delegarea orizontală: nu puteți transfera funcții unui angajat al unui alt departament (doar prin acord cu șeful acestui departament).

Principiul 2. Delegați puteri numai pentru un anumit scop. La fel, pentru prestigiu sau din cauza refuzului de a îndeplini vreo funcție - este imposibil.

Principiul 3: Funcțiile care trebuie delegate trebuie să fie executabile. Nu puteți delega autoritate dacă înțelegeți că angajatul nu le va putea face față din cauza cunoștințelor insuficiente sau a lipsei de timp. Deși există o astfel de practică - atunci când managerul vrea să găsească un motiv pentru a concedia un subordonat. Dar acesta este un exemplu prost.

Principiul 4. Responsabilitatea pentru autoritatea delegată revine managerului. Dacă nu există un rezultat așteptat, cel care trebuia inițial să îndeplinească funcțiile este de vină. Nu a explicat, nu a ajutat sau a dat inițial o sarcină imposibilă.

Principiul 5. Delegarea trebuie să motiveze angajatul. Dacă transferul de funcții este perceput ca o povară grea, efectul delegării nu va fi.

Etapele delegării

Procesul de delegare poate fi împărțit în 4 etape:

Etapa 1. Determinăm puterile sau funcțiile pe care le vom transfera subordonatului

Scrieți o listă cu toate funcțiile pe care le îndepliniți. Verificați aceste caracteristici. care sunt de rutină, nu afectează foarte mult profitul companiei și ceea ce pot face alți oameni. Cu un alt semn sau pastă de altă culoare, evidențiază acele funcții de care depinde viitorul organizației tale, care îi afectează indicatorii cheie (dimensiune, eficiență, geografia prezenței pe piață etc.)

Ar fi chiar mai bine să conduci o vreme. Ar putea fi o săptămână, o lună. Antreprenorii și managerii foarte organizați fac acest lucru în mod continuu. Vei fi surprins de cât timp petreci proiectelor și sarcinilor care nu sunt prioritare care pot fi delegate altor persoane.

Etapa 2. Selectăm contractantul căruia îi vom delega autoritatea

În primul rând, stabilim dacă funcțiile delegate vor fi îndeplinite de unul dintre angajații existenți sau este mai bine să ducem un angajat individual pe un nou front de lucru.

Pentru a selecta corect un subordonat dintre funcțiile disponibile pentru transferul către el, trebuie să luați în considerare trei puncte principale:

• natura și trăsăturile de personalitate ale angajatului – acesta trebuie să fie pregătit din punct de vedere psihologic pentru a îndeplini puterile unui nivel superior. Aici este necesar să se facă distincția între incertitudine (destul de înțeles) și incapacitatea de a atinge un nivel superior de responsabilitate. De exemplu, vrei să-l faci pe unul dintre angajații obișnuiți șeful unui departament. Are calități de lider? Are autoritate printre alți angajați?;
• disponibilitatea abilităților necesare - chiar dacă angajatul este gata să accepte noi puteri, dar nu este instruit pentru o astfel de muncă, nu va ieși nimic bun din asta. Este necesară cel puțin pregătire;
• gradul de angajare a salariatului cu funcţii proprii. Dacă delegația îl supraîncărcă peste măsură pe subordonat, este puțin probabil ca acesta să-și poată îndeplini în mod eficient sarcinile. Acest lucru va afecta negativ activitatea întregii organizații.

Pentru a fi complet sigur, puteți atribui o sarcină extinsă unui angajat în cadrul propriei sale funcționalități - aceasta va arăta dacă este pregătit pentru responsabilități mai mari.

Etapa 3. Transferul puterilor

Cel mai simplu mod este să emiti un ordin de atribuire de noi funcții angajatului. Nu va dura mult. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, această atitudine demotivează angajatul. Dar dacă îl sunați, faceți o conversație detaliată, explicând necesitatea și importanța delegării autorității acestei persoane, cereți-i părerea, oferiți sprijin și supraveghere constantă (sau invers, independența, dacă acesta este un factor important pentru un angajat) - apoi o bucată de hârtie uscată care listează funcțiile va fi primită cu entuziasm.

În procesul de delegare a autorității se discută obiectivele, sarcinile, punctele intermediare de control pentru exercitarea autorității (sau mai bine, sunt prescrise în ordin). Cea mai bună opțiune este să întocmești un plan de lucru detaliat cu angajatul cu funcții noi și asigură-te că îi răspunzi la toate întrebările.

Dmitri Ginkulov, director general adjunct pentru economie și finanțe, Artplast

Lucrez la Artplast din primele zile de la crearea sa. Am construit întreaga structură de management financiar de la zero. Rezolv problemele de delegare prin crearea de fișe de post și de formare de înaltă calitate. Pe primii angajați i-am învățat singur totul. Și odată, când unul dintre angajații cheie a renunțat, m-am gândit că nu voi avea probleme cu pregătirea unui nou angajat. Dar în timpul muncii primului angajat, în munca lui au apărut multe lucruri mici și nuanțe noi, cu care nu eram familiarizat. A trebuit să mă adâncesc în toate, ceea ce a durat mult. Prin urmare, concomitent cu dezvoltarea acestor nuanțe, am început să rescriu fișele postului. Anterior, acestea erau instrucțiuni formale, ca, probabil, în multe companii. Le-am transformat în formare pas cu pas care arată ce trebuie să facă angajatul, în ce secvență. cum să vă verificați munca și să raportați conducerii superioare. Toți pașii sunt însoțiți de capturi de ecran și tutoriale video.

Am combinat toate lecțiile într-o bază de cunoștințe pe platforma 1C și le verificăm în mod regulat relevanța. Dacă este necesar, angajații înșiși fac corecții și completări. Și pentru a evita greșelile, am făcut ca toți angajații să fie interschimbabili și să se verifice între ei, pentru care plătim bonusuri.

Când sarcina asupra departamentului nostru a crescut și am început să mă înec în afaceri, instrucțiunile m-au salvat din nou. Mi-am descris cifra de afaceri și oamenii pregătiți. Când angajăm un nou angajat, îi atribuim pe cineva dintre cei mai experimentați. După trecerea perioadei de probă, susțin examene și spun în detaliu care este esența departamentului nostru, ce legătură va fi noul angajat în mecanismul general. Încerc să-i transmit misiunea astfel încât să-și dea seama de semnificația sa și de importanța acțiunilor efectuate.

Etapa 4. Monitorizarea implementării funcțiilor delegate

Întrucât responsabilitatea pentru executarea competențelor delegate revine în continuare managerului, controlul trebuie să fie constant. Forma sa depinde de amploarea organizației și de tipul de relații din ea. În organele de stat și marile firme comerciale, subordonații raportează la ședințele operaționale, ocazional la întâlnirile personale cu șeful. În companiile mici, este mai ușor pentru proprietar sau CEO să comunice față în față cu un angajat.

În multe locuri, controlul este mai mult sau mai puțin formalizat: pe baza rezultatelor lunii/trimestrului/anului sau a rezultatelor proiectului, se înaintează managerului un raport scris în forma stabilită sau liberă.

Managerului i se cere să găsească perioada optimă de control, deoarece prea des solicitarea angajatului să raporteze despre treburile sale înseamnă a bloca inițiativa și a crea nervozitate inutilă. Și prea rar este să pierzi controlul asupra proceselor sau să ratezi momentul în care un angajat greșește dintr-un motiv oarecare și totul merge prost.

Top 10 greșeli de delegare

Este departe de a fi întotdeauna posibilă delegarea corectă a autorității, adesea încercările se soldează cu pagube organizației, concluzii organizaționale ale personalului și alte consecințe neplăcute. De ce se întâmplă asta?

1 Delegarea de funcții care nu este destinată acestui lucru

Șeful îi transferă adjunctului său dreptul de a negocia cu clienții cu care el însuși nu a putut ajunge la o înțelegere. Directorul îi încredințează șefului departamentului de marketing sarcina de a determina strategia de dezvoltare a companiei. Șeful departamentului solicită specialistului principal să facă un raport asupra activității departamentului în locul lui însuși - imediat.

Toate aceste situații sunt erori de delegare. Nu vă puteți delega propriile funcții manageriale altora, nu puteți delega sarcini prea complexe, nu este recomandat să delegați responsabilități urgente.

2 Delegație „pe lanț”

Șeful tău ți-a încredințat sarcina de a te pregăti pentru o întâlnire importantă, tu transferi această funcție subordonatului tău. Acest lucru este categoric greșit, deoarece angajatul tău este înstrăinat de sursa primară a sarcinii, managerul te-a motivat pe tine, nu pe el.

Există situații în care o îndatorire poate fi delegată, dar pentru aceasta trebuie să cunoașteți în detaliu funcțiile fiecărui angajat și conținutul fișelor postului acestuia. În caz contrar, obținem un muncitor plictisitor care îndeplinește sub presiune sarcinile altora.

3 Delegație grăbită

Apare o sarcină, o împingi rapid subordonaților tăi fără analiză și considerație. Se pare că nu au suficiente informații pentru a îndeplini funcții noi. Ei se adresează prin intermediul dumneavoastră către conducerea dumneavoastră care a stabilit sarcina. Managementul iti raspunde, tu rafinezi functiile delegate, dupa un timp se dezvaluie noi lacune, totul se repeta. Pentru a treia oară, managerul tău se uită deja nervos la tine și te întreabă dacă ești în locul tău, deoarece nu poți îndeplini sarcina care ți-a fost atribuită? Începi să aprofundezi în acest proces, dar timpul a fost deja pierdut. Și odată cu ea, respectul atât al superiorilor, cât și al subordonaților, pe care i-ai tras și tu. Nu vă puteți împinge propriile sarcini către angajații de nivel inferior, trebuie să le analizați și să treceți prin toate etapele delegării, despre care am vorbit mai sus.

4 Delegarea persoanei greșite

Alegerea greșită a unui angajat căruia i-ați delegat autoritate este cel mai adesea o problemă nu a unei situații anume, ci a politicii de personal a companiei în ansamblu. Dacă sunteți șeful de departament, iar șefii de departamente sub controlul dvs. nu sunt capabili să îndeplinească funcțiile de un nivel superior - cine este de vină? Același lucru este valabil și pentru alegerea „favoriților” - dacă dintre toți angajații îi alegeți nu pe cei mai potriviți, ci pe cei mai loiali pentru delegarea de autoritate, responsabilitatea pentru eventualele consecințe negative va reveni și dvs.

5 Delegație „peste cap”

După cum sa menționat deja în secțiunea relevantă, nu puteți delega autoritatea unei persoane care nu este sub raportul dumneavoastră direct. Cu toate acestea, unii lideri, obișnuiți să-și țină întreaga organizație într-o strânsă strânsă, cred că „vasalul vasalului meu este vasalul meu”. Directorul îl cheamă pe directorul departamentului și, prin șeful managerului, îi dă autoritatea, să zicem, să întocmească rapoarte. Acest lucru provoacă multe frecări, neînțelegeri și înrăutățește climatul moral din echipă. Angajatul urmează instrucțiunile mai multor manageri deodată. Din cauza volumului mare de muncă, s-ar putea să nu-și poată face față îndatoririlor, sau va trebui să stea până târziu, să experimenteze stres, ceea ce va duce la concedierea angajatului. În timp ce compania găsește un nou specialist în locul lui, în timp ce el se antrenează, va trece mult timp și timpul, după cum știți, este.

6 Delegare târzie

Evident, este ridicol să delegi o funcție dacă ar fi trebuit făcută ieri. Dar asta se întâmplă tot timpul. Un apel de la catedra de cultura la o institutie din subordine la ora 9.00: intocmeste un plan pentru trimestrul urmator in domeniul tau si trimite-l pana la ora 10.00, suntem solicitati de autoritatile superioare. Adică, liderul nu are timp să facă el însuși un plan și îl aruncă pe un subordonat, stabilind termene nerealiste.

Ca urmare, apare un document inutil „pentru spectacol”. Autoritățile superioare sunt mulțumite, managerul nu a fost certat - este și el mulțumit, subordonatul epuizat este mulțumit că a fost lăsat în urmă, iar interesele afacerii au avut de suferit. Același lucru se întâmplă atunci când delegarea autorității nu are loc după un plan atent conceput, ci pentru că liderul și-a amintit brusc o direcție importantă care trebuie susținută. O astfel de delegare este rareori eficientă.

7 Delegarea fără scop

S-ar părea, ce rost are să ascunzi scopul transferului de autoritate de la artiști interpreți? Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă destul de des - de exemplu, în domeniul fuziunilor și achizițiilor. Se pregătește o afacere pentru achiziționarea activelor unei alte companii. Este imposibil să-i dezvălui detaliile, dar angajații companiei tale trebuie să fie cumva pregătiți pentru faptul că atât ritmul, cât și volumul muncii lor se vor schimba.

Sarcina este de a prezice schimbarea activității anumitor departamente, ținând cont de faptul că acestea vor trebui să lucreze într-un mod distribuit, atât pentru a deservi activele existente, cât și pentru a le supraveghea pe altele noi. Desigur, parametrii noilor active nu sunt dezvăluiți. Ce se întâmplă cu subordonații? Așa este – calcule abstracte, de puțin folos în practică, presupuneri, conjecturi și așa mai departe.

O altă opțiune este atunci când obiectivul nu este comunicat angajaților printr-un accident. Comanda a fost intocmita gresit, comanda nu a fost transmisa integral etc.

8 Delegarea fără termene

Atunci când șeful delegă o funcție unui angajat, el se așteaptă ca acesta să înceapă să o îndeplinească imediat și în același ritm ca și liderul însuși. Prin urmare, problema momentului nu este adesea ridicată deloc. Cu toate acestea, mult depinde de angajatul însuși. Unii subordonați își îndeplinesc mai întâi sarcinile principale, apoi preiau executarea altor funcții, alții încearcă să facă totul în același timp, alții în general așteaptă ceva timp și dacă liderul va anula comanda. Lipsa unor termene-limită specifice duce adesea la întârzieri în implementarea funcțiilor delegate.

9 Delegare fără priorități

Un subiect foarte dureros pentru subordonati, carora managerii le dau un plan rigid pentru indeplinirea principalelor responsabilitati. Și apoi încep să transfere autoritatea, ceea ce necesită și timp pentru finalizare, încep încercările de a construi noi funcții în program, angajatul se grăbește între mai multe sarcini, neavând timp ici și colo. În acest proces, noi instrucțiuni vin de la conducere, unele sarcini sunt eliminate, se adaugă altele noi și haosul se intensifică. În cele din urmă, subordonatul începe să îndeplinească cele mai simple sarcini, deoarece acestea vă permit să demonstrați cel puțin un rezultat al muncii. Iar lucrurile dificile sunt lăsate pentru mai târziu. Lipsa priorităților este o eroare foarte frecventă de delegare.

10 Fără delegare

Liderul transferă verbal autoritatea, dar în realitate încearcă nu doar să intervină, ci să îndeplinească aceleași funcții în paralel. Acest lucru se întâmplă în organizațiile în care șeful este un perfecționist. Acolo, apropo, poate exista și o situație în care puterile nu sunt deloc delegate. Managerul stă la serviciu de dimineața până seara, încercând să controleze totul în lume, iar zece ani mai târziu își părăsește locul de muncă într-o ambulanță cu infarct.

Lipsa delegării, pe lângă problemele legate de sănătatea capului, provoacă și dificultăți în planificarea strategică, răspunsul la provocările pieței și optimizarea proceselor de afaceri. Când toată munca curentă este asupra ta, pur și simplu nu ai timp să faci asta. Sau noaptea. cu eficienta corespunzatoare.

Ce poate interfera cu delegarea

Obstacolele în calea transferului competent de funcții și responsabilități pot apărea atât din partea angajatului, cât și din partea managerului.

Interferență din partea șefului

Interferență din partea subordonaților

• îndoială cu privire la necesitatea funcțiilor îndeplinite;
• lipsa de experiență în exercitarea atribuțiilor de conducere;
• dezacord cu managerul cu privire la delegarea functiilor;
• nedorința de a înlocui și împărți responsabilitatea cu liderul (mai ales dacă este delegată autoritatea de a impune o sancțiune).

Dacă un subordonat nu este pregătit sau nu dorește să îndeplinească funcția care i-a fost atribuită, treptat (de exemplu, consultându-se în mod constant chiar și asupra celor mai simple probleme) sau direct („îmi pare rău, nu pot să fac asta”) îi revine autoritatea. managerul. Aceasta se numește delegare inversă.

Concluzie

Delegarea este o componentă importantă a talentului managerial. Dacă un lider știe să transfere corect o parte din puterile sale subordonaților, el are timp pentru planificare strategică, evaluarea pieței sau a situației politice și multe altele.

Esența delegării este de a elibera timpul managerului, de a-l salva de la sarcinile de rutină și de a se concentra pe ceea ce face profit. În același timp, crește eficiența muncii organizației, se îmbunătățește motivația angajaților și se dezvoltă o rezervă de personal.

Totodată, se recomandă delegarea doar a problemelor actuale ale activităților companiei, proceselor pregătitoare sau de înaltă specializare, precum și a altor aspecte care nu afectează definirea strategiei, planificarea pe termen lung și aspectele de personal.

Procesul de delegare include 4 etape și este mai bine dacă toate sunt parcurse secvenţial. Transferul spontan și agitat de funcții rareori duce la un efect semnificativ, dar riscul unor consecințe neplăcute adesea creează.

Ce este managementul: niveluri, tipuri, funcții, principii de bază + sfaturi despre cum să devii un manager de succes

Despre autor

Jurnalistă profesionistă cu experiență. Îmi place să înțeleg problemele financiare complexe și să le transmit oamenilor obișnuiți într-un limbaj simplu și accesibil. Scopul meu este să ajut oamenii să-și îmbunătățească cunoștințele financiare, să împărtășesc jetoane și secrete interesante cu alții, astfel încât oamenii să devină mai bogați, mai liberi și mai fericiți.

În teoria managementului, delegarea înseamnă transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Scopurile delegării sunt:

• ? descărcarea managerilor, eliberarea acestora de sarcinile de rutină, crearea condițiilor pentru ca aceștia să ia decizii strategice;
• ? activarea „factorului uman”, creșterea implicării și interesului angajaților;
• ? creșterea capacității nivelurilor inferioare de conducere. Delegarea este un mijloc de atingere a obiectivelor organizației. Dacă sarcina nu este

delegat interpretului, managerul va fi obligat să o realizeze el însuși, ceea ce în multe cazuri este pur și simplu imposibil. Cel care se descurcă corect este cel care face munca de către alții. Este capacitatea de a delega sarcini care transformă o persoană într-un lider. Procesul de delegare a autorităţii este prezentat în fig. 6.3.

Orez. 6.3.

Delegarea se bazează pe autoritate și responsabilitate.

Responsabilitatea este obligația angajatului de a îndeplini sarcinile care i-au fost delegate și de a fi responsabil pentru soluționarea satisfăcătoare a acestora.

Angajatul căruia i se atribuie responsabilitatea nu este obligat să efectueze personal munca, dar va fi întotdeauna responsabil pentru rezultatele acesteia.

În acest fel, responsabilitatea nu poate fi delegată. De exemplu, dacă departamentul de vânzări nu a îndeplinit planul, șeful departamentului de vânzări, și nu agenții de vânzări, ar trebui să răspundă directorului comercial.

Șeful unei organizații mari comunică rar cu subordonații de la niveluri inferioare, care realizează de fapt majoritatea sarcinilor specifice. Cu toate acestea, el este responsabil pentru afacerile firmei și ale subalternilor săi și trebuie să-și amintească întotdeauna celebra frază a fostului președinte american Harry S. Truman: „Nu este pe nimeni altcineva de vina”.

Autoritatea este dreptul oficial de a utiliza resursele unei organizații pentru a îndeplini sarcinile delegate.

Autoritatea nu trebuie confundată cu puterea. Ele definesc ceea ce o persoană care ocupă o anumită funcție are dreptul să facă. Puterea determină ce poate face de fapt. Cu toate acestea, este posibil să aveți putere fără a avea autoritate.

Există două tipuri de puteri: liniare și personal.

Puterile de linie- acestea sunt puterile transferate direct de la sef la subordonat si mai departe catre un alt subordonat. Astfel, autoritatea de linie creează o ierarhie de control într-o organizație numită lanț de comandă (Figura 6.4).

Puterile personalului este dreptul de a consilia sau asista managerii cu autoritate de linie. La rândul lor, ele sunt împărțite în patru grupe (Fig. 6.5).

Aprobari obligatorii asigura extinderea puterilor consultative. În cadrul unei astfel de organizații manageriale, conducerea de linie este obligată să coordoneze o anumită gamă de decizii cu aparatul de la sediu.

Orez. 6.5.

Puterile paralele reprezintă o extindere suplimentară a competențelor personalului și oferă dreptul de a respinge deciziile individuale ale conducerii de linie.

Puterile functionaleînseamnă acordarea aparatului de cadre a dreptului nu numai de a propune, ci și de a efectua anumite acțiuni de control în limitele funcției sale.

Pentru a implementa funcțiile și atribuțiile personalului în organizații, se formează un aparat special de personal (administrativ).

Există următoarele soiuri principale ale unui astfel de dispozitiv:

• ? consultativ;
• ? servire;
• ? privat.

Aparat de consiliere este format cu caracter temporar sau permanent din specialiști de un anumit profil, ale căror atribuții includ consilierea conducerii de linie în probleme care necesită o pregătire specială (probleme juridice, tehnologie de ultimă oră sau specială, pregătire și dezvoltare a personalului etc.).

Aparate de serviceîndeplinește funcții de service:

• ? efectuează cercetări de marketing;
• ? intocmeste planuri de finantare, logistica etc.

Dispozitiv personal- Acesta este un fel de aparat de serviciu, format din secretare și asistenți până la șef. Adesea, în organizații, angajații aparatului personal, fără autoritate formală, au o mare putere.

Este important de realizat că în organizațiile mari, aparatul administrativ poate fi format din mulți oameni. În astfel de situații, aparatul este o divizie cu mai multe niveluri de conducere. Astfel, aparatul de personal în sine are o organizare liniară și lanțul obișnuit de comenzi în sine. Desigur, managerii din ierarhia aparatului au autoritate liniară în raport cu subordonații lor, indiferent de natura autorității aparatului în raport cu organizația în ansamblu.

Determinarea numărului de posturi învestite cu atribuții de linie și de personal ar trebui să țină cont de cât de fundamentală și directă va fi contribuția acestui tip de activitate la realizarea obiectivelor comune. Dacă o activitate nu contribuie direct la misiunea organizației, ea ar trebui eliminată.

În mod firesc, definiția a căror atribuții trebuie atribuite liniarului și care sediu-ului este determinată de misiunea, obiectivele și strategia organizației. În cuvintele specialistului în management Alfred Chandler, „Structura se potrivește cu strategia”. Diferențele de scop duc la diferențe fundamentale de structură. De exemplu, în majoritatea organizațiilor, serviciile juridice, desigur, aparțin activităților aparatului. Cu toate acestea, într-o firmă de avocatură, avocații formează coloana vertebrală a organizației și sunt în mod natural înzestrați cu autoritate liniară.

Delegarea de autoritate determină și gradul de centralizare și descentralizare a organizației. Centralizareînseamnă concentrarea sarcinilor de control și descentralizare- împărțirea sarcinilor după anumite criterii.

Centralizarea se caracterizează prin lipsa delegării autorității și limitările de competență cunoscute, ceea ce duce la scăderea eficienței în luarea deciziilor. Centralizarea excesivă încalcă dezvoltarea inițiativei reprezentanților eșalonului inferior al managerilor.

Factorii care determină gradul de descentralizare a managementului sunt:

• ? receptivitate la idei noi;
• ? disponibilitatea de a transfera soluția problemelor minore la nivelul inferior de conducere;
• ? disponibilitatea de a avea încredere în cel mai scăzut nivel de management;
• ? dorința de a exercita doar controlul general (și nu orar, zilnic).

Gradul de centralizare a puterilor manageriale este determinat de următoarele împrejurări:

• ? costurile de luare a deciziilor. Cu cât costul de luare a deciziilor este mai mare, cu atât ar trebui luate în considerare nivelul mai ridicat;
• ? dimensiunea organizației. Cu cât firma este mai mare, cu atât este mai dificilă coordonarea activităților în cadrul acesteia. Aici intervine avantajul legăturilor orizontale. Firmele mari necesită o descentralizare maximă a puterilor și împărțirea organizației într-un număr de blocuri mari, a căror conducere ar trebui să fie cât mai apropiată de nivelul la care se iau deciziile;
• ? particularitățile dezvoltării istorice și tradițiilor;
• ? caracterul și perspectiva liderilor seniori;
• ? disponibilitatea personalului necesar;
• ? natura activității, care în sine limitează posibilitățile de centralizare a puterilor;
• ? dinamica afacerilor - cu cât este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare descentralizarea;
• ? forțe externe sub formă de reglementare de stat, caracteristici ale impozitării, acțiunile sindicatelor.

Centralizarea managementului creează următoarele beneficii:

• ? asigură concentrarea resurselor în domenii cheie ale organizației;
• ? elimină dublarea nejustificată a funcțiilor manageriale, ceea ce duce la economisirea resurselor organizației;
• ? concentrează procesul de luare a deciziilor la acele niveluri în care cunosc mai bine situația generală, au o perspectivă, cunoștințe, experiență mai mari.

Cu toate acestea, centralizarea controlului are un dezavantaj:

• ? se cheltuie mult timp pe transferul de informații, în timp ce o parte semnificativă a acesteia este pierdută sau distorsionată;
• ? cele mai importante decizii sunt luate de oameni care nu au contact cu viața și au o idee mică despre situația specifică;
• ? interpreți sau executanți familiarizați cu situația sunt excluși de la elaborarea și adoptarea deciziilor, deciziile le sunt impuse cu forța. Ca urmare, soluțiile nu sunt întotdeauna de înaltă calitate și sunt implementate ineficient în practică.

Descentralizarea procesului de management permite:

• ? să se dezvolte și să ia rapid decizii, inclusiv cu participarea executorilor direcți;
• ? reflectă mai exact situația obiectivă în aceste decizii;
• ? abandonați instrucțiunile detaliate de la centru, reducând astfel supraîncărcarea acestuia cu probleme secundare și reducând fluxurile de informații.

În același timp, descentralizarea managementului este însoțită de o serie de consecințe negative care trebuie luate în considerare în practică. Deoarece deciziile sunt luate la nivelurile inferioare ale managementului, interesele altor departamente și ale organizației în ansamblu sunt puțin luate în considerare sau complet ignorate. Drept urmare, deciziile sunt adesea tactice, meschine și ineficiente. În absența unor reguli și proceduri generale de elaborare și adoptare a deciziilor, „claturarea” lor durează mult timp și este departe de a avea întotdeauna succes. În cele din urmă, descentralizarea poate duce la separatism, care dăunează mult organizației.

Forma extremă de descentralizare a managementului este absența sa completă. De exemplu, în organizațiile de tip conglomerat, nu există conexiuni interne obligatorii: informaționale, tehnologice, organizaționale. Chiar și legăturile financiare prin care se formează și se distribuie un fond centralizat de bani sunt înlocuite de control financiar.

Atunci când alegeți o schemă de delegare a autorității într-o organizație, compromisul acceptabil între centralizare și descentralizare este determinat după evaluarea următorilor factori:

• ? valoarea costurilor (exprimată atât în ​​bani, cât și în alte resurse);
• ? gradul de unificare a procedurilor de management operațional în unități;
• ? dimensiunea organizației (unde puterile sunt dispersate, deciziile sunt luate mai rapid);
• ? filozofia managementului (liderii pot prefera un stil de management autoritar sau democratic);
• ? prezența unui executor potrivit pentru autoritatea delegată (în absența managerilor de nivelul cerut, este mai bine să lăsați autoritatea la cele mai înalte niveluri de conducere);
• ? procedurile de control utilizate (cu cât posibilitatea de control este mai mare, cu atât se poate acorda mai multă autoritate);
• ? natura activității (dacă operațiunile organizației acoperă zone geografice mari, atunci este necesar și un grad mai mare de descentralizare);
• ? expunerea la influența mediului extern.

Delegarea corectă a autorității ar trebui să se bazeze pe principiile care au fost dezvoltate de teoria și practica managementului.

1. Atunci când delegați autoritatea, asigurați-vă că rezultatele așteptate pot fi atinse.

Întrucât sensul autorităţii este de a oferi managerului un anumit instrument pentru atingerea scopurilor organizaţiei, atunci autorităţii delegate executorului trebuie să i se asigure resursele necesare pentru a obţine rezultatele aşteptate. Prea des un lider știe ce trebuie făcut, dar nu ia în considerare dacă subordonatul are tot ce este necesar pentru a face acest lucru.

Delegarea în concordanță cu rezultatele așteptate presupune stabilirea scopurilor, elaborarea planurilor, comunicate subordonaților și înțelese de aceștia, că se creează condiții care să contribuie la îndeplinirea sarcinilor stabilite.

2. Delegați autoritatea, ținând cont de scopul funcțional al unității relevante.

Managerul de linie al fiecărei divizii trebuie să aibă autoritatea necesară pentru a coordona acțiunile acestei divizii cu întreprinderea în ansamblu. Prin urmare, cu cât rezultatele așteptate de la manager sau unitatea structurală sunt definite mai clar, cu atât mai clar și complet sunt definite direcțiile activităților și competențele delegate ale acestora, cu atât mai clar sunt înțelese relațiile cu alți manageri și unități, cu atât contribuția este mai mare. acești manageri și unități structurale sunt capabile să facă la atingerea scopurilor întreprinderii. Nerespectarea acestui principiu poate cauza confuzie și confuzie cu privire la ce anume și de la cine ar trebui să ne așteptăm.

3. Când delegați autoritatea, rămâneți la lanțul scalar.

Acest principiu a fost formulat pentru prima dată de A. Fayol: „... un lanț de lideri de la cel mai înalt manager până la cel mai de jos”. Linia de autoritate este calea pe care trec toate comunicațiile (prin fiecare verigă din lanț) de la cel mai înalt manager la cele de jos și invers. Acest lucru se datorează atât necesității de a menține comunicarea, cât și principiului unității de comandă. O înțelegere clară a principiului scalar este o condiție necesară pentru funcționarea normală a unei organizații. Subordonații trebuie să știe, în primul rând, cine le delegă autoritatea și, în al doilea rând, a cui la discreție ar trebui să delege rezolvarea problemelor care depășesc autoritatea lor. Respingerea lanțului scalar în procesul decizional duce la o încălcare a schemei decizionale și la subminarea controlului.

4. Nu-l lăsa să se rupă „reguli la nivel de autoritate».

Fiecare nivel de management are autoritatea de a lua anumite decizii. „Regula nivelului de autoritate” impune ca deciziile aflate în autoritatea angajaților individuali să fie luate de aceștia și să nu fie redirecționate către nivelurile superioare de conducere. Cu alte cuvinte, la fiecare nivel, managerii ar trebui să ia toate acele decizii pentru care au suficientă autoritate și numai acele chestiuni care depășesc competența lor ar trebui să fie transmise conducerii pentru a fi luate în considerare. Dacă puterea de decizie este delegată în mod corespunzător, atunci liderul nu ar trebui să ia singur decizia. Subordonații de obicei își dau seama rapid care dintre lideri ia de bunăvoie decizii pentru ei.

5. Nu încălcați niciodată principiul unității de comandă.

Principiul unității de comandă este unul dintre principiile principale în management. La delegarea autorităţii, trebuie avut în vedere faptul că dreptul de conducere directă trebuie să aparţină unui singur manager. Principiul unității de comandă este foarte util pentru clarificarea sistemului de relații dintre autoritate și responsabilitate. Dacă președintele companiei, în loc de un manager, numește un comitet executiv care să gestioneze departamentul de vânzări, atunci nu va exista o comandă unică. Forțarea fiecărui agent de vânzări să raporteze mai mult de un manager, dar mai multor membri ai comitetului, înseamnă a provoca confuzie și a perturba eficiența.

6. Respectați regula răspunderii necondiționate.

Niciun lider nu poate, prin delegare, să fie eliberat de responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, întrucât el este cel care deleagă puterile și distribuie responsabilitățile. Subordonații, după ce au acceptat misiunea și au primit competențele necesare implementării acesteia, sunt pe deplin răspunzători față de conducători pentru activitățile lor; liderii, la rândul lor, poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile subordonaților.

7. Amintiți-vă de legătura dintre autoritate și responsabilitate.

Deoarece autoritatea este dreptul de a face munca atribuită, iar responsabilitatea este obligația de a o face, rezultă logic că autoritatea trebuie să corespundă responsabilității. Astfel, responsabilitatea pentru anumite acțiuni nu poate depăși sfera asumată a competențelor delegate, dar nu trebuie să fie mai mică decât aceasta.

Delegarea este strâns legată de motivație, influență și leadership. Liderul trebuie să fie capabil să-i determine pe subordonați să îndeplinească sarcinile în mod eficient.

Pentru a îmbunătăți eficiența delegării, liderii pot:

• ? creați un sistem de control pentru a vă proteja atunci când delegați mari puteri subordonaților;
• ? îmbunătățirea abilităților în domeniul conducerii și influențarii subordonaților;
• ? oferiți mai multă încredere, eliminând astfel incertitudinea subordonaților;
• ? îmbunătățirea comunicării în cadrul organizației. Comunicarea subordonaților într-o manieră oportună, precisă și înțeleasă a responsabilităților, sarcinilor și limitelor de autoritate este esențială pentru o delegare eficientă.

Acceptând autoritatea delegată, o persoană se așteaptă (și suficient de rezonabil) la o recompensă adecvată. Dar, din păcate, în multe organizații o dorință clar exprimată de a crește responsabilitatea subordonaților nu este susținută de sistemul de stimulente. Desigur, angajații sunt mai puțin motivați să lucreze dacă simt că oferă mai mult organizației decât primesc din ea și pot bloca încercările rezonabile de a delega autoritatea.

28.05.2015 13 192 4 Timp de citire: 19 min.

Voi continua seria de articole despre leadership eficient, management și voi considera o componentă foarte importantă a acesteia - delegare a autorității. Cu toate acestea, vreau să vă atrag imediat atenția: este posibil și necesar să delegeți autoritatea nu numai liderului: într-o oarecare măsură, acest principiu trebuie aplicat absolut oricărei persoane și nu numai la locul de muncă, ci și în viața personală. , în treburile de zi cu zi. Astăzi voi scrie despre delegarea autorității în management, management, dar multe dintre principiile descrise pot fi ușor transferate în viața și treburile oricărei persoane.

Dacă o persoană va lua toată munca, toate treburile numai asupra sa - nu va putea niciodată să facă toate acestea eficient, de la volumul de muncă excesiv, rezultatele și eficiența muncii sale vor fi foarte scăzute, nu va fi la timp pentru nimic și va avea întotdeauna o grămadă de cazuri nerezolvate care se vor acumula constant. Un astfel de principiu este o fundătură, nu va duce la nimic bun. O alternativă la aceasta este delegarea competentă de autoritate.

După ce ați citit acest articol, veți afla mai detaliat de ce este necesară delegarea de autoritate și responsabilitate în management și în viață, cum să delegați corect autoritatea, cum ar trebui să aibă loc acest proces, care sunt principiile de bază ale delegării autorității, ce greșeli sunt realizate cel mai adesea și ce autoritate nu poate fi delegată în niciun caz. Cred că te vei interesa.

Delegarea de autoritate și responsabilitate

Delegarea de autoritate în management- acesta este procesul de transfer al șefului sarcinilor sale specifice unui subordonat, ținând cont de calificările, aptitudinile, abilitățile și experiența acestuia.

Scopul delegării de autoritate nu este acela de a-și transfera munca și responsabilitatea către alți oameni, ci de a o distribui în mod corespunzător între toți participanții la procesul de afaceri, astfel încât rezultatul general al companiei sau al diviziei acesteia să fie cât mai ridicat posibil. După cât de competent un manager deleagă autoritatea, se poate judeca eficiența lui ca lider.

Delegarea de autoritate este trăsătura importantă care distinge executantul de manager. Chiar dacă o persoană ocupă o poziție înaltă, până când va învăța cum să delege în mod corespunzător autoritatea, el va rămâne un interpret obișnuit, „pe deasupra capului cu munca” și numai cu o delegare pricepută va deveni manager.

Delegarea de autoritate către angajați este ceea ce distinge un lider de un executor.

Tipuri de delegare de autoritate

Există două tipuri principale de delegare de autoritate:

1. Delegarea de autoritate fără transfer de responsabilitate- este transferul sarcinilor de serviciu către un alt angajat, responsabilitatea pentru care încă rămâne în sarcina managerului (angajatul face munca, raportează managerului său, iar el raportează unui manager superior).
2. Delegarea de autoritate și responsabilitate- este transferul către un alt angajat atât a sarcinilor, cât și a responsabilității pentru implementarea acestora către conducerea superioară (angajatul efectuează munca și raportează însuși managerului superior).

Scopurile și obiectivele delegării de autoritate

Să luăm în considerare de ce este necesară delegarea de autoritate, ce obiective și sarcini rezolvă.

1. Concentrarea atenției capului asupra principalului lucru. Managerul nu trebuie să știe totul până la cel mai mic detaliu în activitatea unității sale. Pentru el, principalul lucru este îndeplinirea sarcinilor strategice. Dacă un manager își bagă nasul în toate lucrurile mărunte, pur și simplu nu va avea suficient timp pentru lucruri cu adevărat importante, iar compania/departamentul va funcționa ineficient. Dacă liderul încearcă să facă totul el însuși, atunci de ce are nevoie deloc de subordonați?

2. Crearea rezervei de personal. Delegarea de autoritate către angajați vă permite să selectați dintre aceștia pe cei mai responsabili și eficienți performeri pentru a le asigura dezvoltarea și avansarea în carieră.

3. Crearea unui climat psihologic sănătos în echipă. Prin delegarea autorităţii, liderul trebuie să arate că are încredere subordonaţilor săi în îndeplinirea sarcinilor importante şi responsabile. Datorită acestui fapt, ei își vor simți importanța pentru companie, contribuția lor la cauza comună. Putem spune că delegarea competentă a autorității este una dintre metode.

4. Îmbunătățirea eficienței generale a muncii. Fiecare angajat al companiei are propriul său scop, și propria sa muncă, pe care o poate face mai bine decât alții (inclusiv mai bine decât liderul său). Prin delegarea competentă a autorității, transferarea sarcinilor de lucru acelor angajați care le vor face față mai rapid și mai bine decât alții, puteți obține eficiență maximă în companie.

Cum se delege autoritatea?

Așadar, am văzut deja cât de importantă și necesară este delegarea autorității, ce scopuri și obiective strategice rezolvă și acum să vorbim despre cum să delegați autoritatea corect, competent și cât mai eficient posibil.

Nu orice angajat poate efectua munca care i-a fost încredințată cu înaltă calitate, așa că sarcina managerului este să delege corect autoritatea, alegând acei angajați executivi care vor face treaba în cel mai bun mod.

Pentru asta, important regulile de delegare. Luați în considerare ce trebuie să luați în considerare atunci când alegeți un angajat pentru a delega o sarcină:

1. Nivelul de aptitudine. Angajatul trebuie să fie suficient de calificat pentru a îndeplini postul specific;

2. Experiență în îndeplinirea unor sarcini similare. Pe lângă calificări, este foarte de dorit ca angajatul să aibă deja experiență în efectuarea cu succes a unor activități similare;

3. Nivelul volumului de muncă. Dacă un angajat este deja „copășit” de muncă, nu trebuie să-i delegeți sarcini suplimentare, chiar dacă este cel mai potrivit pentru a le îndeplini. În caz de încărcare excesivă, în orice caz, pierderile de calitate a muncii sunt inevitabile.

4. performanță și toleranță la stres.Și, în sfârșit, este imperativ să se țină cont de calitățile psihologice personale ale angajatului: sarcina este cel mai bine îndeplinită de un angajat care dorește să o ducă la bun sfârșit, pe care îl motivează, care este pregătit din punct de vedere psihologic și dispus pozitiv la implementarea acesteia. Și, dimpotrivă, dacă delegarea sarcinii nu face decât să antreneze angajatul în stres, atunci acesta nu o va putea îndeplini calitativ, chiar fiind profesionist în acest domeniu.

Când este identificat un anumit executant de sarcini, puteți trece la procesul de delegare a autorității. Și aici trebuie respectate anumite principii.

Principii de delegare

1. Indicație de rezultat final. Atribuirea unei sarcini unui subordonat ar trebui să înceapă cu o indicație a rezultatului final specific la care trebuie să ajungă, la care munca va fi considerată finalizată. În același timp, subliniați importanța acestei lucrări pentru companie și în mod specific pentru angajatul căruia îi delegeți (de exemplu, aceasta va însemna creștere profesională pentru el, experiență nouă necesară etc.) - astfel angajatul va fi mai bine motivat.

2. Nivelul delegării de autoritate, termene, responsabilitate. Imediat, este necesar să se identifice în mod clar nivelurile de delegare a autorității, adică gradul de independență al angajatului în luarea deciziilor la îndeplinirea sarcinii. Există 5 niveluri în total:

Nivelul 1 . Respectarea strictă a instrucțiunilor.În acest caz, angajatul urmează în mod clar instrucțiunile șefului și le execută cu strictețe. Fără „pași la stânga și la dreapta”. Dacă întâlnește ceva ce managerul nu i-a indicat la stabilirea sarcinii, va trebui să-l întrebe ce să facă în această situație.

Nivelul 2 . Control strâns. Acest nivel de delegare a autorității implică puțină independență a angajatului în alegerea modalităților de finalizare a sarcinii, dar acesta trebuie să informeze managerul despre toate aceste metode și să le aplice numai după primirea aprobării.

Nivelul 3. Recomandări. Liderul oferă subordonatului consiliere cu privire la efectuarea muncii, care sunt de natură consultativă. Dacă dorește, un angajat poate depăși aceste recomandări dacă acest lucru îi va permite să finalizeze munca mai rapid și mai eficient, fără aprobarea prealabilă a șefului.

Nivelul 4. Libertate totală de acțiune și responsabilitate. Managerul oferă angajatului posibilitatea de a căuta în mod independent orice opțiune pentru rezolvarea problemei, libertate completă de alegere. Condiția principală este ca el să raporteze în mod regulat despre progresul sarcinii.

Nivelul 5. Libertate totală de acțiune. La cel mai înalt nivel, al cincilea nivel de delegare de autoritate, angajatului i se oferă posibilitatea de a-și dezvălui pe deplin potențialul creativ și de a acționa după cum crede de cuviință. În acest caz, s-ar putea să nu fie nici măcar limitat de sincronizarea sarcinii. Din partea capului, se efectuează doar controlul general planificat.

Este foarte important ca un manager să aleagă și să distribuie corect nivelurile de delegare de autoritate pentru fiecare sarcină și pentru fiecare angajat, deoarece este recomandabil să aleagă diferite niveluri în diferite situații.

3. Discuție cu un angajat. Al treilea principiu al delegării de autoritate este că, pentru a crește eficiența fluxului de lucru, este recomandabil să discutați mai întâi sarcina cu angajatul, să aflați atitudinea acestuia față de aceasta, cum se vede el însuși ca executor, ce opțiuni pentru rezolvare. problema pe care este gata să o folosească. Delegarea de autoritate către angajați va fi cea mai eficientă dacă se bazează pe principiul parteneriatului și nu pe principiul conducerii și subordonării.

4. Repartizarea puterilor și responsabilităților. Următorul principiu al delegării de autoritate și responsabilitate este de a acorda angajatului exact atâta autoritate cât are nevoie pentru a îndeplini sarcina. A da prea multe dintre ele poate duce la malpraxis, iar prea puține dintre ele nu vor face posibilă îndeplinirea eficientă a sarcinii. De asemenea, aici este important să nu „exagerați” cu accesul la informații confidențiale, precum și să definiți clar nivelul de responsabilitate al angajatului pentru sarcină.

5. Angajații de nivel inferior cunosc detaliile mai bine. Al cincilea principiu al delegării de autoritate spune că detaliile și subtilitățile unei anumite lucrări sunt întotdeauna mai bine înțelese de către executanții ei direcți. Prin urmare, dacă delegeți sarcina asociată cu astfel de detalii unui angajat senior, chiar dacă mai experimentat și profesionist, atunci îi va lua mai mult timp pentru finalizare, deoarece va petrece mai întâi timp obținând detaliile de la angajații de nivel inferior. Astfel, este mai bine să nu construiți un astfel de lanț, ci să delegeți imediat sarcina cuiva care o poate face mai bine și mai rapid, indiferent de poziție.

6. Sprijin pentru artist. Managerul nu trebuie doar să delege autoritate și să uite, ci să ofere executantului sprijinul și asistența necesară în implementarea sarcinii, dacă are nevoie de ea: sfaturi, recomandări, laude etc. Deci sarcina va fi finalizată mai rapid și mai eficient.

7. Glasnost și publicitate. Toți angajații unui departament sau companie ar trebui să știe cui și ce competențe sunt delegate, astfel încât să nu existe neînțelegeri între ei. Desigur, dacă nu vorbim despre o muncă secretă. Prin urmare, cel mai bine este să anunțați public delegarea de autoritate către angajați, astfel încât toată lumea să o poată auzi.

8. Delegarea lucrărilor interesante și importante.În niciun caz un manager nu ar trebui să delege angajaților săi doar munca cea mai „murdară”, aspră, de rutină de care el însuși vrea să scape. O astfel de abordare nu va avea decât un efect extrem de negativ asupra climatului moral din echipă și, ca urmare, a celui general. Este necesar să le încredințați subordonaților sarcini importante, interesante, creative în care să-și dezvăluie pe deplin potențialul.

9. Prevenirea încercărilor de delegare în continuare și restituire a autorității. Imaginați-vă următoarea poză: șeful companiei deleagă sarcina adjunctului său, el o deleagă directorului comercial, el - adjunctului său, că - șefului de departament, că - șefului de sector, că - către șef de tură, adică - către un anumit lucrător executiv. Este o pierdere de timp și este complet ineficient! Și, din păcate, de fapt, asta se întâmplă în multe companii. Prin urmare, cel mai bine este să atribuiți imediat sarcina executorului direct (folosind cel de-al 5-lea principiu al delegării de autoritate), iar dacă aveți încredere în cineva să facă munca, asigurați-vă că nu o delege altora. În plus, dacă unui angajat i s-au delegat puteri, acesta nu ar trebui să le restituie fără motive obiective.

10. Motivația potrivită.Și, în sfârșit, ultima regulă de delegare a autorității este că angajații nu trebuie doar să fie încărcați cu muncă, ci și motivați competent pentru a face acest lucru. Rețineți că acestea nu sunt la fel! Motivația crește eficiența și loialitatea angajaților, iar stimularea excesivă, dimpotrivă, o reduce.

Puterile care nu pot fi delegate

În concluzie, aș dori să identific acele tipuri de competențe care nu fac obiectul delegării și trebuie îndeplinite de unul singur.

1. Planificare strategica. Direcțiile strategice ale dezvoltării companiei ar trebui să fie determinate doar de șef. În același timp, el, desigur, se poate consulta cu angajații, poate fi interesat de ideile lor, de exemplu, folosind, dar pur și simplu nu poate delega autoritatea pentru a determina planurile de dezvoltare a întreprinderii.
2. Angajarea si concedierea personalului.Într-o companie mică, toate problemele de personal ar trebui să fie, de asemenea, decise de supervizorul imediat - același lucru este valabil și pentru munca unei unități structurale a unei companii mari.
3. Mulțumesc personalului. Dacă doriți să exprimați recunoștința unui anumit angajat în numele companiei, aceasta trebuie făcută exclusiv personal și de preferință în fața întregii echipe.
4. Sarcini importante și riscante la nivel înalt. Nu este nevoie să se delege autoritate pentru a efectua lucrări care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii companiei. Aceste sarcini ar trebui să fie realizate și de unul singur.

Acum vedeți ce rol important joacă delegarea autorității în management, știți cum să delegați autoritatea, ce principii și reguli trebuie respectate.

În final, aș vrea să vă reamintesc despre prioritizarea muncii și. Având în vedere acest instrument eficient, este necesar să se delege autoritatea, în primul rând, pentru a efectua chestiuni neimportante, dar urgente. Astfel, utilizarea timpului de lucru va fi cât mai eficientă!

Vă doresc succes în implementarea practică a sfaturilor și recomandărilor primite. Delegați în mod corespunzător autoritatea și nu uitați să monitorizați îndeplinirea sarcinilor subordonate. Ne vedem la!

Estima:

expert în afaceri de sisteme

Cea mai inutilă pierdere de timp este să faci bine ceea ce nu trebuie făcut deloc.

Benjamin Trego

la care: proprietari, manageri de top, directori

„Ce voi obține dacă stăpânesc competența de „delegare”?”

Proprietarii companiile vor beneficia de faptul că pot delega procese și sarcini funcționale cheie managerilor de top. Acest lucru va ajuta la creșterea semnificativă a productivității companiei datorită distribuției corecte a sarcinilor între managerii de diferite niveluri și alți angajați.

Managerii de top vor avea oportunitatea de a dezvolta procese cheie, de a rezolva sarcini manageriale serioase, strategice și alte sarcini de afaceri.

Managementul mediu și managerii de linie vor putea să-și dezvolte abilitățile manageriale, să-și îmbunătățească eficiența departamentelor și, ca urmare, să se califice pentru posturi și salarii superioare.

Angajatii se vor dezvolta ca specialisti si profesionisti in domeniul lor datorita cresterii complexitatii sarcinilor indeplinite. Și înțelegerea procesului de delegare îi va ajuta să se califice pentru poziții de conducere în viitor.

„Vreau să deleg, cine mă va învăța?”, sau este suficientă singură dorința ta?

Majoritatea proprietarilor au dorința de a delega sarcinile și funcțiile cu care sunt acum forțați să se ocupe. Să presupunem că proprietarul știe chiar care și cui. Dar problema apare atunci când vine vorba de procedura în sine.

Tot ceea ce ține de delegare pare la prima vedere a fi moderat de simplu: trebuie să găsești un angajat/interpret inteligent care să încerce să facă totul corect (cum să acționezi în cazurile în care interpretul „nu încearcă”, citește articolul „”) ; dă-i sarcini și mergi cu calm la treburile lui. S-ar părea că toate componentele necesare sunt asamblate: există o dorință arzătoare a interpreților (fără sarcasm); funcțiile și sarcinile sunt cunoscute; predare finalizată. Dar de multe ori încă nu reușește să delege - " a găsit o coasă pe o piatră”.

Rămâne doar să ne amintim zicala: „dacă vrei să faci ceva bine, fă-o singur”

Proprietarul / managerul își poate aminti doar zicala „ dacă vrei să faci ceva bine – fă-o singur”, suflecați-vă mânecile și... renunțând la sarcinile de management și dezvoltare, aruncați din nou cu capul înainte în RAM. Când va putea acum să iasă din această mlaștină?

Din păcate, situația este tipică. Sunt sigur că mulți dintre voi ați experimentat experiențe de delegare negative similare. Cel puțin am mai mult decât suficient. Este posibil să se evite erorile de delegare 100% din timp? Bănuiesc că este puțin probabil: este natura umană - toți facem greșeli. Dar pentru a minimiza numărul și consecințele erorilor, în opinia mea, este posibil și necesar.

De ce „nu este obișnuit” să se delege în companiile rusești sau principalele preocupări ale managerilor

După cum spune Vladimir Konstantinovici Tarasov, delegația este călcâiul lui Ahile al managementului rus. Nu este vorba doar de motive obiective, ci și de mentalitatea noastră (în cultura noastră, universalismul este prețuit, iar dacă începi să delegi, vei înceta să mai fii generalist).

Cu toate acestea, îmi propun să lăsăm mentalitatea în pace deocamdată și să nu o mai dăm vina (înțelegerea că există o astfel de caracteristică ne va permite să-i depășim consecințele). Să ne concentrăm pe cauzele și consecințele obiective ale celor enumerate preocupările liderilor:

• Interpreții vor înrăutăți munca decât mine și „vor sparge lemne de foc”. Pentru a nu suporta pierderi și pentru a nu risipi resurse (și nervi!), aș prefera să fac totul singur.
• Procesul de delegare a muncii. Se pare că este mai ușor să te „strângi” și să „lucrezi câteva zile libere”, după care totul se va rezolva.
• Speranță pentru auto-învățarea subordonaților. “La urma urmei, mai devreme sau mai târziu vor înțelege cum se face! Să fie prin încercare și eroare”.
• Experiență proastă când delegarea a eșuat(Acest lucru a fost deja discutat mai sus).
• Temerile liderilor angajați: “dacă deleg totul subordonaților, atunci ce voi face? Superiorii vor vedea că procesul merge chiar și fără mine și mă vor concedia!” Aceasta, desigur, este o mare concepție greșită, pentru că. în loc să rezolvați sarcinile operaționale de rutină, puteți trece la o nouă etapă de dezvoltare și puteți supraveghea funcțiile cheie ale companiei. Mai multe despre ei în articolul „”.

Cercul vicios al „delegării greșite”

Propun să discutăm de unde vine experiența negativă a delegării. Toate erorile de delegare se reduc, practic, la următoarele:

• O încercare a managerului de a „împrăștia” sarcini „din mers” (mai ales atunci când acestea încep să scape de sub control).
• Unul NU a fost luat (sarcini, puteri, îndatoriri) și dat altuia. Liderul crede: adulții își vor da seama!„Această atitudine duce la conflicte interne și confuzie în companie.
• „Întoarcerea maimuțelor” de la angajați (mai multe despre cum să faceți acest lucru: „”).

Model de „vagon supraîncărcat”

Să aruncăm o privire la opțiunea când managerul încearcă să „împrăștie” sarcinile din mers.

Modelul „vagon supraîncărcat” funcționează astfel: atunci când un vagon este supraîncărcat, ceva care nu poate încăpea este pur și simplu turnat din el.

1. Liderul decide: O sa fac totul singur, e mai usor si mai de incredere!”
2. Volumul sarcinilor noi crește mai repede decât cele vechi sunt rezolvate.
3. Managerul „se sufocă” în memoria RAM și sarcinile încep să „arde”, generând pierderi.
4. Liderul doboară toate sarcinile în exces asupra subalternilor, în încercarea de a le îndeplini cumva.
5. Problemele nu fac decât să se înrăutățească (din păcate, dorința interpreților de a face o treabă bună nu este suficientă în majoritatea cazurilor).
6. Concluzii greșite ale liderului: „ delegația nu funcționează" (sau " în afacerea noastră specifică nu este posibil”).
7. „Eureka! Voi face totul singur, așa e mai ușor.” Treci la punctul 1.

Impactul negativ al „vagonului supraîncărcat”

• În primul rând suferi o afacere. Pierderile din sarcinile abandonate sunt semnificative. Nu numai material, ci de multe ori reputație.
• Supraveghetor. Ciclul lovește „sub centură” atât asupra sistemului nervos al liderului, cât și asupra autorității acestuia. Nu va deveni un manager bun, pentru că nu este timp de gestionat. Aceasta înseamnă că cel mai probabil nu va merge pentru o promovare și, ca urmare, și subordonații săi.
• subordonatii. Pe lângă lipsa perspectivelor de promovare, dezvoltarea acestora ca specialiști este blocată, deoarece managerul se străduiește să facă singur toate lucrările mai mult sau mai puțin noi sau complexe. Diviziunea este în stare proastă, pentru că eșuează în multe sarcini.

Varietăți de delegare și relația lor

Puteți delega nu numai sarcini și funcții, ci și puteri (drepturi, îndatoriri).

Delegare a autorității

Delegare a autorității- acesta este transferul dreptului și obligației de a lua în mod independent o decizie și/sau de a efectua orice acțiuni într-un cadru prestabilit.

Cum se delege autoritatea? Una dintre cele mai ușoare moduri este să scrieți restricții „ce nu trebuie făcut” pentru fiecare poziție. De exemplu, unui manager i se poate spune că „ poate lua decizii bugetare de până la 10.000 de ruble”(cu fixarea obligatorie a acesteia în regulamentele sale oficiale).

La delegarea competențelor, este important să se stipuleze posibilitatea revizuirii și retragerii acestora. De exemplu, dacă vedeți că managerul „dă” 10.000 de ruble. stânga și dreapta fără niciun factor obiectiv, atunci autoritatea de a lua decizii cu privire la această sumă poate fi revocată de un manager superior sau înlocuită cu o sumă mai mică. În același timp, managerul însuși trebuie să urmeze o pregătire suplimentară înainte de a-i fi redat puterile.

Este posibil să se delege responsabilitatea?

În opinia mea, împreună cu delegarea de autoritate, este întotdeauna logic să se determine măsura responsabilității pentru rezultat.

De ce evit expresia „delegați responsabilitatea”? În opinia mea, un lider nu ar trebui să poată „delega responsabilitatea”, adică. transferă o parte din responsabilitatea lor unui subordonat. Astfel, pentru toate acțiunile angajaților săi, liderul însuși trebuie să răspundă autorităților superioare.

Delegarea drepturilor și îndatoririlor sau de ce este responsabil managerul

Înseamnă asta că executorul-subordonat nu va purta nicio responsabilitate? Deloc. Antreprenorul trebuie să fie responsabil, dar în primul rând, față de supervizorul său imediat (sau managerul de proiect). În caz contrar, principiul subordonării va fi încălcat, iar liderul va putea, cu conștiința curată, să pună totul pe seama „subordonaților neglijenți” (ceea ce, de fapt, este ceea ce fac majoritatea managerilor ruși).

Rezultă că liderului ar trebui să i se delege dreptul și responsabilitatea ia măsuri disciplinare in conformitate cu principiile corporative, iar in cazul in care masurile nu sunt suficiente, contactati-va seful. Delegarea atribuțiilor înseamnă că managerul este responsabil pentru neexecutarea sau performanța necorespunzătoare. In fata cui?

Managerului ar trebui să i se delege dreptul și responsabilitatea de a lua măsuri disciplinare

În cazul în care managerul înțelege că setul de sarcini nu poate fi rezolvat de forțele anumitor executanți, el este obligat să ia măsuri pentru excluderea acestora din procesul de muncă sau înlocuirea acestora. Dacă este imposibil să rezolvați problema - contactați un manager superior.

Apropo, de aici rezultă că vinovăția reciprocă (atunci când ambii sunt vinovați, subordonatul este „iertat”), liderul și subordonatul nu pot avea. În cazul în care ambele „cost”, subordonatul este responsabil față de liderul său, iar liderul este responsabil față de șeful său.

Delegați o sarcină (sau un proiect)

Delegarea sarcinilor- atunci liderul stabilește executantului o sarcină cu privire la subiectul care se află în aria de responsabilitate a liderului. În același timp, delegarea de autoritate poate fi efectuată sau nu.

Delegarea unei funcții sau a unui proces funcțional

Totul este la fel ca pentru sarcini, dar în mod regulat.

Delegarea unui proiect și formalizarea responsabilității participanților acestuia pe un exemplu: lansarea unei noi linii de producție

CEO instruieste director de productie organizează lansarea unei noi linii de producție la fabrică. Această sarcină este de obicei clasificată ca proiect.

Director de productie dă instrucțiuni să selecteze un furnizor de echipamente și să organizeze livrarea acestuia șeful departamentului de achiziții , A manager de magazin - pregatirea locului de productie, instalarea si punerea in functiune a echipamentelor.

În acest caz CEO delegati director de productie proiectul în sine și autoritatea de a lua decizii în cadrul bugetului alocat al proiectului. Deci el va fi responsabil pentru rezultatele proiectului către CEO Director de productie și nu șefii de departamente.

La randul lui Director de productie delegă o parte din munca la proiect șeful departamentului de achiziții și manager de magazin , delegându-le anumite competențe și determinând măsura răspunderii lor pentru eșec.

Dacă un subordonat își desfășoară munca prost, supervizorul său este responsabil pentru aceasta.

Și dacă Șeful Achizițiilor inapt profesional? Într-adevăr Director de productie ar trebui să fie responsabil pentru asta? Nu, nu ar trebui, dar numai dacă Director de productie va informa în mod rezonabil CEO că are mari îndoieli cu privire la posibilitatea de a-și îndeplini sarcina șeful departamentului de achiziții (de preferință, desigur, cu propuneri de rezolvare a situației).

Iată un exemplu clasic delegare prin ierarhie, a cărei problemă principală este o posibilă distorsiune („telefon spart”) la niveluri inferioare. Pentru a rezolva problema, piramida principiilor și valorilor organizației, despre care se va discuta mai târziu, va fi extrem de utilă.

Parametrii profesionali ai persoanelor de care depinde succesul delegării

Vorbim despre parametrii pe care îi au participanții la schema de delegare - liderul și subordonatul (într-un sens mai general: managerul de sarcini și executorul) și de care va depinde calitatea și rezultatul delegării.

Parametrii personali (cum ar fi starea psihologică, starea de spirit) sunt de asemenea importanți, dar acesta este un subiect separat (mai mult pentru psihologi), așa că mă voi concentra pe parametrii profesionali care vor fi relevanți în discuția despre tehnologia delegării.

Parametrii profesionali ai managerului

• cunoașterea teoriei „cum să delegi”;
• experiență de delegare în practică;
• calificări manageriale (cu cât mai multe tehnologii sunt realizate „satisfăcător” și fără cunoștințe teoretice);
• zona de dezvoltare proximă;
• experiență de lucru cu un anumit specialist.

Opțiuni slave

• profesionalism ca specialist;
• experiență în îndeplinirea sarcinilor în cadrul delegării;
• zona de dezvoltare proximă;
• experiență de lucru cu un anumit lider.

După cum ați observat, experiența de a lucra împreună poate afecta semnificativ calitatea delegării. În spatele acestuia se află gradul de „sincronizare a viziunilor despre lume” a liderului și a subordonatului în cadrul valorilor și cerințelor comune ale muncii.

Dacă sincronizarea este finalizată, probabilitatea de finalizare a unei sarcini de calitate crește foarte mult. Într-adevăr, în acest caz, va fi mult mai ușor pentru subordonat să se „ordoneze în numele liderului” în situațiile în care va trebui să-și folosească puterile. Cum să accelerezi „sincronizarea imaginilor lumii”? Valorile și principiile generale vor ajuta în acest sens.

Principiile de

Valorile și principiile pot fi discutate mult timp atunci când a fost deja obținut un rezultat nesatisfăcător al sarcinii. Este și mai dificil să-i „bâjâie” atunci când lucrezi. Și cel mai important - foarte consumatoare de resurse.

Aceasta înseamnă că este de dorit să se formeze principii și valori comune în prealabil, înainte de a delega o sarcină. Recomand să verificați disponibilitatea angajatului de a le împărtăși cel puțin în cuvinte în etapa interviului. Mai multe despre asta în articolul „”. În caz contrar, te poți afla într-o situație în care îți va fi extrem de greu să te înțelegi asupra unor valori comune.

Un episod din practica personală a lui Alexei Petukhov, proprietarul companiei ReStori

Fiecare proprietar încearcă să delege sarcini pentru a crește eficiența rezultatului și a-și elibera timpul pentru lucruri mai importante. Și de fiecare dată iese diferit.

Voi da un exemplu din propria mea experiență. I-am pus o sarcină dificilă șefului departamentului de vânzări. O lună mai târziu, sarcina a fost finalizată. E trist, dar se întâmplă. Timp pierdut și niciun rezultat.

A efectuat o analiză a sarcinii. Împărțit-o în pași simpli concreti. Acest plan cu acțiuni clare, puncte de control și intervale de timp a fost predat angajatului. Rezultatul nu a întârziat să apară.

Înainte de a delega, trebuie să vă asigurați că dvs. și angajatul aveți aceeași idee despre rezultatul final și despre acțiunile pentru a finaliza sarcina.

Proprietar al companiei „Restaurare”

Piramida de principii și valori în companie

Pentru a „sincroniza imaginea lumii” nu se va putea descurca cu niște principii generale. De aceea sunt generale, că descriu doar „fundația”. În exemplul nostru de nouă linie de producție, principiile generale pot fi completate cu altele mai restrânse: principiile managementului de proiect; negocieri cu furnizorii în cursul achizițiilor; echipamentul locului de producție etc.

Atunci când dezvoltați principii suplimentare, rețineți că acestea ar trebui să se bazeze pe cele de bază și să nu le contrazică.

Piramida de principii pe exemplul „Open Studio”

1. La cel mai înalt nivel - Șapte principii ale managementului regulat de la Alexander Fridman. Despre ele în detaliu în articolul „”.
2. Mai departe - principii generale de performanţă a muncii pentru Clienţi
   • Înainte de a începe lucrul, este necesar să se convină asupra obiectivelor cu Clientul, munca trebuie finalizată pentru a atinge obiectivele clientului.
   • Procesul trebuie construit in asa fel incat sa fie benefic pentru client (pe cat posibil, maximizati raportul calitate/volum).
3. Nivelul următor - principiile comunicarii cu clientii. De exemplu, un mic fragment din documentele Open Studio:
   • Dacă sunt primite reclamații, tratați-le ca pe o oportunitate de a crește eficiența proceselor de afaceri ale companiei. Prin urmare, aflați cu atenție faptele. Evită gândurile de genul „ Clientul este de vină, am avertizat". Înlocuiește-le cu „ cum pot transmite informații într-o situație similară data viitoare, astfel încât Clientul să mă înțeleagă”.
   • Toate acordurile verbale trebuie confirmate de către Client prin e-mail în scris.
   • Dacă orice proces al companiei este incomod pentru Client, atunci găsiți beneficii pentru Client în acest proces și transmiteți-le acestuia. Sau, dacă nu există astfel de beneficii sau sunt infime în comparație cu inconvenientele, atunci inițiază o modificare/anulare a procesului.

Bonus pentru cititorii atenți: principii generale de lucru cu clienții Open Studio

Doriți să obțineți un eșantion de principii reale de servicii pentru clienți care vă vor ajuta să dezvoltați un document similar pentru compania dvs.?

Urmați 2 pași simpli:

1) Lasa un comentariu la articolul din partea de jos, ca în captura de ecran de la link: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Descrieți un exemplu specific din experiența dvs. de delegare - despre eșecul sau succesul dvs.).
2) Trimiteți o întrebare pentru a primi un exemplu de Principii generale pentru lucrul cu clienții prin conturile mele personale de rețele sociale (prin mesaj privat):

Indicatori cheie de performanță ale delegației

Vă reamintesc că delegarea este transferul unei sarcini care se află în zona de responsabilitate a șefului. Logica dictează că un lider ar trebui să se străduiască să delege totul. Dar „delegarea de dragul delegării” va fi eficientă? Acest lucru va necesita discutarea următoarelor indicatori de performanță a delegației:

• Metrica #1: Timpul petrecut de director participând la sarcina delegată(ar trebui să scadă dinamica de la sarcină la sarcină: atât datorită efectului repetiției și uniformității, cât și datorită creșterii experienței și calificărilor executantului).
• Valoarea nr. 2: Beneficii potențiale: capacitatea de a reduce timpul de delegare a sarcinilor similare; posibilitatea de dezvoltare a tehnologiei; motivația angajaților; creșterea parametrilor profesionali ai managerului și angajatului (enumerati mai sus); capacitatea de a escalada activitățile unității/companiei etc.
• Indicatorul #3: gradul de abatere a parametrilor de calitate ai rezultatului sarcinii îndeplinite față de cei dați / solicitați (ar trebui să scadă în timp).

Timpul de lucru este principalul indicator al eficienței

Deci, dacă timpul pe care managerul îl va petrece în delegare depășește timpul pentru îndeplinirea independentă a sarcinii, iar efectul pozitiv nu compensează acest lucru, atunci da, acesta este cazul când sarcina trebuie îndeplinită de dvs. Cu o singură avertizare. Puteți face acest lucru doar la un anumit moment în timp (adică, faceți-o singur acum, dar ar trebui să vă gândiți la ce trebuie făcut pentru a delega în viitor).

În opinia mea, puteți delega orice sarcină, cu excepția petrecerii timpului cu familia și prietenii. Da, există limitări de resurse: financiare, umane și altele, precum și parametrii profesionali ai regizorului și interpretului (parametrii au fost discutați mai sus).

Prin urmare, sarcina managerului (și, în primul rând, a proprietarului!) este să îndepărteze limitările resurselor, să-și îmbunătățească parametrii, să găsească o persoană cu parametri mari sau să „crească” din cei care lucrează deja prin instruire și practică direcționată.

Despre importanța influenței gradului de abatere de la parametrii de calitate dați

Indicatori de performanță a delegației „ gradul de abatere al parametrilor de calitate" și " timpul petrecut de director participând la sarcina delegată sunt strâns legate între ele.

Dacă managerul nu acordă atenția cuvenită abaterilor de la standarde și cerințe, îl așteaptă consecințe nu foarte plăcute:

1. Sarcinile delegate vor necesita mult mai mult timp pentru ca managerul să participe la ele (în acest caz, eficiența delegării scade și, din nou, managerul „sapă în RAM” mai mult).
2. Nu se vor putea delega sarcini serioase și importante, deoarece abaterile de la parametrii dați sunt extrem de critice pentru acestea.
3. Managerul va trebui să înțeleagă în mod constant lucrurile mărunte (ceea ce înseamnă că nu va mai avea timp să dezvolte unitatea, să îmbunătățească procesele de lucru în ea sau în companie).

De asemenea, dau o listă cu posibilele motive pentru care managerul face concesii la verificarea rezultatelor sarcinii delegate pentru conformitatea cu cerințele și standardele (sper că lista vă va ajuta să găsiți aceste motive și să le eliminați).

1. Primordial coborând ștacheta rezultatelor cerute de către lider. „ Lasă-i să o facă cumva și e mai bine decât o fac eu însumi". Plus lipsa de dorință de a părea o persoană meschină.
2. Dorinta de a economisi timp. Rezultatul este practic satisfăcător. „ Ce vom săpă acum, când deja trebuie să facem alte sarcini!”
3. Lene. Da, pentru a obține un rezultat mai precis, uneori trebuie să depuneți eforturi suplimentare. Liderul nu vede rostul „încordării”, pentru că. nu calculează la ce consecințe va duce acest lucru.
4. Inexactitatea declarației problemei din partea managerului (din cauza calificărilor manageriale insuficiente ale managerului, lipsei de înțelegere a relației dintre datele de intrare și rezultate etc.)
5. Lipsa principiilor formalizate pentru sarcini non-standard și standarde pentru îndeplinirea sarcinilor tipice, un factor mare de incertitudine. Din nou, nu există timp să ne ocupăm de ei sau nu este clar cum.
6. De asemenea, posibil factori asociat cu dominația angajaților asupra managerului, cultura corporativă generală a opționalității, calificarea scăzută a interpreților etc.

Evenimente care apar atunci când o sarcină delegată este executată (trei clase)

Să presupunem că știm cum să atingem un nivel acceptabil de calitate a rezultatului sarcinii finalizate (modul de a-l influența va fi descris în articolul următor „Algoritmul de delegare pas cu pas”). În acest caz, cel mai important obiectiv urmărit de liderul delegat va fi minimizarea timpului petrecut pentru executarea unei sarcini delegate de către inițiatorul sarcinii. Pentru a-l realiza, este necesar un model de eveniment.

În timpul executării unei sarcini delegate pot apărea 3 clase de evenimente (abateri):

1. Clasa I: eveniment PLANIFICAT. A fost prevăzut de planul inițial al sarcinii (eventual ca risc, oportunitate, ramură etc.), astfel încât acțiunile executantului să fie planificate în avans și să poată fi efectuate de acesta fără participarea directorului.
2. Clasa a doua: eveniment DELEGAT. NU a fost prevăzut, dar competențele, aptitudinile și alți parametri profesionali ai executantului îi permit acestuia să găsească o soluție fără a implica inițiatorul sarcinii în proces. Pentru ca interpretul să răspundă la astfel de evenimente fără participarea directorului, este necesar deleaga autoritatea.
3. Clasa a treia: eveniment INTERRUPT. Evenimentul NU a fost prevăzut și necesită reacția inițiatorului sarcinii (atât pentru a indica calea soluției, cât și, eventual, participarea directă la lucrul asupra sarcinii).

Cum să „rupeți” triunghiul evenimentelor din Bermude

Pentru sarcinile efectuate pentru prima dată, este posibil să se întocmească un plan de acțiune detaliat care ia în considerare toate opțiunile doar pentru sarcini relativ simple.

Dacă procesul/sarcina are multe opțiuni pentru ramuri neplanificate, atunci este garantat un număr considerabil de evenimente neprevăzute (2 și 3 clase). Da, ce sa zic! Chiar și pentru procese absolut liniare (de exemplu, „ spala cana”), poate exista un eveniment neașteptat precum: „ Mergeam pe coridor și am întâlnit un client care a început să mă bombardeze cu întrebări despre proiect”.

Este necesară intervenția liderului (task manager) în aceste cazuri? La urma urmei, acest lucru va duce la pierderea timpului. Aici vine în ajutor „Piramida principiilor” despre care am vorbit. Cu cât acestea sunt mai bine explicate și înțelese de către angajați (nu doar în cuvinte, ci și în practică), cu atât este mai probabil ca evenimentul să fie clasificat drept „DELEGAT”. Aceasta înseamnă că nu este necesară participarea inițiatorului sarcinii ( pe lângă exemplu: pe baza „principiilor discutării problemelor de muncă”, angajatul îi cere clientului să meargă cu el la birou pentru ca acestea să fie rezolvate într-un mediu de lucru și remediate).

Sarcina liderului este de a minimiza numărul de evenimente din clasa „Întreruperea”.

Sarcina managerului este de a minimiza numărul de evenimente din clasa „INTERRUPERE” și timpul petrecut lucrând cu acestea. Acest lucru trebuie făcut prin mutarea evenimentelor din clasa „INTERRUPERE” în ​​clasele „DELEGAT” și „PROGRAMAT”. Cum să faceți acest lucru, veți învăța din următorul meu articol, care va conține „Algoritmul de delegare pas cu pas”. Pentru asta, de fapt, este nevoie de el.