21.11.2009 09:27
Rozvoj strategie je základním kamenem úspěšného a efektivního fungování společnosti. Dokud vedení společnosti nepochopí cíle a směr pohybu, nebude se podnik moci plně rozvíjet.
Začínáme publikovat případové studie vývoje a implementace strategie. Tento materiál vás zve k seznámení se skutečnými zkušenostmi ruských společností: holdingu Atemi, řetězce hypermarketů Mosmart a výrobního podniku Arte. Dozvíte se, jak vytvářeli strategie, jaké potíže vznikly, kdo byl a je odpovědný za plánování a koordinaci jejich strategických aktivit.
Společnosti při vývoji strategie kladly různý důraz: vedení jedné bylo založeno na hierarchii cílů, druhé na personálu a třetí na inovacích.
Zkušenosti z praxe
Dosažení strategických cílů – zdola nahoru
Ilja Smirnov | Vedoucí oddělení strategického rozvoje, Atemi Management Company, Moskva
Dá se říci, že strategické plánování v holdingu Atemi je jedním z hlavních obchodních procesů. V průběhu let byly získány značné zkušenosti s vývojem a implementací strategie. Odpovědnost za strategické plánování každého podniku našeho holdingu nese manažerská společnost, respektive služba strategického rozvoje.
Činnosti každého z vazeb (od jednotlivého zaměstnance až po služby správcovské společnosti) směřují k dosažení obecných cílů holdingu a realizaci vize zakladatelů (viz. Hierarchie strategických cílů). Jinými slovy, dosažení cílů zaměstnanci by mělo vést k dosažení cílů jejich oddělení, dosažení cílů odděleními by mělo vést k dosažení cílů podniku a dosažení cílů podniků by mělo vést k dosažení cílů holdingu jako celku a v konečném důsledku k přiblížení vize nastíněné zakladateli v procesu strategického plánování .
Hierarchie strategických cílů
Stanovení cílů
V počáteční fázi s majiteli probíráme, co od rozvoje holdingu očekávají, tedy jaké ukazatele by měl v určitém čase dosáhnout. Zpravidla uvažujeme období od jednoho do tří let. Při popisu budoucího stavu můžete uvést:
- finanční parametry (jako je očekávaný obrat nebo ziskovost);
- změna struktury (například určitý počet nových prodejen v maloobchodní síti, jejichž otevření se plánuje);
- nové produktové nebo geografické trhy nebo nové spotřebitelské segmenty.
Výsledkem diskuse se rodí očekávaný stav každého z podniků holdingu, správcovské společnosti a celého holdingu jako celku - říkáme tomu "vizi rozvoje společnosti." Individuální parametry vidění jsou pro nás strategické cíle.
Poté pro každý podnik vypracujeme finanční model, ve kterém určíme parametry aktiv, pasiv a ukazatele výkonnosti. V souladu s tímto modelem si každý podnik sestavuje vlastní finanční plán své činnosti.
Dalším krokem je předpovědět, co by každé oddělení mělo udělat, aby dosáhlo strategických cílů podniku. V této fázi služba strategického rozvoje úzce spolupracuje s vedoucími jednotlivých oddělení. V důsledku toho má každé oddělení své vlastní cíle řízení. Možnými parametry těchto cílů jsou zlepšení smluvních podmínek s dodavateli, počet přilákaných zákazníků nebo obrat (viz případová studie: Cíle řízení obchodního a nákupního oddělení).
Po definování cílů řízení pro divize často identifikujeme zdroje nebo časová omezení, která nebyla zohledněna při strategickém plánování cílů holdingu nebo podniku. V tomto případě je nutné upravit původně stanovené cíle. Vedení například plánovalo radikální navýšení sortimentu, ale při plánování finančních ukazatelů se ukázalo, že na to holding nemá prostředky. Proto je třeba buď najít další zdroje, nebo změnit strategii s přihlédnutím k příležitostem – například rozšířit sortiment ne pro všechny skupiny, ale pouze pro klíčové produkty, které generují největší obrat.
Cíle řízení obchodního a nákupního oddělení
Cíle obchodního oddělení:
- zajistit realizaci plánu obratu prodeje zvýšením efektivity práce s klienty;
- rozšířit nabídku produktů Atemi v nákupech každého klienta;
- spolu se skladem zvyšují spokojenost zákazníků s procesy dokončení transakce a expedice zboží.
Cíle nákupního oddělení:
- zajistit plnění závazků přijatých společně s dodavateli (zejména zlepšit pracovní podmínky a dodržovat dodací lhůty);
- zajistit stálou přítomnost klíčových položek produktu na skladě v požadovaných objemech (v rámci sortimentu);
- zajistit vývoj nových produktů v rámci sortimentu;
- zajistit stálé konkurenční ceny na trhu.
Rozvíjení strategií k dosažení vašich cílů
Po definování strategických cílů pro všechny úrovně holdingu formulujeme způsoby, jak jich dosáhnout.
Strategii každého podniku vypracovává jeho ředitel ve spolupráci se službou strategického rozvoje. Strategii divize definujeme následovně: vedoucí oddělení formuluje návrhy a služba strategického rozvoje koordinuje navrženou strategii k dosažení cílů divize s celkovou strategií podniku.
Vedoucí pracovníci odpovědní za vývoj a implementaci strategií je pak předkládají (a obhajují) představenstvu. Obvykle vyvíjíme:
- strategie sortimentu (oddělení nákupu);
- cenová strategie (oddělení nákupu);
- dodavatelská strategie (oddělení nákupu);
- zákaznická strategie (obchodní oddělení);
- finanční strategie (finanční funkce);
- personální strategie (služba HR);
- propagační strategie (obchodní oddělení spolu s reklamním servisem).
Všechny musí na sebe navazovat a logicky se doplňovat (viz. Vzájemný vztah strategií).
Vypracování cílů a strategie k jejich dosažení nestačí. Je nutné, aby každý zaměstnanec jednal v souladu se schválenou strategií. K tomu vedoucí oddělení sestavují plány řízení, obvykle na období šesti měsíců. Uvádějí konkrétní činnosti, termíny jejich realizace (data) a odpovědné osoby.
Po schválení plánů řízení je oddělení začnou realizovat. Každý měsíc pořádáme valné hromady: sledujeme plnění plánů, upravujeme je v souladu se změněnými podmínkami. Plnění plánů sleduje vedoucí vývojové služby, upravuje je vedoucí příslušného oddělení.
Jednou za půl roku pořádáme poradu, na které shrnujeme výsledky za uplynulý půlrok, analyzujeme míru naplnění strategických cílů a důvody neplnění plánů. Na základě výsledků schůzky vyvozujeme závěry o účinnosti zvolené strategie a v případě potřeby provedeme úpravy.
Vzájemný vztah strategií
Cenovou strategii lze formulovat například takto: ceny pro klíčové skupiny produktů by měly být o 5–10 % nižší než nejnižší cena na trhu (strategie „nejlepší ceny“) a pro ostatní produkty – průměr trhu. Souvislost mezi touto strategií a personální strategií bude následující: protože strategie „nejlepší ceny“ zajišťuje, že kupující je přitahován cenou, pak v tomto případě není vyžadován aktivní prodej (produkt se prodává sám), proto vysoce kvalifikovaný personál není nutný. Čili personální strategií je v tomto případě přilákat společenské, přátelské, usměvavé prodejce bez zkušeností s aktivním prodejem a hluboké znalosti produktu. Dále můžete sestavit strategii propagace: forma obchodu je samoobslužná s prvky konzultačního obchodu v některých odděleních.
Zkušenosti z praxe
Strategie podle vzorce „cíl – poslání – politika“
Eric Blondeau | Generální ředitel ruského řetězce hypermarketů „Mosmart“, Moskva
Naši strategii budujeme s pomocí a na základě firemních zdrojů. Držíme se vzorce „cíl – poslání – politika“.
cílová společnost musí být jasně formulována a známa každému zaměstnanci. Naším cílem je zvýšit kapitalizaci společnosti. Účel je založen na poslání. Naše poslání zakládáme na čtyřech postulátech, které jsou pro nás důležité:
- Multiformátový maloobchodní řetězec Mosmart nabízí zákazníkům úroveň služeb splňující ty nejnáročnější požadavky.
- Veškeré aktivity naší společnosti směřují k maximálnímu uspokojení potřeb zákazníků.
- Jsme inovátoři v maloobchodě, zavádíme, používáme a zlepšujeme technologie a způsoby práce.
- Naše společnost vytváří veškeré podmínky pro odborný a kreativní růst zaměstnanců.
Poslání je pro nás základ, ale musí být podporováno politikou. Politika v Mosmartu je prioritou managementu. Management zaměřuje své úsilí na lidi, majetek, finance a produkty (viz Politika Mosmart). Každému zaměstnanci během školení vysvětlujeme naši firemní politiku. A v budoucnu budou kroky managementu založeny právě na politice společnosti. Můžeme říci, že v Mosmartu politika utváří architekturu společnosti a iniciuje četná rozhodnutí.
Politika Mosmart
Rozvoj strategie
Aby firma dosahovala dobrých výsledků, její strategie musí být jasná, soudržná, schopná a cílevědomá. Existuje několik přístupů k vytváření strategie. Například strategie může pocházet od jednoho – nejvýše postaveného – vůdce a může být přijata do praxe vedením a poté všemi zaměstnanci. V tomto případě však nebude zapojení zaměstnanců silné a zvýší se riziko nedosažení strategických cílů.
Přístup, který byl přijat v naší společnosti, je založen na technice zdola nahoru 2. Vývoj strategie probíhal v režimu koordinace úkolů mezi managementem, středním managementem a zaměstnanci. Tato technologie je zajímavá z hlediska rozvoje iniciativy zaprvé zaměstnanců a zadruhé vedení společnosti. Dále byly úkoly sděleny vedení a zaměstnancům (shora dolů 1).
Tímto způsobem každá úroveň zaměstnance přispívá k úspěšné tvorbě strategie tím, že definuje své ambice, iniciativy, roli a míru participace. Je třeba dodržovat následující pravidla:
- při vývoji strategie by měly být jasně definovány vztahy příčiny a následku, to znamená vybrat ty faktory, které skutečně ovlivňují dosažení vyšších cílů;
- v budoucnu by se plánování a hodnocení výsledků mělo provádět pouze pro tyto faktory (viz. Strategické plánování ve společnosti Mosmart).
Strategické plánování ve společnosti Mosmart
Dodavatelský řetězec ( Angličtina) - pohyb zboží v řetězci operací od výroby až po odeslání spotřebiteli. — Poznámka redakce.
Plán implementace strategie
Vedení naší společnosti se zaměřením na strategické cíle navrhlo opatření nezbytná ke splnění zadaných úkolů. Úkol bude považován za splněný, pokud hodnota faktoru dosáhne určitého kvantitativního ukazatele. Tyto návrhy přerostly ve strategické projekty. Za období 2005 až 2006 provedl Mosmart třicet devět takových projektů. Do procesu implementace se zapojilo více než 100 lidí.
Tím jsme dosáhli dalšího (nejdůležitějšího) cíle – angažovanosti zaměstnanců a koncentrace na strategii.
Proces převádění strategických cílů do operačních probíhá ve čtyřech fázích:
- Na základě vztahů příčina-následek určujeme faktory, které ovlivňují dosažení strategických cílů.
- Pro každý faktor stanovíme dlouhodobý konkrétní cíl (strategický cíl).
- Zjišťujeme, jaké faktory ovlivňují realizaci strategických úkolů v krátkodobém horizontu a stanovujeme cílové hodnoty.
- Strategii naší společnosti převádíme do konkrétních provozních úkolů.
Motivace zaměstnanců
Motivaci zaměstnanců společnosti považujeme za předpoklad úspěchu realizace strategických projektů (viz. Propojení cílů zaměstnanců s celkovou strategií společnosti). Vyvinuli jsme systém vyplácení bonusů, který byl založen na jasně definovaných kritériích spojených s kvantitativními ukazateli (KPI).
Propojení cílů zaměstnanců s celkovou strategií společnosti
ROCE ( Angličtina rentabilita vloženého kapitálu) - zisk z vloženého kapitálu, neboli rentabilita kapitálu, jakož i zisk (příjmy) z použitých aktiv. — Poznámka redakce.
EBIT ( Angličtina zisk před úroky a zdaněním) - zbývající zisk před zdaněním, výplatou úroků a dividend. — Poznámka redakce.
Navíc jsme zavedli jednotný manažerský informační systém, který zohledňoval všechny faktory a cíle. Bonusový program zaměřený na strategické cíle tak pokryl všechny – od dělníka až po ředitele. Pro neustálé informování personálu o aktuálním stavu úkolů byl zaveden „palubní displej“.
Na závěr jedna rada. Jakmile zavedete podnikovou strategii, sledujte akce týmu. Pomozte činit nejlepší rozhodnutí. Být koučem pro zaměstnance. Pak bude proces budování strategie probíhat nejen efektivně, ale i rychle. Poté spokojenost s dosaženým výsledkem přinese radost klientům, týmu a investorům.
Zkušenosti z praxe
Strategie je založena na inovacích, flexibilitě a aktivitě
Alexandr Golovkin| Zástupce generálního ředitele Arte CJSC, Moskva
Odkaz
Alexandr Golovkin- profesionální top manažer. Má dvě vyšší vzdělání – technické (Moskevská státní akademie vodní dopravy) a MBA (strategický management). V oblasti obchodní činnosti - od roku 1997 v JSC Arte - od vzniku společnosti.
Společnost "Arte" je výrobní a obchodní společnost, která se zabývá prodejem oblečení a obuvi pro každodenní život, práci a outdoorové aktivity (velké procento sortimentu tvoří boty ekonomické třídy). Prodej se uskutečňuje prostřednictvím dvou prodejních kanálů: prostřednictvím hypersítí (Auchan, Metro, Pyaterochka, Sedmý kontinent) a prostřednictvím velkých velkoobchodních společností (Vostok-Service, Trakt atd.), které dodávají pracovní oděvy, obuv, osobní ochranné prostředky a nástroje pro velké podniky (Gazprom, Norilsk Nickel atd.).
Mnoho fází, kterými naše společnost prošla při vývoji své strategie, bylo standardních, ale některé závěry a rozhodnutí byly neočekávané. Jedním z řešení je například radikální změna prodejních kanálů produktů (v myslích spotřebitelů je potřeba boty ekonomické třídy nakupovat na oděvním trhu, kde je naše společnost původně prezentovala).
Střednědobé cíle
Zpočátku jsme si kladli otázku, jakou pozici by měla naše společnost na trhu zaujmout za tři čtyři roky a jaká by do té doby měla být. Zde bychom měli poznamenat některé trendy v moderním plánování. Pokud se před dvaceti lety sestavovaly dlouhodobé plány na 5-10 let, střednědobé na 3 až 5 let a krátkodobé na období do roku, dnes se termíny zkrátily. na tři roky, rok a jeden měsíc.
Zabýváme se výrobní a obchodní činností, prodejem běžného oblečení a obuvi pro outdoorové aktivity a práci. Při sledování stagnace malých firem a „necivilizovaných“ trhů jsme si vybrali pozici dodavatele ruských maloobchodních a velkých velkoobchodních hráčů.
V první fázi bylo naším cílem uzavřít smlouvy a zajistit přítomnost produktů v hypernetích. Jinými slovy, bojovalo se o místo na maloobchodních regálech a skladových prostorech. Bylo také nutné otestovat pracovní obuv, získat zpětnou vazbu od podniků a samozřejmě navázat společné aktivity na propagaci produktů s našimi prodejci. Strategický cíl pro první tři roky byl následující: dosáhnout slávy, uznání a přítomnosti produktů Arte na trhu, zaujmout vedoucí postavení v poměru ceny a kvality a rozšířit sortiment.
Cesta k dosažení cílů
Po definování cíle jsme začali hledat optimální způsob, jak jej dosáhnout. Jako jednu z možností řešení problému jsme zvažovali kontakt na poradenskou společnost. Nakonec se ale rozhodli udělat vše sami – s pomocí vedení společnosti, akcionářů, partnerů, klientů, zaměstnanců, protože spoléhali na dobrou znalost tržních podmínek a cílové skupiny. Přirozeně jsem musel začít sbírat a analyzovat informace. Byly hodnoceny následující parametry:
- Objem trhu. Podle různých odhadů je kapacita trhu s oblečením a obuví pro volný čas 1,2-1,5 miliardy amerických dolarů ročně.
- Obchodní trendy: aktivní růst segmentu při stagnaci malých firem a „neorganizovaných“ trhů.
- Vedoucí hráči (konkurenti) a jejich konkurenční strategie. Podívali jsme se na zahraniční společnosti působící v našem segmentu (mimochodem jejich přítomnost na ruském trhu není příliš velká). Nebylo možné učinit jednoznačné závěry ohledně domácích hráčů a jejich konkurenčních strategií, protože jejich hlavním trumfem je nízká cena. Vzhledem k tomu, že cenová válka je marná, zásadně jsme se touto cestou nevydali.
Dále jsme provedli analýzu silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí (SWOT analýza). Analyzováno:
- personál (znají trh a efektivní metody práce na něm);
- náklady a povědomí o značce;
- rizika při změně kanálů propagace produktů;
- růst kupní síly, rozvoj maloobchodu.
Rozbor prováděl generální ředitel a já, trvalo to asi měsíc. Informace byly čerpány z několika zdrojů najednou: objednali jsme si statistiky o trhu s obuví od společnosti Mosvneshinform, použili jsme periodický oborový přehled InoLine „Retail Networks“ a využili jsme expertní hodnocení výrobců, kteří na našem trhu působí dlouhodobě.
V důsledku toho jsme pochopili, co máme a co potřebujeme:
- My máme:úzký sortiment, nevyužitá výrobní kapacita, znalost trhu a efektivních metod práce na něm, sehraný tým, perspektivně rostoucí trh.
- Potřebovat: identifikovat rizika, vyřešit otázku optimální alokace zdrojů (nebo, pokud jsou nedostatečné, najít je, a to i prostřednictvím úvěrů) a začít se pohybovat po zamýšlené cestě.
Konkrétní akce pro rozvoj strategie
Dále jsme zhodnotili strukturu společnosti. V důsledku toho jsme přeorientovali obchodní oddělení z prodeje po telefonu a katalogů na aktivní prodej, strukturovali oddělení nákupu a zásobování tak, aby efektivněji využívalo zdroje (včetně efektivního řízení výrobního procesu, zásob a kontroly kvality) a optimalizovali obchodní procesy. Některé obchodní procesy byly změněny. Zejména:
- výroba a skladování byly přesunuty z města do regionu, což umožnilo výrazně snížit náklady, ušetřit náklady na pronájem a mzdové náklady;
- začal využívat benchmarking – porovnání s nejúspěšnějšími příklady činnosti jiných firem;
- při zavádění novinek do sortimentu byly kromě testování ve fokusních skupinách použity testovací metody prodeje;
- navýšené rozpočtové položky na školení a rozvoj zaměstnanců (tyto investice se vyplatily a krátkodobě přinesly zisk).
V důsledku toho naše strategie obsahuje tři slova:
- Inovace(v produktech - rozšíření sortimentu, zlepšení poměru ceny a kvality; ve výrobních procesech - využití moderního pokročilého vývoje materiálů a komponentů; v procesech - end-to-end logistika od nákupu surovin až po poprodejní servis ).
- Flexibilita(rychlá reakce na změny vnějšího prostředí).
- Aktivita(v prodeji - systematické provádění společných propagací s klienty, shromažďování informací o zůstatcích produktů od klientů a zjišťování důvodů, podpora prodeje s klienty, návrhy a doporučení nových produktů, prezentace; ve spolupráci s dodavateli - transparentní end-to-end logistika společné plánování).
Správnost vývoje strategie potvrzují výsledky. Za posledních šest měsíců se sortiment společnosti rozrostl o 100 %; plánovaný růst obratu v letošním roce je 250 %.
Za deset let řízení velkých a středních firem z různých odvětví jsem si jasně uvědomil, že dosáhnout vážného růstu výnosů a zásadního snížení nákladů je možné pouze tehdy, pokud se cíle zaměstnanců budou co nejvíce blížit cílům vlastníků. Obtížný úkol, ale bez jeho vyřešení nelze dosáhnout žádného výsledku: zaměstnanci podniku jsou hlavními nositeli obrovského množství znalostí o tomto konkrétním podnikání a hlavní hnací silou při provádění jakékoli strategie.
Práce na poloviční výkon
Před vstupem do správy aktiv provádíme diagnostiku společnosti, abychom určili situaci „tak jak je“. Součástí této diagnózy je anonymní průzkum zaměstnanců všech kategorií ohledně jejich znalostí o cílech a strategii firmy, zjišťování míry loajality k podniku, managementu apod. Ne každý na otázky odpovídá, cca 60-70%, ale toto stačí dělat závěry. Jedna z otázek: „Na kolik procent si podle vás v této společnosti uvědomujete své odborné znalosti a dovednosti?“ V průměru pouze 11 % (údaje za šest firem z různých odvětví) volí odpověď, že ve firmě implementují přes 50 % svých znalostí a dovedností. Co to znamená? A skutečnost, že v podnicích 100 % tráví každý den 8 hodin v práci a dostává plat, a pouze 11 % pracuje v plném slova smyslu. Důvodem je, že vlastní cíle 89 % „zaměstnanců“ nemají nic společného s cíli těch, kteří je najali.
Chyba generálního ředitele
Jaké kroky lze v tomto případě podniknout? Majitel velkého podniku vyrábějícího betonové výrobky vyprávěl, jak se snažil tento problém vyřešit. Najali jsme obchodní analytickou společnost za 1 milion rublů, aby vyvinula strategii. O měsíc později jsme obdrželi strategii rozvoje podnikání založenou na analýze odvětví pro rok 2007, zakoupenou na internetu, pouze s údaji sníženými na polovinu. Poté generální ředitel zaslal strategii elektronicky všem náměstkům a vedoucím služeb, aby si ji mohli podrobně prostudovat. Poté uspořádal dvě schůzky a na nich oznámil cíle, kterých by měla společnost dosáhnout při implementaci strategie („do roku 2013 se stát nejziskovější společností v oboru“, „v roce 2011 výrazně zvýšit efektivitu práce zaváděním inovativních trendů“ , atd.) . Generál stanovil přísné termíny realizace plánovaných aktivit a osobně kontroloval jejich realizaci na všech úrovních. Proč osobně? Protože ani pro náměstky tyto úkoly nejsou důležité, ale jsou vnímány jako „další trik našeho generálního ředitele“ (jeden z mála citátů s normativním slovníkem z dialogu náměstků generálních ředitelů pro obchod a výrobu). O tři měsíce později se situace ještě zhoršila (objemy tržeb se ještě více snížily, začaly se zpožďovat výplaty mezd a začaly se zpožďovat splátky úvěrů). Generální ředitel vyhazuje obchodního ředitele, pak škrtá zaměstnance, pak majitel odvolává generálního ředitele, ale situace se zásadně nemění.
Kognitivní disonance
Odborníci na psychologii jsou si dobře vědomi „teorie kognitivní disonance“. Jeho podstatou je toto: pokud se člověk z nějakého důvodu dopustí jednání, které pro sebe nepovažuje za důležité, začne pociťovat bolestivé pocity duševní povahy (každý z nás je v té či oné situaci zažil). Tyto pocity lze odstranit dvěma způsoby: přestat vykonávat činnost, kterou člověk sám pro sebe považuje za nedůležitou, nebo začít dělat něco, co je pro konkrétního člověka hodnotné a má pro něj určitý význam.
I když přinutíte zaměstnance, aby dělal práci nezbytnou pro společnost, jeho akce nebudou účinné, protože všechny jeho myšlenky a úsilí nebudou zaměřeny na dosažení vysokého výsledku, ale na odstranění vnitřního nepohodlí, které vzniklo.
Šest kroků k úspěchu
Jak vytvořit prostředí, ve kterém bude pro zaměstnance přínosem dosahovat cílů majitele? Zde je pár pravidel, která jsme použili při operativním řízení velkého chemického podniku.
1. Každý zaměstnanec chce vědět, čeho by měla jeho firma dosáhnout za rok, dva, tři. Proto jsme spolu s majiteli Formulujeme konkrétní cíle – s čísly a termíny.
2. Zaměstnanec udělá alespoň něco pro dosažení cílů, pouze pokud Jsem přesvědčen, že těchto cílů je možné dosáhnout.
3. Ze zástupců příbuzných útvarů podniku vytváříme tzv. mezifunkční pracovní skupiny v čele s odborným ředitelem. Každá skupina musí vypracovat návrhy na výrobu nového zboží a služeb, změny v mechanismu prodeje, způsoby snižování nákladů atd. Na základě těchto podnětů od samotných zaměstnanců se formuje strategie společnosti. Tím jsou vyřešeny dva problémy najednou. Za prvé, zaměstnanci vidí, že strategie je „živá“, tedy realistická. Za druhé, protože strategie vzniká na základě návrhů vedení společnosti (střední a vyšší), delegujeme odpovědnost za její realizaci na ně.
4. Sestavujeme mapu ukazatelů, kterých je třeba dosáhnout. Tyto ukazatele jsou rozděleny do čtyř skupin: finance, klienti a trhy, infrastruktura, personál. Pro každý indikátor jsou nastíněny termíny a akce konkrétních jednotek, které jsou nutné k jeho dosažení. Vedoucí oddělení sestavují stejnou mapu pro konkrétní účinkující.
5. Každý zaměstnanec chce vědět, jakým úkolům osobně čelí. A také chce kritéria pro hodnocení jeho práce byla jednoduchá a spravedlivá. Každý zaměstnanec spolu s vedoucím oddělení vybere 3-4 ukazatele, kterými je vhodné jeho práci hodnotit. Dále je nutné vypracovat 3-4 ukazatele společné pro celou společnost.
6. Ukazatele by měly být takové, aby si je mohl spočítat každý sám a každý zaměstnanec by jich neměl mít více než sedm (tři společné pro celou společnost a maximálně čtyři osobní). Například obecné: míra přirážky na prodej; plnění plánu příjmů; specifické režijní náklady. Pro každý ukazatel byly nastaveny dvě hodnoty: základní úroveň - číslo, ze kterého je placena motivační složka; plánovaná úroveň - hodnoty indikátorů v souladu se strategickým plánem rozvoje. Každý obecný ukazatel měl svůj vlastní váhový koeficient: první ukazatel - 30 %, druhý - 50 %, třetí -20 %. Na jejich základě se formovala velikost motivačního fondu. Každá divize měla také svůj koeficient – podíl na tomto fondu (nejvyšší koeficient byl samozřejmě u prodejní služby). Jaké by mohly být jednotlivé ukazatele? Například pro manažera prodeje to byly: procento plnění plánu prodeje; průměrné procento slevy z cen; procento obchodních nákladů. Pro vedoucího obchodního oddělení byla třetím ukazatelem procentuální změna zůstatků oproti předchozímu měsíci.
V důsledku uplatnění všech těchto opatření se během 1,5 roku tržby zvýšily 2krát, EBITDA 3krát a obchodní hodnota 3,5krát.
Není tajemstvím, že většinu rizik spojených s podnikáním nese majitel. Proto je pro něj výsledek tak důležitý. Ale bez koordinované a tvrdé práce týmu je těžké něčeho dosáhnout. Zejména v nepříznivých ekonomických podmínkách.
Autor je předsedou představenstva Cost Management GroupStanovení cílů jako první fáze hodnocení. Vyplnění hodnotícího formuláře (vzor dokumentu). Algoritmus pro postupy hodnocení personálu, systém hodnocení. Úprava cílů zaměstnance při hodnocení jeho výkonu. Možnosti kariérního rozvoje zaměstnanců po posouzení
Aby společnost úspěšně fungovala, musí mít manažer přesné informace o odborných zásluhách svých podřízených. A také o to, na koho z nich se můžete spolehnout (kdo vás nezklame a bude mít dobré výsledky), kdo potřebuje další kontrolu a v případě potřeby pomoc a s kým se možná bude muset v blízké budoucnosti rozloučit. K získání těchto informací potřebujete harmonický systém hodnocení, např. jako ve společnosti Whirlpool CIS, ruské divizi Whirpool Corporation.
Vzhůru nohama
V naší společnosti proces hodnocení začíná stanovením osobních cílů pro zaměstnance společnosti na začátku každého roku. Cíle souvisejí především s přímou činností specialistů. Například pro obchodní manažery - jedná se o prodej zboží, pro logistiky - otevření nového skladu, pro účetní - implementace nového systému finančního účetnictví, pro personalistu - snížení běžných osobních nákladů, hledání tzv. nová vhodná kancelář pro firmu a organizování stěhování .
Kromě toho lze za cíle považovat další aspekty, které tak či onak ovlivňují efektivitu zaměstnance v organizaci: dodržování pracovní kázně, poskytování pomoci a podpory jeho kolegům a mnoho dalšího.
Ke specifikaci cílů dochází následovně. Generální ředitel dostává z centrály, která se nachází v Itálii, globální plán rozvoje naší společnosti na rok. Na základě tohoto plánu nastiňuje úkoly, které bude muset v tomto období vyřešit. Poté generální ředitel předá seznam cílů svým podřízeným – vedoucím odborů, kteří na jejich základě sestavují vlastní roční plány. Poté proces pokračuje v rámci oddělení: cíle jsou rozčleněny např. pro divizi prodeje vestavných zařízení, volně stojících zařízení atd. A nakonec jsou cíle rozčleněny na jednotlivé cíle - osobně pro každého zaměstnance společnost.
Vyplňte hodnotící formulář
Po rozhodnutí o svých obchodních cílech s pomocí svého přímého nadřízeného je zaměstnanec zadá do speciálního hodnotícího formuláře (viz ukázka na str. 66).
Sekci „Plán rozvoje“ ve formuláři hodnocení vyplňuje také sám zaměstnanec. Udává směr, kterým by se chtěl v příštím roce rozvíjet, oblast činnosti, která ho zajímá, znalosti a dovednosti, které by chtěl získat, aby úspěšně dosáhl svých cílů. Zaměstnanec uvádí školení a kurzy, které potřebuje podle jeho názoru k profesnímu růstu.
O tom, které plány rozvoje schválí a které ne, rozhoduje přímý nadřízený specialisty. Kritériem v této věci je, jak potřebné je požadované školení pro zaměstnance k výkonu jeho práce. Specialista by si například rád zlepšil úroveň angličtiny, nicméně manažer může považovat úroveň svých znalostí za dostatečnou pro každodenní plnění okamžitých úkolů a školení neschválí.
Naopak zaměstnanec může „zapomenout“ uvést v plánu rozvoje jakoukoli dovednost, kterou potřebuje. Nebo prostě neví, že má tu či onu mezeru. Manažer ale určitě doplní seznam školení o kurz potřebný pro úspěšné podnikání. Poslední slovo při schvalování rozvojových cílů specialisty má generální ředitel ruské společnosti.
Systém hodnocení
V polovině roku naše společnost provádí předběžné odsouhlasení dosavadních výsledků. Hodnotí se na pětibodové stupnici s odpočítáváním.
Takže hodnocení pět je nejnižší. Naštěstí jsme to museli hrát velmi zřídka. Takové hodnocení může obdržet například zaměstnanec, který se absolutně nesnaží splnit zadané úkoly.
Čtyři dostane ten, kdo pracuje nedbale, liknavě, zaujímá pasivní pozici a nepřebírá iniciativu. I když tento specialista splnil plán, ale projevil nedbalost ve vztahu k firmě a práci, dostane ne tři, ale čtyři. Skóre může být také sníženo za pokus o oklamání společnosti: například pokud byl zaměstnanec přistižen při padělání ohlašovacích dokumentů. Postoj k firmě a morální kvality specialisty jsou pro nás velmi důležité, protože poctivost je jednou z našich základních hodnot.
Hodnocení tři znamená, že zaměstnanec plně splňuje očekávání vedení. Plnil zadané úkoly a projevoval aktivitu a nadšení pro svou práci.
Ten, kdo udělá víc, než od něj vedení firmy očekává, dostane dva. Specialista například dostal za cíl prodat určitý objem domácích spotřebičů, ale tento objem výrazně překročil, měl spolupracovat se třemi klientskými společnostmi, ale podepsal smlouvy a spolupracoval s deseti. Zaměstnanec se navíc projevuje jako lídr, vede tým, jde pozitivním příkladem a orientuje se na něj.
Jedna je nejvyšší skóre. Je to docela vzácné. Například silný obchodní manažer zastávající pozici obchodního zástupce ji může získat za výrazné (dvou až trojnásobné) překročení plánu prodeje. Tento zaměstnanec navíc musí být schopen samostatně vyjednávat na nejvyšší úrovni a řešit nejobtížnější situace bez zásahu vedení společnosti.
Úprava cílů
Průběžné šestiměsíční hodnocení zaměstnanců je organizováno formou dialogu mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným. Scházejí se v červenci, aby manažer sledoval práci specialisty při dosahování ročních cílů a zjišťoval, které z identifikovaných oblastí je třeba posílit.
Zaměstnanec dokáže přesvědčivě zdůvodnit důvody, proč konkrétní povinnost nemůže splnit. Pokud budou okolnosti bránící dosažení cíle uznány jako skutečně objektivní, bude cíl upraven. Podle tohoto kritéria tedy nebude skóre člověka podhodnoceno, protože není jeho vinou, že dosažení cíle není možné. Mimochodem, měnit se mohou nejen individuální cíle zaměstnance, ale i cíle oddělení nebo skupiny. Iniciativa k úpravám může přijít jak shora – z centrály, tak někdy i zdola – od samotných zaměstnanců.
Půlroční hodnocení obvykle není sdělováno specialistům. Vedoucí oddělení to berou na vědomí, aby ve zbývajícím čase do sečtení konečných výsledků věnovali pozornost manažerům, kteří na základě předběžných výsledků mohou získat hodnocení čtyři nebo pět. S takovými zaměstnanci budou muset úžeji spolupracovat.
Co výsledek ovlivňuje?
Konečné hodnocení výkonnosti zaměstnanců probíhá v prosinci. Specialista a jeho přímý nadřízený se znovu setkávají a nyní diskutují o konečných výsledcích práce za uplynulý rok. Manažer pak hodnotí dosažení každého cíle. Celkové hodnocení je odvozeno téměř metodou aritmetického průměru a ovlivňuje především kariérní růst zaměstnance. Pokud dostal například dva roky po sobě dvojku, vedení společnosti ho považuje za kandidáta na povýšení. Je jmenován vedoucím oddělení nebo pododdělení nebo nějakého směru.
Takové výsledky samozřejmě ovlivňují i plat specialisty. Ten s vyšším skóre dostane větší navýšení platu. Další možností, jak odměnit významného zaměstnance, je rozšíření jeho pravomocí, sféry vlivu a odpovědnosti. Například zůstává ve své předchozí pozici, ale dostává „novou zemi pod svou kontrolu“ - Kazachstán, Bělorusko nebo Ukrajinu. To znamená, že bude zodpovědný za propagaci domácích spotřebičů jiným směrem. Nejen obchodní manažer může dostat „země pod kontrolu“. Vedení společnosti tak povzbuzuje i další významné specialisty: marketér bude zodpovědný za marketingovou politiku společnosti v tomto regionu, logistik bude zodpovědný za dodávky zboží do země.
Ty, kteří dostanou dvojku, můžeme jako pobídku a za účelem dalšího rozvoje poslat na školení na firemní univerzitu v ústředí v Itálii.
Společnost se snaží podporovat i ty, kteří na konci roku dostali čtyřku. Pokud je jasné, že se člověk opravdu snaží, vynakládá veškeré úsilí, aby pracoval lépe, ale něco mu nefunguje, můžeme mu například přidělit supervizora nebo ho poslat na školení, které podpoří rozvoj potřebných dovedností. pro práci (například vyjednávací schopnosti). Takový zaměstnanec je „držen“ pod kontrolou a je mu pomoženo. Často se stává, že tito lidé díky poskytované pomoci dosáhnou výsledků, které od nich firma očekává, a stanou se docela úspěšnými specialisty.
Nemůžete řídit to, co nemůžete změřit... ale
všeho, co je měřitelné, lze dosáhnout“
Bill Hewlett
Definování a stanovení cílů je klíčovým úkolem managementu. Účel je kategorickým rysem každé organizace. Organizace vznikají procesem dosahování stanovených cílů (plánovaných výsledků v čase). Proces dosahování cílů organizace se uskutečňuje prostřednictvím dosahování individuálních cílů jejích zaměstnanců. Organizační cíle navíc slouží manažerským a motivačním funkcím a také k měření výkonu. Management by Objectives (MBO) je nejznámější a nejefektivnější manažerská technologie. Myšlenka řízení podle cílů spočívá ve společném stanovení cílů a cílů manažerem a zaměstnancem v měřitelných ukazatelích s určením osob odpovědných za dosažení těchto ukazatelů ve stanoveném čase, zabraňuje rozptýlení úsilí a určuje opatření nezbytná k realizaci rozhodnutí a obsahuje ukazatele, pomocí kterých lze hodnotit úroveň efektivnosti rozvoje organizace. Když cíle nejsou dosaženy, efektivita organizace je zpochybněna.
Jaké jsou výhody stanovení firemních cílů?
Ovlivněte budoucnost firmy (stanovením cílů popisujete požadovanou budoucnost; dosahováním cílů můžete ovlivnit budoucnost);
„Měřit“ a rozvíjet efektivitu organizace (měření efektivity firmy a posouzení konečného výsledku je možné pouze stanovením cílů);
Nasměrovat zdroje organizace k využívání příležitostí (organizace jsou omezené ve zdrojích, stanovením cílů je možné racionálněji distribuovat její zdroje).
Jaké výhody dává stanovení cílů zaměstnancům v organizaci?
Udělejte svou práci produktivnější (zaměřte se na dosažení konkrétních výsledků);
Určete kritéria pro hodnocení vaší práce;
Stanovte si kritérium důležitosti priorit při výběru nadcházející práce
Cílem je sjednotit zaměstnance se společným cílem a zajistit jejich interakci.
Při stanovování cílů je potřeba znát a používat určitá pravidla.
Nejvhodnějším přístupem ke stanovování cílů v podnikání je technika SMART cílů (specifické, měřitelné, smysluplné, dosažitelné, časově orientované).
Cíle musí mít následující vlastnosti:
Konkrétní a měřitelné. Tím, že management vyjadřuje své cíle v konkrétních a měřitelných termínech, vytváří jasný referenční rámec pro následná rozhodnutí, sledování a hodnocení pokroku.
Orientace v čase. Musí být přesně definováno nejen to, co se musí udělat, ale i čas, kdy má být dosaženo výsledku.
Dosažitelnost. Aby bylo možné zlepšit výkonnost organizace, musí být cíle dosažitelné. Pokud jsou nedosažitelné, touha zaměstnanců uspět bude zablokována a jejich motivace slábne.
Vzájemná podpora cílů. Činnosti a rozhodnutí nezbytné k dosažení jednoho cíle by neměly narušovat dosažení cílů jiných. Neschopnost stanovit cíle, které se vzájemně podporují, vede ke konfliktu mezi odděleními organizace.
Označení konkrétního interpreta.
Dodržení stanovených kritérií při stanovování cíle zvyšuje pravděpodobnost jejich dosažení.
Cíle, které jsou stanoveny pro personál, musí vyplývat z cílů vyššího řádu. Je nutné definovat hierarchii cílů. Stanovení cílů by mělo pocházet shora dolů a poskytovat vedení vedoucím oddělení na všech úrovních. Detailing se provádí během procesu kaskádování cílů do příslušných úrovní organizační hierarchie. Cíle vypracované pro konkrétního zaměstnance na základě cílů společnosti jsou prodiskutovány a odsouhlaseny se samotným zaměstnancem (goal alignment process), ve kterém je zaměstnanec informován o směru své činnosti. Při pohovorech se zaměstnanci jsou stanoveny cíle (strategické, operativní, individuální cíle osobního rozvoje), jejich váha v celkovém systému cílů a termíny realizace, hodnotící kritéria pro dosažení cílů.
Kolik cílů můžete zaměstnanci stanovit?
Počet cílů na jednoho zaměstnance by neměl překročit 3-5.
Příliš mnoho cílů může vést spíše k pocitu zmatku než jasnosti. Příliš málo cílů obvykle znamená přílišnou agregaci a zaměření na finanční aspekty.
Cíle musí být stanoveny v každé oblasti, kde jsou důležité výsledky. Cíle mohou být finanční (taktické) a strategické.
Stanovení cílů shora dolů je logické:
Zajišťuje konzistenci cílů a strategií oddělení na různých úrovních;
konsoliduje vnitřní úsilí posunout společnost správným směrem.
Stanovení cílů zdola nahoru naznačuje nedostatek strategického vedení ze strany vrcholového vedení.
Aby bylo zajištěno, že dosažené výsledky nebudou jednosměrné, je zapotřebí vyvinutý systém vyvážených ukazatelů. Ukazatele jsou nezbytné k jasnému a jednoznačnému vyjádření obsahu cílů, jakož i ke stanovení míry dosažení cíle. Pro každý vypracovaný cíl se doporučuje používat maximálně dva (ve vzácných případech ne více než tři) ukazatele. Zkušenosti ukazují, že organizace s větší pravděpodobností vyvinou příliš mnoho ukazatelů pro individuální účely.
Odpovědi na následující otázky mohou být kritérii při výběru ukazatelů pro konkrétní účel:
Je možné na základě tohoto ukazatele posoudit míru dosažení požadovaného cíle?
Usměrňuje navrhovaný indikátor chování zaměstnanců požadovaným směrem?
Jak dobře navrhovaný indikátor odráží popisovaný cíl?
Je možná jednoznačná interpretace navrženého indikátoru?
Může osoba odpovědná za dosažení konkrétního cíle významně ovlivnit hodnotu navrženého ukazatele?
Je možné v principu vypočítat hodnotu navrženého ukazatele?
V jaké perspektivě (krátkodobě, dlouhodobě) můžete ovlivnit hodnotu navrženého indikátoru?
Rozhodujícími kritérii je vliv konkrétního ukazatele na chování zaměstnanců a také co nejpřesnější odraz míry popsaného cíle.
Při konečném rozhodování o volbě konkrétního ukazatele lze identifikovat pět důležitých kritérií (po zavedení do systému výkaznictví), která je třeba vzít v úvahu:
přítomnost indikátoru,
náklady na realizaci,
souhlas s nutností užívání,
možnosti formalizace,
stanovení frekvence výpočtu hodnoty ukazatele.
Výrobní podnik N je jednou z obchodních jednotek v rámci výrobního a obchodního holdingu v potravinářském průmyslu, který se specializuje na vývoj a výrobu vysoce kvalitních produktů (receptur) pro masný a mléčný průmysl.
Na základě stanoveného cíle (zvýšení efektivity jednotky), obdrženého vedením jednotky N od vedení divize, byl vypracován model systému cílů. Vztahy mezi jednotlivými cíli se odrážely v řetězci příčin a následků odrážejícím strategii divize N.
Na základě vybudovaného systému cílů pro divizi N jako celek byl vyvinut model cílů pro divize 2. úrovně organizační hierarchie. Pro každý vytvořený cíl byly identifikovány vhodné indikátory. Byly použity následující zdroje:
Odvození indikátoru z podstaty navrhovaného cíle;
použití aplikovaných indikátorů;
zkušenosti jiných podniků
Pro každý navržený ukazatel byl stanoven postup výpočtu jeho hodnoty. Cílové hodnoty indikátorů byly stanoveny na dalších plánovacích jednáních. V důsledku toho byla postavena kompletní vyvážená výsledková karta.
Vyvážená výsledková karta pro jednotku 2. úrovně,
Perspektivy "Procesy" a "Potenciál"
Ukazatel cíle Výpočet hodnoty ukazatele
Vysoká kvalita procesu Náklady na zpracování Absolutní hodnota nákladů na zpracování
Krátká dodací lhůta
Nízké náklady Průměrná doba přípravy návrhu:
- průměrná doba výroby
- průměrná doba vývoje
Pracovní vytížení zaměstnanců
Míra využití zařízení
Náklady na přípravu nabídky Průměrná doba od okamžiku přijetí žádosti klienta do vystavení nabídky
Doba zpracování/Doba dodání objednávky
Doba zpracování/doba provedení
Podíl hodin strávených plněním objednávky na celkovém počtu hodin
Míra využití kapacity v procentech z maxima možného
Náklady/výnosy návrhu
Přijatelná kvalifikace personálu a kvalita zařízení
Vysoká motivace zaměstnanců Stupeň dosažení požadované úrovně kvalifikace
Velikost investice
Index spokojenosti zaměstnanců
Plán/skutečnost srovnání nemocnosti podle kvalifikace personálu a profilu požadavků na zaměstnání
Objem investice/Vypočítané odpisy
Průzkum spokojenosti zaměstnanců
Průměrná nemocnost zaměstnanců
Schopnost inovovat a řešit problémy Počet realizovaných zlepšovacích návrhů
Podíl na výnosech jednotlivých projekčních projektů Počet realizovaných zlepšovacích návrhů
Podíl nákladů na vývoj na výnosech
Cílové hodnoty indikátorů byly stanoveny na dalších plánovacích jednáních. V důsledku toho byla postavena kompletní vyvážená výsledková karta.
Dosažení obchodních cílů do značné míry závisí na jejich správném nastavení pro zaměstnance. Stanovení cílů je důležitým prvkem efektivního řízení lidských zdrojů.
Existuje mnoho důvodů, proč stanovovat cíle zaměstnancům. Zaprvé pomáhá zaměřit se na dosažení vašich obchodních cílů. Za druhé se zvyšují šance na úspěch a prosperitu firmy. Zatřetí, stanovení cílů pomáhá zaměstnancům zaměřit jejich pozornost přímo na práci a motivuje je a umožňuje jim také hodnotit úspěchy a pracovní výsledky.
Aby byly činnosti efektivní, musí být cíle jasné a pro zaměstnance srozumitelné. Každý cíl, který si stanovíte, musí být konkrétní, dosažitelný a zásadní pro růst vašeho podnikání. Níže uvedené tipy vám s tím pomohou:
Stanovte si cíle společně se zaměstnanci. Zaměstnanec je často nejlepším zdrojem informací o tom, které stanovené cíle přispějí k celkovému výkonu a úspěchu a které nikoli. Zapojení zaměstnanců do stanovování cílů také eliminuje potenciál zášti, který může nastat, když jim předložíte hotovou věc.
Pravidelně kontrolujte své cíle. Pokud jsou například cíle stanoveny na rok, musíte je zkontrolovat alespoň po šesti měsících. To zajistí, že cíle budou mít stále smysl a zaměstnanci budou na cestě k jejich dosažení.
Cíle musí být konkrétní a reálně měřitelné v čase. Nestanovujte si cíle jako „Zlepšit kvalitu práce“, protože obecné cíle nepomohou zaměstnanci pochopit, jaké kroky podniknout. Zde je příklad konstruktivního cíle: „Zvýšit počet vyrobených produktů o 30 % ročně“, „Snížit vady produktů o 50 % za šest měsíců.“
Cíle by neměly být vázány na prodej. Nepředpokládejte, že poskytování bonusů nevýkonným zaměstnancům nutně zvýší tržby nebo dokonce ziskovost podniku. Například nejdůležitější věcí pro vaše podnikání v nadcházejícím roce je snížení nákladů a zvýšení významu podniku na trhu zboží a služeb. Spojte ocenění a bonusy konkrétně s dosažením tohoto cíle. Nastavte zaměstnancům podmínky, že jakmile toho dosáhnou, jistě dostanou prémie.
Cíle musí být dosažitelné. Ujistěte se, že cíle stanovené pro zaměstnance jsou dosažitelné. Mnoho lidí má tendenci klást si své cíle příliš vysoko. Nedosažitelné cíle mají tendenci zklamat a snížit motivaci. Vaším úkolem je tomu zabránit.
Být konzistentní. Nestanovujte různé cíle pro zaměstnance se stejnými povinnostmi. To nejen vyvolává odpor, ale také vytváří konfliktní situaci.
Čas. Roční cíle jsou obvykle stanoveny na začátku roku. Jsou samozřejmě situace, kdy se cíle dávají v polovině roku, na vrcholu sezony a případně na poradě. Stanovit zaměstnancům na stejné pozici nejen stejné cíle, ale měly by být shodné i z hlediska času na jejich dosažení. Usnadní vám to srovnání výkonu zaměstnanců s podobnými zaměstnáními.
Vyhněte se konkurenci mezi zaměstnanci. Pokud chcete, aby zaměstnanci pracovali spíše proti vašim konkurentům, než aby mezi sebou soutěžili, vyhněte se konkurenci. Místo toho se ujistěte, že zaměstnanci jsou odhodláni dosáhnout cíle ve stanoveném časovém rámci, a odměňujte ty, kteří o to usilují. Zaměstnanci jsou tak povzbuzováni ke sdílení informací a vzájemné pomoci.
Stanovte si cíle, které zaměstnance spojí s úspěchem vaší společnosti. Vytvářejte finanční pobídky kolem dosahování celkových cílů vaší společnosti. Toho lze využít k podpoře týmové práce, aby každý jednotlivý zaměstnanec věděl, že se podílí na růstu a prosperitě společnosti.
Pokud k otázce stanovování cílů přistoupíte moudře, bude vaše organizace brzy na vrcholu úspěchu. Nejdůležitější je interakce se zaměstnanci.