Zwecke und Grundsätze der Befugnisübertragung. Was bedeutet es, Autorität zu delegieren? Wie nennt man den Prozess der Delegation von Befugnissen in einer Organisation?

Viele Manager glauben, dass die Führung des Unternehmens nur persönlich sein sollte. Sonst kommen die Dinge nie in Gang. Dies ist die falsche Position, wodurch das Geschäft stark geschädigt werden kann. Es gibt so etwas wie die Delegation von Befugnissen. Und wenn Sie diesen Prozess mit Bedacht managen, dann wird jede Organisation nur davon profitieren.

Sie können delegieren:

• Routine- und Vorbereitungsarbeiten;
• Lösung privater und nicht allzu wichtiger Probleme;
• engstirnige Tätigkeit.

Aber mit der Fähigkeit, Befugnisse an Mitarbeiter zu delegieren, muss die Führungskraft die Lösung vieler Führungsaufgaben übernehmen. Diese Liste umfasst die Regelung vertraulicher und strategisch wichtiger Angelegenheiten sowie die Arbeit mit Aufgaben, die ein hohes Maß an Risiko beinhalten, und all jene, die außerhalb des Bereichs der Vorschriften und bestehenden Traditionen der Kanzlei liegen.

Eine Delegation von Befugnissen an Untergebene ist nicht möglich, wenn dies erforderlich ist:

• Ziele setzen;
• wichtige Entscheidungen treffen;
• Unternehmenspolitik entwickeln;
• Untergebene beaufsichtigen;
• Arbeit an der Mitarbeitermotivation;
• riskante Aufgaben ausführen;
• Arbeit an außergewöhnlichen und nicht ganz gewöhnlichen Fällen;
• vertrauliche Probleme lösen.

Wozu dient die Delegation von Befugnissen? Der Zweck dieses Prozesses besteht darin, einen Teil der Verantwortlichkeiten auf Untergebene zu übertragen und Zeit für wichtigere Arbeiten zu gewinnen. Es ist auch notwendig, die Rechte der Mitarbeiter und den Grad ihrer Verantwortung bei der Lösung spezifischer Probleme zu bestimmen.

Delegieren hat seine Vorteile

• Chefs haben Zeit, Probleme zu lösen, die eine persönliche Beteiligung erfordern;
• der Manager erhält die Möglichkeit, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren und Pläne für die Entwicklung der Organisation zu entwickeln;
• Aktive Mitarbeiter mit kreativen Fähigkeiten erhalten zusätzliche Motivation und die Möglichkeit, sich weiterzubilden;
• Mitarbeiter können die Karriereleiter erklimmen.

Die Wirksamkeit der Delegation von Autorität in einer Organisation steht außer Zweifel, aber nicht jede Führungskraft wendet diese Arbeitsmethode an. Die Gründe können wie folgt sein:

• der Manager zweifelt an der Professionalität seiner Untergebenen, befürchtet, dass es noch schlimmer kommen könnte;
• Angst, Macht und sogar Positionen zu verlieren;
• traut den Mitarbeitern einfach nicht;
• befürchtet eine Fehlinterpretation seiner Handlungen durch Kollegen und Vorgesetzte.

Wenn es viel Arbeit gibt und die Zeit nicht ausreicht, um sie zu erledigen, bedauern viele, dass der Tag nur 24 Stunden hat. Aber es gibt Menschen, die es auf wundersame Weise schaffen, ihre Pflichten zu erfüllen, anderen zu helfen und sogar Zeit für eine gute Erholung zu lassen. Tatsächlich ist das Geheimnis hier einfach: Sie beherrschen das Managementsystem für die Delegation von Befugnissen fließend.

Delegationsebenen

Damit die Technik funktioniert, muss alles nach und nach erfolgen. Springt man vom Prinzip „Ich entscheide alles selbst“ auf das Prinzip „Lass andere alles entscheiden“, dann kann es noch viel schlimmer kommen. Dieser Prozess hat mehrere Zwischenschritte.

Jurgen Apello, der Autor des Buches Management 3.0, schlug eine Methode der Autoritätsdelegierung vor, mit deren Hilfe ein solcher Übergang ganz einfach und schmerzlos erfolgen kann. Darüber hinaus gibt es weder für den Leiter noch für seine Untergebenen Unannehmlichkeiten.

Laut Jürgen Apello gibt es 7 Ebenen der Befugnisübertragung:

1. Erzählen (bestellen). Auf dieser Ebene der Befugnisübertragung trifft der Manager aufgrund seiner eigenen Motivation eine Entscheidung. Untergebene müssen es ohne Diskussion ausführen.
2. Verkaufen (verkaufen, erklären). Die Entscheidungsgründe werden den Mitarbeitern erläutert. Darüber hinaus können sie sogar Fragen stellen, warum der Fall auf diese Weise aufgebaut wird. Auch die Anliegen der Teammitglieder können angehört werden. Die Entscheidung kann jedoch nicht rückgängig gemacht werden. Dieses Geschäftsmodell hilft Mitarbeitern zu verstehen, dass ihre Stimme wichtig ist, und motiviert sie, weiterzuarbeiten. Außerdem lernen die Menschen zu verstehen, was die Behörden antreibt.
3. Konsultieren (konsultieren). Diese Ebene der Befugnisübertragung impliziert, dass der Leiter, bevor er eine Entscheidung trifft, seine eigenen Gedanken zu diesem Thema mit den Untergebenen teilt und die Menschen auffordert, ihre Gedanken zu äußern. Ein solches Verhalten zeigt den Mitarbeitern, dass ihre Meinung respektiert wird, sie beginnen sich in die Angelegenheiten des Unternehmens eingebunden zu fühlen. In Zukunft wird die Sicht der Mitarbeiter wirklich berücksichtigt, aber in jedem Fall wird die Entscheidung unabhängig getroffen.
4. Stimme zu (stimme zu). Die Führungskraft organisiert den Diskussionsprozess, in dem jeder Mitarbeiter seine Position darlegt. Die Entscheidung wird gemeinsam getroffen, aber unter Anleitung des Chefs, der am Ende des Gesprächs die Ergebnisse zusammenfasst.
5. Beraten (empfehlen). Auf dieser Ebene der Kompetenzübertragung werden die Mitarbeiter aufgefordert, einen eigenen Beschluss zu fassen, es werden jedoch vorab Empfehlungen ausgesprochen. Der Leiter äußert nur seine Gedanken zu dieser Angelegenheit, und das Team entscheidet alles.
6. Erkundigen Sie sich (erkundigen Sie sich). Es gibt keine Beratung durch die Geschäftsführung. Teammitglieder arbeiten zusammen, um eine Lösung zu finden und melden sie dann einfach.
7. Delegierter (Delegierter). Die Initiative liegt vollständig in den Händen der Mitarbeiter. Sie treffen eine Entscheidung und setzen sie dann um. Der Chef ist in aller Stille mit anderen wichtigen Dingen beschäftigt.

Die Ebenen der Delegation von Befugnissen durch den Leiter basieren auf dem Prinzip der Erhöhung. Mitarbeiter werden immer stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden, die Kontrolle von außen dagegen immer weniger. Wenn die Kontrolle allmählich abgebaut wird, können Sie sich mehr oder weniger wohl fühlen, indem Sie die Initiative in die Hände des Teams geben. Die Zuversicht, dass die Entscheidungen der Mitarbeiter richtig sind, wird dadurch gestärkt, dass man von der ersten bis zur siebten Ebene gemeinsam einen langen Weg zurückgelegt hat und Menschen Selbständigkeit erlernt haben. Darüber hinaus konnten die Untergebenen während der gemeinsamen Arbeit in dieser Richtung verstehen, was genau der Leiter von ihnen erwartet.

Die Verwaltung der Bewegung durch die Ebenen der Delegierung von Befugnissen erfolgt am einfachsten mit einem dedizierten Delegierungsboard. Dazu müssen Sie eine Tabelle zeichnen. In der ersten Spalte werden die Probleme, Geschäftsprozesse oder Funktionen aufgelistet, die Aufmerksamkeit erfordern. Eine Linie - eine Aufgabe, die zu lösende Befugnis, die Sie übertragen möchten. Die restlichen sieben Spalten sind für die oben beschriebenen Delegationsebenen reserviert. In jeder dieser Spalten ist für jeden konkreten Geschäftsprozess anzugeben, auf welcher der sieben Ebenen die Kompetenzübertragung aktuell angesiedelt ist und wer genau an der Lösung der Aufgabe beteiligt ist.

Aus einer normalen Tabelle können Sie so etwas wie eine visuelle Matrix erstellen. Dazu können Sie in der gewünschten Zelle (Delegationsebene + Arbeitsfrage) einfach Fotos der für die Arbeit verantwortlichen Mitarbeiter einfügen. Das Ausmaß der Befugnisübertragung wird nicht überall gleich sein, irgendwo „eins“ und irgendwo „sieben“. Ein solches Gremium wird nicht nur für den Leiter, sondern auch für die Mitarbeiter der Organisation ausgestellt. Wenn Sie lernen, Autorität und die Bereitschaft der Teammitglieder, unabhängig zu arbeiten, zu delegieren, wird auch das Vertrauen in die Menschen zunehmen. Und das bedeutet, dass Fotos von Mitarbeitern, die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlich sind, schrittweise von der ersten Ebene zur siebten Ebene verschoben werden. Solche anschaulichen Beispiele wirken sich immer gut auf die Mitarbeitermotivation aus, machen den Prozess überschaubarer.

Wie man eine effektive Delegation von Befugnissen organisiert

Der Leiter muss in der Lage sein, Aufgaben aufzuteilen in solche, die er alleine löst, und solche, die er Untergebenen anvertraut. Das Delegieren von Befugnissen beinhaltet das Festlegen eines bestimmten Ziels für den Manager sowie das Ermächtigen einer Person mit Pflichten und Rechten, dieses Ziel zu erreichen.

Die Übertragung von Befugnissen kann nur dann wirksam sein, wenn die folgenden Grundsätze eingehalten werden:

• Regelbereich;
• feste Haftung;
• Entsprechung von Pflichten und gewährten Rechten;
• Übertragung der Verantwortung auf die niedrigstmögliche Ebene;
• Abweichungsmeldung.

Regelbereich. Die Anzahl der Mitarbeiter, die direkt einem Manager unterstellt sind, sollte optimal sein. Die folgende Grafik zeigt die Definition des günstigsten Bereichs:

Wenn der Chef absolut keine Untergebenen hat, dann ist es zu teuer. Wenn im Gegenteil die Anzahl der Untergebenen aus dem Ruder läuft, kann es unmöglich sein, zum Leiter durchzudringen. In diesem Fall erhöhen sich die Wartekosten. Der optimale Regelbereich wird durch die Gesamtkosten bestimmt.

Feste Haftung. Der Manager, der die Befugnisse an einen Mitarbeiter delegiert hat, ist nicht vollständig von der Verantwortung für die Lösung des Problems entbunden. Sie ist zweigeteilt. Ein Teammitglied ist seinem Vorgesetzten verantwortlich und muss über die geleistete Arbeit höheren Mitarbeitern Bericht erstatten. Nur wer dem Leiter diese oder jene Aufgabe gestellt hat, kann ihn von der Verantwortung entbinden.

Einhaltung von Rechten und Pflichten. Ihr Umfang muss verhältnismäßig sein. Wenn eine Person nicht über ausreichende Rechte zur Erfüllung von Aufgaben verfügt, kann sie die ihr zugewiesene Arbeit einfach nicht ausführen.

Übergabe der Arbeitsverantwortung an die niedrigstmögliche Führungsebene. Wenn die Aufgabe von Untergebenen gelöst werden kann, ist es unerlässlich, die Autorität an sie zu delegieren und nicht alles selbst zu machen. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf wichtigere Themen.

Abweichungsberichte. Sind bei der Arbeit Abweichungen aufgetreten oder zeichnen sie sich gerade ab, hat der Mitarbeiter diese unverzüglich seinem Vorgesetzten zu melden. Es spielt keine Rolle, ob es negativ oder positiv ist.

Der Zweck der Delegation von Befugnissen besteht darin, die Chefs von der täglichen Routine sowie vielen anderen Sorgen für die Führung des Unternehmens zu befreien. Wenn die Technik so funktioniert, wie sie sollte, wird sich der Leiter nicht von einigen kleineren Problemen ablenken lassen und alle, auch die unbedeutendsten, Aktionen koordinieren. Es wird deutlich weniger Meetings geben und der Manager kann sich auf seine Kernaufgaben konzentrieren.

7 Prinzipien des geschickten Delegierens

Gründung eines Teams.

Damit sich Ihr Unternehmen erfolgreich entwickeln kann, müssen Sie ein gutes Team bilden. Natürlich müssen echte Profis dabei sein. Aber es gibt einen ebenso wichtigen Punkt: Die Atmosphäre innerhalb des Teams sollte am besten sein.

Damit die Befugnisübertragung keine Schwierigkeiten verursacht, müssen Sie:

• Ernennung von Stellvertretern, die für bestimmte Tätigkeitsbereiche des Unternehmens verantwortlich sind: Finanzen, Handel, Personal usw.;
• finden Sie Menschen, die für diese Positionen ideologisch motiviert, unternehmungslustig und kreativ sind.

Solche Leute können mit geringem oder keinem Risiko delegiert werden. Ihr Unternehmen wird nicht nur erfolgreich, sondern entwickelt sich gewissermaßen selbst.

Gehen Sie bei der Auswahl geeigneter Stellvertreter, an die Sie Geschäftsführungsbefugnisse delegieren wollen, nach den nachfolgend beschriebenen Grundsätzen vor. Denken Sie daran, dass es nicht darum geht, normale Mitarbeiter einzustellen, sondern Führungskräfte zu finden, die bestimmte Tätigkeitsbereiche betreuen. Darüber hinaus muss auch der Leiter, der für die Arbeit der Abteilung voll verantwortlich ist, über die entsprechenden Rechte verfügen. Wenn er persönlich Mitarbeiter entlassen und neue Leute einstellen kann, wird er im Falle einer unbefriedigenden Leistung der Abteilung nicht die ganze Schuld auf die Untergebenen schieben können.

Gemeinsames Eintauchen in die Arbeit.

Der Kandidat wird ausgewählt und tritt sein Amt an. Aber es ist noch zu früh, Autorität an ihn zu delegieren. Zuerst müssen Sie zusammenarbeiten und Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten auf eine Person übertragen. Es kann mehrere Monate dauern, bis ein Stellvertreter auf dem neuesten Stand ist. Das Eintauchen kann auf folgende Weise erfolgen:

1. Finanzabteilung. Übergeben Sie dem Stellvertreter fertige Praxisentwicklungen und teilen Sie Ihre persönlichen Erfahrungen. Wenn Sie die Fähigkeiten haben, als Finanzdirektor zu arbeiten, wird dies sicherlich hilfreich sein.
2. IT-Dienstleistung. Die Finanzabteilung und der IT-Service können problemlos kombiniert werden. Außerdem kommt es nur dem Unternehmen zugute. Tatsache ist, dass bei der Erstellung von Berichten im 1C-Programm bei weitem nicht alle Finanziers verstehen, woher die Daten stammen. Die Mitarbeiter wissen, wie alles passiert, aber sie können nicht herausfinden, ob alles wirklich so ist. Daher ist es notwendig, Meetings mit dem Team abzuhalten und mögliche Umstände bei der Berechnung von Finanzkennzahlen zu simulieren. Wir müssen gemeinsam herausfinden: die Faktoren, die die korrekte Berechnung stören; Faktoren, die Softwareberechnungen grundlegend stören können. Sobald die Finanziers die Grundsätze des Programms verstehen, können sie selbst die Anforderungen an die Pflege von Primärdokumenten formulieren. Ausreden wie „Wir haben mit dem gearbeitet, was das Programm ausgegeben hat, und wenn die Daten falsch sind, sind die IT-Leute schuld“ werden nicht mehr funktionieren. Die Finanziers müssen die Ordnung des Systems herstellen, und die Spezialisten der IT-Abteilung sorgen für das reibungslose Funktionieren.
3. Personalverwaltungsdienst. Bevor Sie Befugnisse an den Leiter des Personalmanagements delegieren, erläutern Sie ihm Ihre Anforderungen an Mitarbeiter. Als Mensch sind Ihnen zum Beispiel Ehrlichkeit und Offenheit wichtig. Der Stellvertreter muss diese Informationen an die Mitarbeiter weitergeben. Wenn jemand solche Bedingungen nicht mag, dann ist es besser für ihn, aufzuhören.

Eine solch harte Politik sollte verfolgt werden, um die für viele Unternehmen typische Situation zu vermeiden, wenn ein neuer Direktor verschiedene Abteilungen des Unternehmens besucht und seine Forderungen vorbringt, aber sobald er geht, kehrt alles zur Normalität zurück, weil es nicht so ist für Mitarbeiter zur Verschleierung von Schwächen beim Behördengang Sonderarbeit.

Um dies zu verhindern, sollten Sie trotz der Fülle anderer wichtiger Dinge versuchen, die Unternehmensbereiche so oft wie möglich zu besuchen. Es ist notwendig, dass die Leiter und Mitarbeiter dieser Sektionen in den ersten Monaten erkennen, dass der Direktor nicht hier ist, um nach Mängeln zu suchen und das Herunterputzen zu arrangieren, sondern um zu helfen. Wenn es richtig gemacht wird, werden die Leute aufhören, sich vor Ihren Besuchen zu fürchten. Und vielleicht warten sie sogar auf sie, weil sie wissen, dass ihnen im Notfall geholfen wird.

Wie dem auch sei, der Workflow kann erst erstellt werden, wenn Sie absolut sicher sind, dass Ihr Team bereit ist.

Die Fähigkeit, das Hauptziel zu sehen.

Stellvertreter, die sicher delegiert werden können, sollten Mini-Direktoren ihrer Dienste sein. Diese Personen müssen nur die Ziele des Unternehmens äußern, und sie beginnen sofort, in die richtige Richtung zu arbeiten und die Hauptaufgabe in ihre Bestandteile zu zerlegen. Kompetente Führungskräfte sollten darauf achten, dass Mitarbeiter nicht sagen: „Ich habe meinen Job gemacht, der Rest ist nichts für mich.“ Jeder von ihnen sollte ein Rädchen in einem einzigen Mechanismus sein und alle Anstrengungen unternehmen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen wächst und sich entwickelt.

Es wird empfohlen, wöchentliche Treffen mit Ihren Stellvertretern abzuhalten. Bei diesen Treffen gilt es, die Ergebnisse der vergangenen Tage zusammenzufassen und Pläne für die nahe Zukunft zu diskutieren. Bei Bedarf ist es möglich, die Abgeordneten öfter zu versammeln - zwei- oder dreimal pro Woche, aber es ist besser, sich nicht in ihre Arbeit einzumischen, sie müssen die laufenden Aufgaben selbst bewältigen.

Seien Sie für das Ergebnis verantwortlich, nicht für Ihren Arbeitsbereich.

Es gibt Abgeordnete, die glauben, dass sie die Probleme der Produktion in keiner Weise betreffen, weil sie ausschließlich Büroangestellte sind. Es lohnt sich nicht, Autorität an solche Leute zu delegieren, da ihre Arbeit nicht effizient ist. Lassen Sie uns einige Beispiele geben.

In einem der Geschäfte des Unternehmens fiel die Klimaanlage aus. Die Besucher sind unzufrieden. Und hier liegt die Schuld beim Leiter des Einsatzdienstes. Es liegt in seiner Verantwortung, den Leitern der Verkaufsstellen klar zu machen, dass sie sich im Falle solcher Probleme sofort an ihn wenden sollten, um das Problem so schnell wie möglich zu lösen. Und selbst wenn im Moment ein Elektriker in Vollzeit krankgeschrieben und der zweite beschäftigt ist, muss der Leiter des Betriebsdienstes zumindest einen dritten aus dem Boden holen, der die Geräte repariert.

Eine andere Situation. Das Geschäft hat keinen bestimmten Produkttyp. Die Schuld sollte hier der kaufmännischen Abteilung zugeschoben werden. Der Grund für den Mangel an Waren ist nicht wichtig: Sie haben es ausverkauft, das Auto damit ist auf der Straße stecken geblieben, etwas anderes. Die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sollten dieses Problem umgehend beheben. Vielleicht werden Argumente vorgebracht wie: „Und wenn die Ware nicht ausgelegt ist?“, „Wir sind keine Hellseher, um zu wissen, wo das Auto mit der Ware jetzt ist?“ Die Führungskräfte, an die Sie Befugnisse delegiert haben, sind einfach verpflichtet, effektiv zu arbeiten. Um die oben beschriebene Situation zu vermeiden, muss der Leiter der kaufmännischen Abteilung täglich auf seinem Monitor die Daten der Videokameras über den Füllgrad der Regale überwachen, und zwar vor den Stoßzeiten.

Die Abgeordneten müssen eine einfache Wahrheit kennen: Sie sollten Sie nicht über Probleme informieren, sie sollten sie lösen. Das eigene Versagen zu rechtfertigen ist einfach, aber zu teuer. Jeder kann den Fehler erklären, aber es muss sichergestellt werden, dass diese Fehler im Prinzip nicht existieren.

Erklären Sie, wie Sie Prioritäten setzen

Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen eine Regel auswendig lernen: Kundenservice geht vor, alles andere kann warten. Wenn Sie ein Problem mit einem Kunden lösen müssen und dafür das Gehalt der Mitarbeiter verzögern müssen, dann sei es so. Eine solche Regel sollte nicht sofort eingeführt werden, sondern erst, nachdem Sie verstanden haben: Das Team wurde gebildet, und das Wichtigste für Ihre Mitarbeiter ist es, zum Wohle des Unternehmens zu arbeiten.

Zeigen Sie Ihren Untergebenen, dass Sie ein fairer Anführer sind.

Wenn Sie Befugnisse an Mitarbeiter delegieren, müssen Sie ihnen Ihre Fairness demonstrieren. Dies zu erreichen ist nicht so einfach, wie es scheint. Alles wird funktionieren, wenn Sie drei Regeln beachten:

1. Damit sich ein Mensch wirklich verantwortlich fühlt und alles daransetzt, ein Problem zu lösen, muss ihm letzteres nicht anvertraut, sondern vertraut werden. Ein Mitarbeiter, der ein Problem lösen muss, behandelt dies als unangenehme Pflicht. Er wird die Arbeit erledigen, aber nicht so gut, wie er es sonst hätte tun können.
2. Es sollte gelobt, nicht verurteilt werden. Jeder hat Fehler, selbst die professionellsten Arbeiter. Und sie machen sich besonders bemerkbar, wenn eine Person zum Beispiel auf einer Firmenfeier trinkt. Sie sollten sich nicht an den Mitarbeiter erinnern, der sich bei der festlichen Veranstaltung durch seine Exzentrizität „ausgezeichnet“ hat. Es ist besser, die Person für eine anständige Arbeit zu loben. Dieses Verhalten von Ihnen wird es den Menschen ermöglichen, so zu sein, wie sie sind, ohne Angst vor Kritik von außen. Und es wird viel angenehmer sein, mit ihnen zu arbeiten.
3. Den Menschen muss zugehört werden, auch wenn sie in einer Sache anderer Meinung sind. Ideale Führungskräfte gibt es nicht, jeder macht früher oder später Fehler. In jedem Fall lohnt es sich, auf die Meinung der Mitarbeiter zu hören, insbesondere wenn es um die Nuancen der Arbeit geht. Wenn es um die Unternehmenspolitik geht, bleiben Sie standhaft und bleiben Sie standhaft. Taktiken zur Zielerreichung lassen sich abstimmen, die Strategie muss aber für alle gleich bleiben.

Buchhaltung und Kontrolle.

Im Jahresbudget jedes Unternehmens sind Kennzahlen festgelegt, die am Ende des angegebenen Zeitraums erreicht werden müssen. Darüber hinaus kann es viele Wege geben, etwas zu erreichen, und diese Tatsache bietet viele Entwicklungsmöglichkeiten.

Delegation von Autorität und Verantwortung sind unterschiedliche Konzepte

Die Verantwortung für den Mitarbeiter liegt nur für die Aufgaben, die er persönlich wahrnimmt, und nicht für die Aufgaben, die Kollegen übertragen wurden. Ein in einer Werkstatt arbeitender Fachmann trägt keine Verantwortung für die Tätigkeiten des Meisters in einer anderen, zumal sich die Wege bei der Arbeit nie gekreuzt haben und sie sich sogar nicht kennen. Oder wie kann ein Untergebener für die Entscheidungen von Vorgesetzten verantwortlich sein, wenn er keinen Einfluss darauf hatte?

Viele Manager bekennen sich gerne zu ihrer persönlichen Verantwortung für jeden im Unternehmen Tätigen, für seine Fehler und sein Versagen. Das alles hat nichts mit der Realität zu tun. Auch Rufe, für eine gemeinsame Sache verantwortlich zu sein, klingen, gelinde gesagt, unaufrichtig.

Tatsächlich ist kaum eine Führungskraft bereit, Verantwortung für alles zu übernehmen, was im Unternehmen passiert. Ja, das wäre unvernünftig. Der Regisseur und seine Stellvertreter können nicht absolut jeden Produktionsprozess und jede Entscheidung beeinflussen, ihr Verantwortungsbereich umfasst nicht alles. Manager delegieren Befugnisse an Untergebene, während sie selbst den Arbeitsfortschritt kontrollieren. Die Verantwortung für das Ergebnis sowie dessen Fehlen liegt bei der Person, der diese Arbeit anvertraut wird.

Die Unmöglichkeit absoluter Verantwortlichkeit wird durch das folgende Beispiel gut veranschaulicht. Der Vorarbeiter eines Unternehmens verbrannte versehentlich mehrere teure Transformatoren, was dem Unternehmen einen Verlust von einer Million Rubel verursachte. Wenn Sie den Betriebsleiter bitten, Geld für den von dieser Person verursachten Schaden zu zahlen, was werden Sie Ihrer Meinung nach als Antwort hören? Richtig: „Und wo bin ich?“

Das Prinzip der gemeinsamen Verantwortung hat nichts mit gesundem Menschenverstand zu tun. Wenn Sie solchen Normen folgen, können Sie den Punkt der Absurdität erreichen. Wie kann zum Beispiel der Chef eines großen Unternehmens persönlich für die Handlungen jedes einzelnen Mitarbeiters aus einer Armee von Tausenden von angeheuerten Mitarbeitern verantwortlich sein?

Daraus können wir schließen, dass es einen großen Unterschied zwischen der realen und der imaginären Delegation von Autorität gibt. Unter der Gegenwart ist der Chef nur dann schuld, wenn sein Untergebener aufgrund von Missmanagement einen Fehler gemacht hat.

Sie können nur für die Dinge verantwortlich sein, die Sie beeinflussen können, indem Sie etwas tun oder sich umgekehrt fernhalten.

Es gibt zwei Arten von Verantwortung: für Handlungen und für Führung. Im ersten Fall liegt die Verantwortung bei dem Mitarbeiter, an den die Befugnis delegiert wurde. Innerhalb dieser Befugnisse ist eine Person für ihre Handlungen oder deren Unterlassen verantwortlich.

Die Forderung nach Qualitätsführerschaft kommt vom Chef. Der Manager kann auch für die Fehler von Untergebenen verantwortlich gemacht werden, aber nur in genau definierten Situationen:

• sie stellten Spezialisten ein, die nicht über die entsprechenden beruflichen Fähigkeiten für die Position verfügten;
• die Arbeit einer unfähigen Person anvertraut wurde;
• Informationen über die Aufgaben des Mitarbeiters wurden ihm falsch oder nicht vollständig gegeben: Der Person wurde nicht gesagt, was sie wissen sollte, um die ihr übertragenen Aufgaben zu lösen;
• der Mitarbeiter wurde nicht über die Grenzen seiner Befugnisse informiert, die Ziele und Ziele waren nicht klar formuliert;
• die Arbeit der Untergebenen wurde nicht richtig koordiniert;
• Stichproben reichten eindeutig nicht aus, die Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter wurden in verwaltungstechnischer und beruflicher Hinsicht schlecht kontrolliert;
• aufgrund der Prüfungsergebnisse wurden die erforderlichen Schlussfolgerungen nicht gezogen;
• Gespräche mit Mitarbeitern über die Ergebnisse der Kontrolle fanden nicht statt.

Die mittleren Führungskräfte (z. B. Abteilungsleiter) sind sowohl für die Führung als auch für das Handeln verantwortlich. Die Verantwortung für Handlungen wird geringer, je höher die Position einer Person ist. Gleichzeitig wächst aber auch seine Führungsverantwortung. Dieses Prinzip funktioniert auch in die entgegengesetzte Richtung: Untergeordnete Führungskräfte sind weniger dafür verantwortlich, Untergebene zu leiten, sondern mehr für deren Handeln.

Probleme der Delegation von Autorität

Für viele Manager wird die Aufgabe des Managements ziemlich schwierig und erfordert viel Zeit und Mühe. Wenn der Chef Schwierigkeiten hat, Autorität zu delegieren, ist dies von außen deutlich sichtbar. Beispielsweise löst eine Person während des Arbeitstages eine Vielzahl unterschiedlichster Aufgaben und wird buchstäblich in Stücke gerissen. Im Großen und Ganzen ist der Kopf eines solchen Managers unwichtig. Er kommt mit seiner Arbeit entweder einfach nicht zurecht oder verrichtet sie zu Lasten der Weiterbildungsinteressen. Außerdem leidet seine Gesundheit und die Familie wird ohne angemessene Aufmerksamkeit zurückgelassen.

Probleme bei der Delegation von Befugnissen treten aus mehreren Gründen auf. Dies kann eine psychologische Unwilligkeit sein, ihre Funktionen mit Untergebenen zu teilen, ein schlecht organisiertes Managementsystem im Unternehmen (z. B. bei der Büroarbeit), eine schlecht etablierte Kontrolle über die Arbeit der Mitarbeiter, an die Befugnisse delegiert wurden. Einige der Ursachen solcher Probleme sind es wert, genauer betrachtet zu werden.

Einige Manager sind einfach nicht in der Lage, die Tatsache zu akzeptieren, dass möglicherweise etwas in der Organisation passiert, von dem sie nichts wissen. Dieser Zustand wird von diesen Menschen als Schlag gegen ihre Autorität empfunden, und sie reagieren ziemlich schmerzhaft auf diese Situationen. Fragen „Warum weiß ich nichts?“, „Wie könnte das geschehen, ohne mich zu fragen?“ quälen solche Führer ständig. Natürlich kann eine solche psychologische Haltung der Behörden die Untergebenen nicht beeinflussen: Die Menschen verlieren die Initiative, versuchen, ihre Verpflichtungen auf ein Minimum zu reduzieren, und rennen beim geringsten Vorwand um Rat beim Führer.

Die heutige Struktur der Führungstätigkeit impliziert keine breite Entwicklung des Systems der Befugnisübertragung. Neun Zehntel aller Daten, die für die Arbeit des Apparats verwendet werden, werden in Form von Dokumenten durch die Behörden übermittelt. Und die Führer betrachten den Großteil von ihnen zweimal: das erste Mal - wenn die Papiere ankommen, das zweite Mal - wenn sie unterschrieben und versendet werden. In vielen Organisationen gibt es keine Gewissheit über das Unterschriftsrecht. Und dies verkompliziert die Implementierung und den Betrieb des Systems der Befugnisübertragung erheblich. Laut Gesetz muss der Leiter nicht so viele Papiere unterschreiben, sondern nur 15% des gesamten Dokumentenflusses. Dies sind alle Arten von Anordnungen und Berichten, Anweisungen und Plänen, bestimmte Arten von Handlungen und Verträgen, Empfehlungen usw. In Wirklichkeit liegen 80, 90 oder sogar alle 100 % der ausgehenden und internen Dokumentation auf dem Schreibtisch der Behörden. Und es dauert unglaublich lange, alles zu lesen, zu prüfen und zu überdenken.

Wie oben erwähnt, ist eine der Ursachen für Probleme bei der Übertragung von Befugnissen der Wunsch der Behörden, immer über das Geschehen informiert zu sein. Außerdem ist der Wunsch oft völlig unvernünftig.

Ein weiterer Grund für die Schwierigkeiten bei der Delegation von Befugnissen ist die Absicht des Führers, sich das Recht vorzubehalten, absolut alle Entscheidungen zu treffen. Dieser Sachverhalt wird ihn nach Meinung des Chefs vor möglichen Fehlern seiner Untergebenen schützen. Aber um eine wirkliche Verbesserung der Lösungsqualität geht es bei solchen Bestrebungen keineswegs.

Die dritte Ursache für Komplexität ist die heutige Mode für Staus. Viele Manager sind sich bewusst, dass die meisten kleineren Probleme von ihren Untergebenen gelöst werden können, aber von außen als eine immens beschäftigte Person zu gelten, ist bereits zu einer Gewohnheit geworden, die nicht gebrochen werden sollte.

Oft kann die Delegation von Befugnissen aufgrund einer falschen Organisation des Arbeitsablaufs nicht ihr volles Potenzial entfalten. Viele Chefs erteilen Aufgaben an Untergebene in Worten oder halten sie in einem Papiertagebuch fest. Infolgedessen wird es sehr schwierig, den Überblick darüber zu behalten, wer für die Arbeit verantwortlich ist und in welchem ​​​​Stadium sie sich befindet. Aber auch wenn das System der Kompetenzübertragung richtig organisiert ist, müssen Sie sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Verteilung der aktuellen Aufgaben und die Stadien ihrer Umsetzung einsehen kann.

Außerdem hängt viel von der jährlichen Zertifizierung ab. Viele beziehen sich auf dieses Verfahren mit einer gewissen Verachtung, aber vergebens. Mit Hilfe der Zertifizierung können Sie das Potenzial von Mitarbeitern identifizieren, die persönlichen Qualitäten von Menschen einschätzen, ihre Ansprüche herausfinden und den Verantwortungsbereich bestimmen. Wenn Sie ein solches Verfahren regelmäßig durchführen, können Sie den Ballast loswerden und neues Personal rekrutieren. Die Hauptidee ist zu verstehen, welche Art von Arbeit dieser oder jener Mitarbeiter am besten bewältigen kann.

Beim Testen müssen Sie auf den psychologischen Faktor achten. Menschen in der gleichen Position können in ihren inneren Qualitäten sehr unterschiedlich sein. Einige haben eine hohe Stressresistenz und sind in der Lage, bei höherer Gewalt zu arbeiten. Andere verlieren sich im Zeitmangelmodus, aber sie haben keine Angst vor Routine oder Papierkram, sie sind aufmerksam für Details und unglaublich fleißig.

Einer der Vorteile der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass Mitarbeiter anstelle von materiellen Belohnungen in Form von Prämien und Prämien für gute Arbeit durch die Möglichkeit des beruflichen Aufstiegs motiviert werden können. Auch die Entwicklungsperspektive spielt eine wichtige Rolle. Wenn Sie Kandidaten für eine Stelle interviewen, sollten Sie diesen Punkt immer im Hinterkopf behalten. Die Praxis hat gezeigt, dass viele Mitarbeiter zu Wettbewerbern wechseln, weil sie mit der gleichen Art von Aufgaben gelangweilt sind und keine Karrieremöglichkeiten bestehen.

Der Hauptzweck der Delegation von Befugnissen besteht darin, die Effizienz der Arbeit der Menschen sowie ihre Motivation zu steigern. Aber es gibt gewisse Schwierigkeiten auf dem Weg, dieses Ziel zu erreichen. Beispielsweise ist es schwierig, die gesetzten Ziele zu erreichen, wenn Sie das Niveau eines Mitarbeiters falsch eingeschätzt haben, nicht an seine Verantwortung und Qualifikation glauben. Sogar die Angst, mit eigenen Händen Konkurrenten zu schaffen, die Ihren Platz beanspruchen können, kann Sie davon abhalten, die Früchte des Systems der Befugnisübertragung zu genießen.

Ein weiteres mögliches Hindernis ist die mangelnde Bereitschaft für ein hohes Maß an Verantwortung. Wenn bei der Arbeit schwerwiegende Fehler gemacht werden, wird die Hauptschuld dafür dem Leiter zugeschrieben, während der gewöhnliche Darsteller nur mit einem Verweis oder einer Geldstrafe davonkommt. Führungskräfte verstehen immer, wie ein Unternehmen mit diesem oder jenem Misserfolg umgehen kann.

Sie müssen entscheiden, was wichtiger ist: das persönliche Risiko oder der Erfolg des Unternehmens. Aber einer guten Führungskraft sollte klar sein: Eine kompetente Organisation eines Kompetenzübertragungssystems, von der Aufgabenstellung an die Mitarbeiter bis zur Erarbeitung kleinster Details zu deren Lösung, ist eine Art Visitenkarte einer erfahrenen Führungskraft. Eine seriöse Führungskraft ist im Gegensatz zum durchschnittlichen Spezialisten in der Lage, einen Prozess praktisch von Grund auf neu aufzusetzen und dadurch die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, für die er ein angemessenes Gehalt erhält.

„Ein schlechter Anführer arbeitet alleine, ein guter organisiert die Arbeit anderer“ – diese Weisheit wird oft in Business-Trainings erwähnt. Es klingt hart, denn ein wirklich guter Chef arbeitet selbst und organisiert andere, aber die Frage nach der richtigen Delegation von Funktionen und Befugnissen ist wirklich wichtig. Je besser die Führungskraft seine Funktionen auf eine niedrigere Ebene verlagern kann, desto effizienter ist das Unternehmen, desto besser passt es sich an Veränderungen an und desto einfacher ist es zu führen.

Delegation (lat. delegare, übersetzt mit Übertragung, Verschiebung) ist die Übertragung beliebiger ihrer Funktionen auf andere Personen. Normalerweise sprechen wir von der Übertragung eines Teils seiner eigenen Befugnisse durch den Leiter auf eine niedrigere Ebene mit der Auferlegung der Ergebnisverantwortung auf diese Mitarbeiter. Dadurch wird das Gleichgewicht der Arbeitslast jeder der Verwaltungsverbindungen sichergestellt.

Befugnisse können auf der Grundlage bestimmter dauerhafter Dokumente oder aufgrund von Änderungen in der Organisation delegiert werden.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine Qualitätsmanagementrichtlinie eingeführt hat, delegiert die Unternehmensleitung die Befugnis, die Umsetzung dieser Richtlinie zu kontrollieren, Anpassungen vorzunehmen und Berichte an die Qualitätsabteilung zu führen.

Ein weiteres Beispiel ist der Erwerb der Produktionseinheit eines anderen Unternehmens durch ein Unternehmen. Der Generaldirektor wird so zum Leiter zweier Unternehmen und delegiert zur Bewältigung des gestiegenen Arbeitsaufkommens die Befugnis, etwa neue Produktionsstätten zu leiten, an den Produktionsleiter und erhebt ihn zum Geschäftsführer.

Delegation unterscheidet sich von der üblichen Aufgabenstellung dadurch, dass die Funktionen der Führungskraft auf Untergebene übertragen werden und die Intensität der eigenen Arbeit nicht zunimmt. Wenn ein Abteilungsleiter in einem Supermarkt den Umsatz verdoppeln soll, ist das eine Intensivierung seiner eigenen Funktionen, und wenn er beispielsweise ein Projekt zur Prozessoptimierung in der Abteilung entwickeln und umsetzen soll, ist das bereits eine Delegation von Führungskompetenzen .

Welche Bereiche müssen delegiert werden?

Delegieren Sie Befugnisse, Funktionen und Verantwortlichkeiten in drei Bereichen:

1. In Handelsunternehmen - von einer Führungsebene zur anderen.
2. In staatlichen und öffentlichen Organisationen - von Managern bis zu Untergebenen sowie von Beamten bis zu Leitern untergeordneter Institutionen
3. In der Regierung - die Delegation der Macht von den Wählern an ihre Vertreter.

In diesem Artikel behandeln wir die ersten beiden Arten der Delegation.

Wer ist an der Delegation beteiligt?

An der Übertragung von Befugnissen oder Funktionen sind zwei Personen beteiligt:

• Delegierter- jemand, der zunächst zu einer bestimmten Funktion verpflichtet ist und diese einem anderen überträgt.
• Ddelegieren- jemand, der die Pflicht übernimmt, Befugnisse oder Funktionen wahrzunehmen. Eine solche Person ist normalerweise ein Untergebener der ersten. Oder ein „Diener des Volkes“, wenn es sich um einen Abgeordneten handelt, dem die Wähler Vollmachten übertragen haben.

Was sind die Kräfte

In jeder Organisation, insbesondere in großen, gibt es mehrere Arten von Befugnissen:

Linienkräfte

Das sind hierarchische Beziehungen: ein Chef mit einem Untergebenen, der mit seinem Untergebenen und so weiter. Im Rahmen dieser Befugnisse kann der Manager Entscheidungen ohne Rücksprache und ohne Einholung des Visums anderer Manager treffen. Dies ist eine legalisierte Einflussnahme auf Untergebene, die verwendet wird, um ein Ziel zu erreichen. Der Direktor hat das Recht, Dokumente auszustellen, die für alle Mitarbeiter der Organisation verbindlich sind. Die Sekretärin ist verpflichtet, dem Chef Kaffee zu servieren, wenn dies zu ihren Aufgaben im Rahmen der Stellenbeschreibung gehört. Meistens sind es lineare Befugnisse, die an die nächste Führungsebene delegiert werden.

"Personal" Befugnisse

Als Personalbefugnisse werden Befugnisse bezeichnet, die nicht die Unterordnung einiger Mitarbeiter unter andere erfordern, sondern beratender und beratender Natur sind. Normalerweise werden sie von einem Vertreter einer Einheit in Bezug auf eine andere Einheit der Organisation durchgeführt. Es gibt drei Arten von Hauptquartierbefugnissen:

1. Beratung - der Mitarbeiter berät Mitarbeiter anderer Abteilungen der Organisation. Beispielsweise kann ein Unternehmensanwalt alle anderen Mitarbeiter beraten, er hat keine formale Autorität über sie, aber es ist wünschenswert, seinen Empfehlungen zu folgen. Andere Mitarbeiter haben keine solche Verpflichtung, aber wenn die Nichtbefolgung des Rates eines Anwalts dem Unternehmen Schaden zugefügt hat, müssen Sie die Verantwortung tragen.
2. Koordination - Treffen gemeinsamer Entscheidungen von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen. Dies können funktionsübergreifende Teams, abteilungsübergreifende Gruppen, allgemeine Planungsbesprechungen usw. sein.
3. Kontrolle und Berichterstattung - wir sprechen von Spezialeinheiten, die die Aktivitäten der Organisation überprüfen. Dies können Abteilungen zur Verhinderung von Korruptionsverstößen in Regierungsbehörden, Prüfungsabteilungen in Privatunternehmen usw. sein.

Die Befugnisse der Zentrale werden in der Regel zunächst delegiert, wenn ein Unternehmen gegründet wird.

Ziele und Ziele der Delegation: was sind sie

Es gibt mehrere Ziele, die durch die Übergabe der Kompetenzen an die nächste Führungsebene erreicht werden:

• Freigabe der Arbeitszeit des Managers zur Lösung umfangreicher Aufgaben- Wenn sich der Direktor mit Buchhaltungsfragen befasst und Probleme mit Versorgungsunternehmen löst, hat er keine Zeit, die Entwicklungsstrategie des Unternehmens aufzubauen und anzupassen oder die Aktivitäten von Untergebenen zu kontrollieren. Der Manager sollte über alle wichtigen Ereignisse im Unternehmen informiert sein, muss aber nicht an jedem einzeln teilnehmen.
• Verbesserung der Effizienz der Mitarbeiter- Das Personal erhält neue Befugnisse, wird geschult und entwickelt, erwirbt zusätzliche Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Mitarbeiter beginnen, diese Managementfähigkeiten in Bezug auf ihre Hauptaufgaben einzusetzen.
• Stärkung der Mitarbeitermotivation– Die Teilnahme an einer neuen Tätigkeitsrichtung für sich selbst, und sogar mit zusätzlichen Befugnissen, wird von den meisten Mitarbeitern als ideelle Motivation empfunden. Wenn ein normaler Manager die Möglichkeit bekommt, an organisatorischen Veränderungen im Unternehmen mitzuwirken und diese sogar selbst zu entwickeln, regt dies die Aktivität an und erhöht das Interesse an den Ergebnissen seiner Arbeit.
• Ausbildung der Personalreserve- Beim Delegieren von Befugnissen wird schnell klar, welcher der Mitarbeiter mehr kann als bisher und für wen die bestehende Position die Obergrenze darstellt.

Was kann delegiert werden

• aktuelle Themen der Unternehmenstätigkeit (Verwaltung, Finanzen, Buchhaltung und andere, die nicht mit der Planung zusammenhängen);
• hochspezialisierte Themen, in denen der Mitarbeiter Experte ist (Rechnungswesen, IT, andere Bereiche);
• vorbereitende Prozesse (z. B. Sammeln von Informationen für die Projektvorbereitung, Konkurrenzanalyse usw.);
• Einmalige Probleme, die die Unternehmensstrategie nicht beeinflussen (Forschung, Mitarbeitermotivation für ein bestimmtes Projekt und andere).

Ich bin jetzt seit 11 Jahren im Geschäft. Außerdem waren das völlig unterschiedliche Projekte: ein Sonnenstudio, ein Online-Sanitärgeschäft, ein Schulungszentrum und Online-Medien. Jeder unerfahrene Unternehmer ist mit der Tatsache konfrontiert, dass zu Beginn der Gründung eines Projekts nicht viel Geld vorhanden ist, sodass es keine Möglichkeit gibt, ein großes Personal zu unterhalten. Dadurch müssen Sie viele Probleme allein oder mit einem kleinen Team lösen.

Als Unternehmensleiter habe ich immer versucht, Routineaufgaben, die viel Zeit in Anspruch nehmen und die Höhe des Gewinns im Unternehmen nicht stark beeinflussen, zu isolieren und an Mitarbeiter zu delegieren. Als ich beispielsweise einen Online-Shop eröffnete, habe ich die Engine selbst installiert und konfiguriert. Aber im Laufe der Zeit habe ich die gesamte technische Arbeit im Zusammenhang mit den technischen Aspekten der Website an Programmierer delegiert. Sie machten den Job immer besser. Die freiwerdende Zeit lenkte ich auf die Geschäftsbereiche, die die Gewinnsteigerung beeinflussten. Im Fall des Online-Shops waren dies

Im Schulungszentrum haben wir von Grund auf eine Verkaufsabteilung aufgebaut, die sich um das Telefonieren mit Kunden kümmerte. Anfangs hat er alles selbst gemacht, Kunden angerufen, die Gründe herausgefunden, warum sie die Schulung nicht bezahlt haben, Antworten auf Einwände erstellt und das alles in Verkaufsskripten zusammengefasst. Dann fing ich an, Mitarbeiter einzustellen, die nach den von mir erstellten Verkaufsskripten arbeiteten. Alle Gespräche wurden aufgezeichnet und meine Aufgabe bestand darin, die Verkäufer zu kontrollieren und die Verkaufsskripte zu verbessern.

Einige Zeit später wählte ich aus den drei damals tätigen Managern den erfahrensten und professionellsten mit den besten Ergebnissen aus und machte ihn zum Leiter der Verkaufsabteilung. Alle Funktionen zur Kontrolle der Arbeit dieser Abteilung wurden ihm übertragen, und jetzt überprüfte und koordinierte er die Arbeit der Manager und schickte mir jeden Tag die Arbeitsergebnisse des Vortages. Auf der Grundlage dieser Ergebnisse habe ich die Arbeit der Abteilung überwacht, und wenn die Indikatoren nicht zufriedenstellend waren, habe ich den Abteilungsleiter angerufen und die Gründe herausgefunden.

Was nicht delegierbar ist

„Du kannst nicht“ klingt wahrscheinlich zu kategorisch, richtiger wäre es – es ist nicht zu empfehlen, wenn man die Kontrolle über die Prozesse im Unternehmen nicht verlieren will. Also normalerweise nicht delegiert:

• Die strategische Planung ist das Vorrecht des Eigentümers des Unternehmens oder seines Generaldirektors (wenn der Eigentümer ein Rentier ist). Selbst der Verwaltungsrat erhält selten das Recht, die Strategie festzulegen – häufiger reduziert sich seine Rolle auf die Diskussion von Vorschlägen. Das Vorschlags- und Ideenrecht der untergeordneten Mitarbeiter wird dadurch nicht aufgehoben, das letzte Wort liegt jedoch in der Regel beim Leiter der Organisation.
• Prozesse mit hohem Risiko - wenn beispielsweise eine erfolglose Standortwahl für den Bau eines neuen Supermarkts den zukünftigen Erfolg einer Ladenkette erheblich beeinträchtigen kann, wählt ihr Manager das Baugebiet selbst aus.
• Personalangelegenheiten (Einstellung, Entlassung) - in einer kleinen Organisation wird dies von der Leitung, in einer großen Organisation - von einer Fachabteilung erledigt.
• Kontrolle über die Aktivitäten der Abteilungen - wenn die Verantwortung für die Kontrolle dem Leiter übertragen wird, wird dringend davon abgeraten, sie zu delegieren, damit die Bewertung der Arbeit des Unternehmens real ist und nicht von den persönlichen oder Gruppeninteressen der Untergebenen beeinflusst wird.
• Anreize im Namen des Unternehmens - Auszeichnung der besten Mitarbeiter, Unterzeichnung von Ehrenurkunden, Dank an die profiliertesten Abteilungen, der Chef sollte persönlich - das hebt den Stellenwert der Auszeichnung und motiviert die Mitarbeiter viel mehr, als wenn die Funktion delegiert wird der Stellvertreter.

Video: Delegierungsprobleme

5 Grundprinzipien der Delegation

Grundsatz 1. Befugnisse nur an einen direkten Untergebenen delegieren. Sie können unterstellte Mitarbeiter nicht über den Leiter ihrer unmittelbaren Vorgesetzten ansprechen. Gleiches gilt für die horizontale Delegation: Sie können keine Funktionen an einen Mitarbeiter einer anderen Abteilung übertragen (nur nach Vereinbarung mit dem Leiter dieser Abteilung).

Grundsatz 2. Befugnisse nur für einen bestimmten Zweck delegieren. Einfach so, wegen Prestige oder wegen mangelnder Bereitschaft, irgendwelche Funktionen zu erfüllen - es ist unmöglich.

Grundsatz 3: Zu delegierende Funktionen müssen ausführbar sein. Sie können keine Befugnisse delegieren, wenn Sie verstehen, dass der Mitarbeiter diese aufgrund unzureichender Kenntnisse oder Zeitmangel nicht bewältigen kann. Obwohl es eine solche Praxis gibt - wenn der Manager einen Grund finden möchte, einen Untergebenen zu entlassen. Aber das ist ein schlechtes Beispiel.

Prinzip 4. Die Verantwortung für delegierte Befugnisse liegt beim Manager. Wenn es kein erwartetes Ergebnis gibt, ist derjenige schuld, der die Funktionen ursprünglich ausführen sollte. Er erklärte nicht, half nicht oder stellte zunächst eine unmögliche Aufgabe.

Prinzip 5. Delegation soll den Mitarbeiter motivieren. Wenn die Übertragung von Funktionen als schwere Belastung empfunden wird, bleibt die Wirkung der Delegation aus.

Stufen der Delegation

Der Delegierungsprozess kann in 4 Phasen unterteilt werden:

Stufe 1. Wir bestimmen die Befugnisse oder Funktionen, die wir an den Untergebenen übertragen

Schreiben Sie eine Liste aller Funktionen auf, die Sie ausführen. Überprüfen Sie diese Funktionen. die Routine sind, haben keinen großen Einfluss auf den Gewinn des Unternehmens und darauf, was andere Menschen tun können. Heben Sie mit einem anderen Zeichen oder einer Paste in einer anderen Farbe diejenigen Funktionen hervor, von denen die Zukunft Ihrer Organisation abhängt, die sich auf ihre Schlüsselindikatoren auswirken (Größe, Effizienz, Geographie der Präsenz auf dem Markt usw.).

Noch besser wäre es, eine Weile zu führen. Es könnte eine Woche, ein Monat sein. Hochorganisierte Unternehmer und Manager tun dies laufend. Sie werden überrascht sein, wie viel Zeit Sie für nicht vorrangige Projekte und Aufgaben aufwenden, die an andere Personen delegiert werden können.

Phase 2. Wir wählen den Auftragnehmer aus, an den wir die Befugnisse delegieren

Zunächst prüfen wir, ob die delegierten Funktionen von einem der bestehenden Mitarbeiter wahrgenommen werden oder ob es besser ist, einen einzelnen Mitarbeiter an einen neuen Arbeitsplatz zu bringen.

Um einen Untergebenen aus den für ihn verfügbaren Funktionen richtig auszuwählen, müssen Sie drei Hauptpunkte berücksichtigen:

• das Wesen und die Persönlichkeitsmerkmale des Mitarbeiters - er muss psychisch bereit sein, die Befugnisse einer höheren Ebene zu erfüllen. Hier muss zwischen Unsicherheit (durchaus verständlich) und Unfähigkeit, eine höhere Verantwortungsebene zu erreichen, unterschieden werden. Beispielsweise möchten Sie einen der einfachen Mitarbeiter zum Leiter einer Abteilung machen. Hat er Führungsqualitäten? Hat er gegenüber anderen Mitarbeitern Autorität?;
• Verfügbarkeit der erforderlichen Fähigkeiten - selbst wenn der Mitarbeiter bereit ist, neue Befugnisse zu übernehmen, aber in dieser Arbeit nicht geschult ist, wird nichts Gutes dabei herauskommen. Es ist mindestens eine Schulung erforderlich;
• der Beschäftigungsgrad des Arbeitnehmers mit eigenen Funktionen. Wenn die Delegation den Untergebenen über die Maßen belastet, ist es unwahrscheinlich, dass er seine Aufgaben effektiv erfüllen kann. Dies wirkt sich negativ auf die Arbeit der gesamten Organisation aus.

Um ganz sicher zu gehen, können Sie einem Mitarbeiter innerhalb seiner eigenen Funktionalität eine erweiterte Aufgabe zuweisen - dies zeigt, ob er für größere Verantwortung bereit ist.

Stufe 3. Übertragung von Befugnissen

Am einfachsten ist es, einen Auftrag zu erteilen, um dem Mitarbeiter neue Funktionen zuzuweisen. Es wird nicht lange dauern. In den meisten Fällen demotiviert diese Einstellung den Mitarbeiter jedoch. Aber wenn Sie ihn anrufen, führen Sie ein ausführliches Gespräch, erklären Sie ihm die Notwendigkeit und Bedeutung der Delegation von Befugnissen an diese bestimmte Person, fragen Sie ihn nach seiner Meinung, bieten Sie Unterstützung und ständige Überwachung an (oder umgekehrt, Unabhängigkeit, wenn dies für einen Mitarbeiter wichtig ist). - dann wird ein trockenes Stück Papier, das Funktionen auflistet, mit Begeisterung aufgenommen.

Im Prozess der Kompetenzübertragung werden Ziele, Aufgaben, Zwischenkontrollpunkte für die Kompetenzausübung besprochen (oder besser im Auftrag vorgegeben). Am besten erstellen Sie mit dem Mitarbeiter einen detaillierten Arbeitsplan mit neuen Funktionen und beantworten alle seine Fragen.

Dmitry Ginkulov, stellvertretender Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen, Artplast

Ich arbeite seit den ersten Tagen der Gründung bei Artplast. Ich habe die gesamte Finanzverwaltungsstruktur von Grund auf neu aufgebaut. Ich löse Delegationsprobleme, indem ich hochwertige Stellenbeschreibungen und Schulungen erstelle. Den ersten Mitarbeitern habe ich alles selbst beigebracht. Und als einmal einer der wichtigsten Mitarbeiter gekündigt hat, dachte ich, ich hätte keine Probleme damit, einen neuen Mitarbeiter einzuarbeiten. Aber während der Arbeit des ersten Mitarbeiters tauchten viele neue Kleinigkeiten und Nuancen in seiner Arbeit auf, die ich nicht kannte. Ich musste mich in alles selbst vertiefen, was viel Zeit in Anspruch nahm. Daher begann ich gleichzeitig mit der Entwicklung dieser Nuancen, Stellenbeschreibungen neu zu schreiben. Früher waren dies formelle Anweisungen, wie wahrscheinlich in vielen Unternehmen. Wir haben sie in eine Schritt-für-Schritt-Schulung umgewandelt, die zeigt, was der Mitarbeiter in welcher Reihenfolge tun muss. wie Sie Ihre Arbeit überprüfen und dem höheren Management Bericht erstatten. Alle Schritte werden von Screenshots und Video-Tutorials begleitet.

Wir haben alle Lektionen in einer Wissensdatenbank auf der 1C-Plattform zusammengefasst und überprüfen regelmäßig ihre Relevanz. Korrekturen und Ergänzungen nehmen die Mitarbeiter bei Bedarf selbst vor. Und um Fehler zu vermeiden, haben wir es so gemacht, dass alle Mitarbeiter austauschbar sind und sich gegenseitig kontrollieren, wofür wir Prämien zahlen.

Als die Belastung unserer Abteilung zunahm und ich im Geschäft zu versinken begann, retteten mich die Anweisungen erneut. Ich beschrieb meinen Umsatz und trainierte Leute. Wenn wir einen neuen Mitarbeiter einstellen, weise ich ihm jemanden von den erfahreneren zu. Nach bestandener Probezeit führe ich Prüfungen durch und erkläre im Detail, was das Wesen unserer Abteilung ist, welche Verbindung der neue Mitarbeiter im allgemeinen Mechanismus haben wird. Ich versuche, seine Mission zu vermitteln, damit er seine Bedeutung und die Wichtigkeit der durchgeführten Aktionen erkennt.

Stufe 4. Überwachung der Umsetzung delegierter Funktionen

Da die Verantwortung für die Ausübung delegierter Befugnisse weiterhin beim Manager liegt, muss die Kontrolle konstant sein. Seine Form hängt von der Größe der Organisation und der Art der Beziehungen darin ab. In staatlichen Stellen und großen Handelsunternehmen berichten Untergebene bei Arbeitssitzungen, gelegentlich bei persönlichen Treffen mit dem Leiter. In kleinen Unternehmen ist es für den Eigentümer oder CEO einfacher, mit dem Mitarbeiter persönlich zu kommunizieren.

Vielerorts ist die Kontrolle mehr oder weniger formalisiert: Basierend auf den Ergebnissen des Monats/Quartals/Jahres oder der Ergebnisse des Projekts wird dem Manager ein schriftlicher Bericht in etablierter oder freier Form vorgelegt.

Die Führungskraft ist gefordert, den optimalen Kontrollzeitraum zu finden, denn allzu oft schränkt die Aufforderung des Mitarbeiters, über seine Angelegenheiten Bericht zu erstatten, die Initiative ein und erzeugt unnötige Nervosität. Und zu selten verliert man die Kontrolle über Prozesse oder verpasst den Moment, in dem ein Mitarbeiter aus irgendeinem Grund einen Fehler macht und alles schief geht.

Die 10 häufigsten Delegierungsfehler

Es ist längst nicht immer möglich, Autorität richtig zu delegieren, oft enden Versuche in Organisationsschäden, personellen Organisationsabschlüssen und anderen unangenehmen Folgen. Warum passiert dies?

1 Delegation von nicht dafür vorgesehenen Funktionen

Der Leiter überträgt seinem Stellvertreter das Recht, mit Auftraggebern zu verhandeln, mit denen er selbst keine Einigung erzielen konnte. Der Direktor beauftragt den Leiter der Marketingabteilung mit der Festlegung der Entwicklungsstrategie des Unternehmens. Der Abteilungsleiter fordert den leitenden Spezialisten auf, an seiner Stelle einen Bericht über die Arbeit der Abteilung zu erstatten – unverzüglich.

Alle diese Situationen sind Delegierungsfehler. Sie können Ihre eigenen Führungsfunktionen nicht an andere delegieren, Sie können keine übermäßig komplexen Aufgaben delegieren, es wird nicht empfohlen, dringende Verantwortlichkeiten zu delegieren.

2 Delegation „an einer Kette“

Ihr Chef hat Sie mit der Aufgabe betraut, ein wichtiges Meeting vorzubereiten, Sie übertragen diese Funktion an Ihren Untergebenen. Das ist kategorisch falsch, da Ihr Mitarbeiter von der primären Quelle der Aufgabe entfremdet ist, der Manager Sie motiviert hat, nicht er.

Es gibt Situationen, in denen eine Aufgabe delegiert werden kann, aber dazu müssen Sie die Funktionen jedes Mitarbeiters und den Inhalt seiner Stellenbeschreibungen genau kennen. Sonst bekommen wir einen langweiligen Arbeiter, der unter Druck die Aufgaben anderer erledigt.

3 Hastige Delegation

Eine Aufgabe taucht auf, Sie schieben sie ohne Analyse und Überlegung schnell an Ihre Untergebenen. Es stellt sich heraus, dass sie nicht über genügend Informationen verfügen, um neue Funktionen auszuführen. Sie richten sich über Sie an Ihr Management, das die Aufgabe gestellt hat. Das Management reagiert auf Sie, Sie verfeinern die delegierten Funktionen, nach einer Weile werden neue Lücken aufgedeckt, alles wiederholt sich. Ihr Vorgesetzter schaut Sie bereits zum dritten Mal nervös an und fragt, ob Sie an Ihrer Stelle sind, da Sie die Ihnen übertragene Aufgabe nicht erledigen können? Sie fangen an, tief in den Prozess einzutauchen, aber es ist bereits Zeit verloren gegangen. Und damit der Respekt von Vorgesetzten und Untergebenen, die Sie auch gezogen haben. Sie können Ihre eigenen Aufgaben nicht an untergeordnete Mitarbeiter weitergeben, Sie müssen sie analysieren und alle Phasen der Delegation durchlaufen, über die wir oben gesprochen haben.

4 An die falsche Person delegieren

Die falsche Wahl eines Mitarbeiters, an den Sie Befugnisse delegiert haben, ist meistens kein Problem einer konkreten Situation, sondern der gesamten Personalpolitik des Unternehmens. Wenn Sie der Abteilungsleiter sind und die Abteilungsleiter unter Ihrer Kontrolle nicht in der Lage sind, die Funktionen einer höheren Ebene auszuführen – wer ist schuld? Gleiches gilt für die Wahl der „Favoriten“ – wenn Sie unter allen Mitarbeitern nicht den geeignetsten, aber den loyalsten zur Delegation von Befugnissen auswählen, liegt auch die Verantwortung für mögliche negative Folgen bei Ihnen.

5 Delegation „über den Kopf“

Wie bereits im entsprechenden Abschnitt erwähnt, können Sie keine Befugnisse an eine Person delegieren, die nicht Ihr direkter Untergebener ist. Einige Anführer, die daran gewöhnt sind, ihre gesamte Organisation fest im Griff zu haben, glauben jedoch, dass "der Vasall meines Vasallen mein Vasall ist". Der Direktor ruft den Leiter der Abteilung an und erteilt ihm über den Leiter des Leiters die Befugnis, beispielsweise Berichte zu erstellen. Das verursacht viel Reibung, Missverständnisse und verschlechtert das moralische Klima im Team. Der Mitarbeiter befolgt die Anweisungen mehrerer Vorgesetzter gleichzeitig. Aufgrund des großen Arbeitspensums kann er seinen Aufgaben möglicherweise nicht nachkommen, oder er muss lange aufbleiben, Stress erleben, was zur Entlassung des Mitarbeiters führt. Während das Unternehmen einen neuen Spezialisten an seiner Stelle findet, während er sich ausbildet, vergeht viel Zeit, und Zeit vergeht, wie Sie wissen, auch.

6 Verspätete Delegierung

Offensichtlich ist es lächerlich, eine Funktion zu delegieren, wenn sie gestern hätte erledigt werden sollen. Aber das passiert ständig. Anruf des Kulturreferats um 9.00 Uhr bei einer nachgeordneten Einrichtung: Erstellen Sie einen Plan für das nächste Quartal in Ihrem Fachgebiet und senden Sie ihn bis 10.00 Uhr, wir werden von übergeordneten Stellen gefordert. Das heißt, der Leiter hat keine Zeit, selbst einen Plan zu erstellen, und wirft ihn einem Untergebenen zu, der unrealistische Fristen setzt.

Als Ergebnis erscheint ein nutzloses Dokument „zur Ausstellung“. Die höheren Behörden sind zufrieden, der Manager wurde nicht gescholten - er ist auch zufrieden, der erschöpfte Untergebene ist froh, dass er zurückgelassen wurde und die Interessen des Unternehmens gelitten haben. Dasselbe passiert, wenn die Übertragung von Befugnissen nicht nach einem sorgfältig entworfenen Plan erfolgt, sondern weil sich der Leiter plötzlich an eine wichtige Richtung erinnert, die unterstützt werden muss. Eine solche Delegation ist selten effektiv.

7 Delegation ohne Zweck

Es scheint, was bringt es, den Zweck der Übertragung der Autorität vor den Darstellern zu verbergen? Dies kommt jedoch recht häufig vor – zum Beispiel im Bereich Mergers & Acquisitions. Es wird ein Geschäft vorbereitet, um die Vermögenswerte eines anderen Unternehmens zu erwerben. Es ist unmöglich, seine Details offenzulegen, aber die Mitarbeiter Ihres Unternehmens müssen irgendwie darauf vorbereitet sein, dass sich sowohl der Rhythmus als auch das Volumen ihrer Arbeit ändern werden.

Die Aufgabe besteht darin, die Veränderungen in der Arbeit bestimmter Abteilungen vorherzusagen, wobei zu berücksichtigen ist, dass sie in einem verteilten Modus arbeiten müssen, um sowohl bestehende Anlagen zu warten als auch neue zu überwachen. Die Parameter der neuen Assets werden natürlich nicht bekannt gegeben. Was passiert mit Untergebenen? Das ist richtig - abstrakte Berechnungen, die in der Praxis wenig nützen, Vermutungen, Vermutungen und so weiter.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass das Ziel den Mitarbeitern aus Versehen nicht mitgeteilt wird. Die Bestellung wurde falsch erstellt, die Bestellung wurde nicht vollständig übermittelt usw.

8 Delegation ohne Fristen

Wenn der Chef eine Funktion an einen Mitarbeiter delegiert, erwartet er, dass er diese sofort und im gleichen Rhythmus wie die Führungskraft selbst ausführt. Daher wird die Frage des Timings oft überhaupt nicht gestellt. Vieles hängt jedoch vom Mitarbeiter selbst ab. Einige Untergebene führen zuerst ihre Hauptaufgaben aus und übernehmen dann die Ausführung anderer Funktionen, andere versuchen, alles gleichzeitig zu erledigen, andere warten in der Regel einige Zeit und ob der Leiter den Auftrag storniert. Das Fehlen spezifischer Fristen führt häufig zu Verzögerungen bei der Umsetzung delegierter Funktionen.

9 Delegation ohne Prioritäten

Ein sehr schmerzhaftes Thema für Untergebene, denen Manager einen starren Plan zur Erfüllung ihrer Hauptaufgaben geben. Und dann beginnen sie mit der Übertragung von Befugnissen, was ebenfalls Zeit braucht, Versuche, neue Funktionen in den Zeitplan einzubauen, der Mitarbeiter eilt zwischen mehreren Aufgaben hin und her und hat hier und da keine Zeit. Dabei kommen neue Anweisungen vom Management, einige Verantwortlichkeiten werden abgebaut, neue kommen hinzu und das Chaos verschärft sich. Am Ende beginnt der Untergebene, die einfachsten Aufgaben auszuführen, da Sie damit zumindest einige Ergebnisse der Arbeit demonstrieren können. Und die schwierigen Dinge bleiben für später übrig. Das Fehlen von Prioritäten ist ein sehr häufiger Delegationsfehler.

10 Keine Delegierung

Der Leiter überträgt verbal Autorität, aber in Wirklichkeit versucht er nicht nur einzugreifen, sondern die gleichen Funktionen parallel auszuführen. Dies geschieht in Organisationen, in denen der Chef ein Perfektionist ist. Dort kann es übrigens auch vorkommen, dass Befugnisse gar nicht delegiert werden. Der Manager sitzt von morgens bis abends auf der Arbeit, versucht, alles auf der Welt zu kontrollieren, und verlässt zehn Jahre später mit einem Herzinfarkt den Arbeitsplatz im Krankenwagen.

Der Mangel an Delegation verursacht neben Problemen mit der Gesundheit des Kopfes auch Schwierigkeiten bei der strategischen Planung, der Reaktion auf Marktherausforderungen und der Optimierung von Geschäftsprozessen. Wenn die ganze aktuelle Arbeit auf Ihnen lastet, bleibt dafür einfach keine Zeit. Oder nachts. mit entsprechendem Wirkungsgrad.

Was die Delegation stören kann

Hindernisse für die kompetente Übertragung von Funktionen und Verantwortlichkeiten können sowohl auf Seiten des Mitarbeiters als auch auf Seiten der Führungskraft entstehen.

Einmischung vom Chef

Einmischung von Untergebenen

• Zweifel an der Notwendigkeit der ausgeübten Funktionen;
• Unerfahrenheit in der Ausübung von Führungsbefugnissen;
• Meinungsverschiedenheit mit dem Manager über die Delegation von Funktionen;
• mangelnde Bereitschaft, den Leiter zu ersetzen und die Verantwortung mit ihm zu teilen (insbesondere wenn die Befugnis zur Verhängung einer Strafe delegiert wird).

Wenn ein Untergebener nicht bereit ist oder die ihm zugewiesene Funktion nicht erfüllen möchte, gibt er die Befugnis schrittweise (z. B. ständige Beratung auch in den einfachsten Fragen) oder direkt („Entschuldigung, ich kann das nicht“) an zurück der Geschäftsführer. Dies wird als umgekehrte Delegierung bezeichnet.

Fazit

Delegation ist ein wichtiger Bestandteil des Managementtalents. Wenn ein Leader weiß, wie er einen Teil seiner Befugnisse korrekt auf Untergebene überträgt, hat er Zeit für strategische Planung, Einschätzung der Markt- oder politischen Situation und vieles mehr.

Die Essenz des Delegierens besteht darin, dem Manager Zeit zu verschaffen, ihn von Routineaufgaben zu befreien und sich auf das zu konzentrieren, was Gewinn bringt. Gleichzeitig wird die Effizienz der Organisationsarbeit gesteigert, die Motivation der Mitarbeiter verbessert und eine Personalreserve aufgebaut.

Gleichzeitig wird empfohlen, nur aktuelle Themen der Unternehmenstätigkeit, vorbereitende oder hochspezialisierte Prozesse sowie andere Themen zu delegieren, die nicht die Strategiedefinition, langfristige Planung und Personalaspekte berühren.

Der Delegierungsprozess umfasst 4 Phasen, und es ist besser, wenn alle nacheinander abgeschlossen werden. Spontanes und umständliches Übertragen von Funktionen führt selten zu einer nennenswerten Wirkung, birgt aber oft die Gefahr unangenehmer Folgen.

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Über den Autor

Erfahrener Berufsjournalist. Ich mag es, komplexe Finanzthemen zu verstehen und sie normalen Menschen in einer einfachen und zugänglichen Sprache zu vermitteln. Mein Ziel ist es, Menschen dabei zu helfen, ihre finanzielle Bildung zu verbessern, interessante Geldchips und Geheimnisse mit anderen zu teilen, damit die Menschen reicher, freier und glücklicher werden.

Delegation bedeutet in der Managementlehre die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

Die Zwecke der Delegation sind:

• ? Manager entlasten, sie von Routineaufgaben befreien, Bedingungen schaffen, damit sie strategische Entscheidungen treffen können;
• ? Aktivierung des „Faktors Mensch“, Erhöhung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter;
• ? Steigerung der Kapazitäten der unteren Führungsebenen. Delegation ist ein Mittel, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Wenn die Aufgabe nicht ist

an den Ausführenden delegiert, wird der Manager gezwungen, sie selbst auszuführen, was in vielen Fällen einfach unmöglich ist. Wer richtig wirtschaftet, der lässt die Arbeit von anderen erledigen. Es ist die Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren, die eine Person zu einer Führungskraft macht. Der Vorgang der Befugnisübertragung ist in Abb. 1 dargestellt. 6.3.

Reis. 6.3.

Delegation basiert auf Autorität und Verantwortung.

Verantwortung ist die Verpflichtung des Mitarbeiters, die ihm übertragenen Aufgaben zu erfüllen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein.

Der mit der Verantwortung betraute Mitarbeiter ist nicht verpflichtet, die Arbeit persönlich zu erledigen, er trägt jedoch stets die Verantwortung für deren Ergebnisse.

Auf diese Weise, Verantwortung kann nicht delegiert werden. Wenn beispielsweise die Verkaufsabteilung den Plan nicht erfüllt hat, sollte der Leiter der Verkaufsabteilung und nicht der Handelsvertreter dem kaufmännischen Leiter gegenüber verantwortlich sein.

Der Leiter einer großen Organisation kommuniziert selten mit Untergebenen auf niedrigeren Ebenen, die tatsächlich die meisten spezifischen Aufgaben ausführen. Trotzdem ist er für die Angelegenheiten der Firma und seiner Untergebenen verantwortlich und muss sich immer an den berühmten Satz des ehemaligen US-Präsidenten Harry S. Truman erinnern: "Es gibt niemanden anderen die Schuld."

Autorität ist das formalisierte Recht, die Ressourcen einer Organisation zu nutzen, um delegierte Aufgaben auszuführen.

Autorität darf nicht mit Macht verwechselt werden. Sie definieren, wozu eine Person in einer bestimmten Position berechtigt ist. Macht bestimmt, was sie tatsächlich tun kann. Es ist jedoch möglich, Macht zu haben, ohne Autorität zu haben.

Es gibt zwei Arten von Befugnissen: lineare und Personal.

Linienkräfte- Dies sind die Befugnisse, die direkt vom Chef auf den Untergebenen und weiter auf einen anderen Untergebenen übertragen werden. Somit schafft die Linienautorität eine Kontrollhierarchie in einer Organisation, die als Befehlskette bezeichnet wird (Abbildung 6.4).

Befugnisse des Personals ist das Recht, Manager mit Linienbefugnissen zu beraten oder zu unterstützen. Sie werden wiederum in vier Gruppen eingeteilt (Abb. 6.5).

Obligatorische Genehmigungen Ausweitung der Beratungsbefugnisse vorsehen. Im Rahmen einer solchen Führungsorganisation ist die Linienführung verpflichtet, eine Reihe von Entscheidungen mit dem Stabsapparat abzustimmen.

Reis. 6.5.

Parallele Mächte stellen einen weiteren Ausbau der personellen Befugnisse dar und geben das Recht, einzelne Entscheidungen der Linienführung abzulehnen.

Funktionale Kräfte bedeutet, dem Personal der Zentrale nicht nur das Recht einzuräumen, bestimmte Kontrollmaßnahmen im Rahmen seiner Funktion vorzuschlagen, sondern auch durchzuführen.

Zur Umsetzung von Stabsfunktionen und -befugnissen in Organisationen wird ein besonderer Stabs-(Verwaltungs-)Apparat gebildet.

Es gibt die folgenden Hauptvarianten eines solchen Geräts:

• ? beratend;
• ? Portion;
• ? Privat.

Beratungsapparat wird temporär oder dauerhaft aus Spezialisten eines bestimmten Profils gebildet, zu deren Aufgaben die Beratung des Linienmanagements in Fragen gehört, die einer besonderen Ausbildung bedürfen (rechtliche Probleme, neueste oder spezielle Technik, Aus- und Weiterbildung des Personals etc.).

Servicegerät führt Servicefunktionen aus:

• ? führt Marktforschung durch;
• ? erstellt Pläne für Finanzierung, Logistik etc.

Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Dienstapparat, der aus Sekretärinnen und Assistenten des Leiters besteht. Oft haben in Organisationen Mitarbeiter des persönlichen Apparats ohne formelle Autorität große Macht.

Es ist wichtig zu wissen, dass der Verwaltungsapparat in großen Organisationen aus vielen Personen bestehen kann. In solchen Situationen ist der Apparat eine Abteilung mit mehreren Führungsebenen. Der Stabsapparat selbst hat also eine lineare Organisation und die übliche Befehlskette in sich. Natürlich haben Manager in der Apparathierarchie eine lineare Autorität gegenüber ihren Untergebenen, unabhängig von der Art der Autorität des Apparats in Bezug auf die Organisation als Ganzes.

Bei der Festlegung der Anzahl der mit Linien- und Stabsbefugnissen ausgestatteten Stellen sollte berücksichtigt werden, wie grundlegend und direkt der Beitrag dieser Art von Tätigkeit zur Erreichung gemeinsamer Ziele sein wird. Wenn eine Aktivität nicht direkt zur Mission der Organisation beiträgt, sollte sie eliminiert werden.

Natürlich wird die Definition, welche Befugnisse der linearen und welche der Zentrale übertragen werden sollen, von der Mission, den Zielen und der Strategie der Organisation bestimmt. Um es mit den Worten des Managementspezialisten Alfred Chandler zu sagen: „Struktur passt zu Strategie.“ Unterschiede im Zweck führen zu grundlegenden Unterschieden in der Struktur. Zum Beispiel gehören juristische Dienstleistungen in den meisten Organisationen natürlich zu den Apparatetätigkeiten. In einer Anwaltskanzlei bilden Anwälte jedoch das Rückgrat der Organisation und sind von Natur aus mit linearer Autorität ausgestattet.

Die Delegation von Befugnissen bestimmt auch den Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung der Organisation. Zentralisierung bedeutet die Konzentration von Steuerungsaufgaben, und Dezentralisierung- Aufgabenteilung nach bestimmten Kriterien.

Zentralisierung ist gekennzeichnet durch die fehlende Delegierung von Befugnissen und bekannte Kompetenzbeschränkungen, was zu einer Verringerung der Entscheidungseffizienz führt. Eine übermäßige Zentralisierung beeinträchtigt die Entwicklung der Initiative von Vertretern der unteren Führungsebene.

Die Faktoren, die den Grad der Dezentralisierung der Verwaltung bestimmen, sind:

• ? Empfänglichkeit für neue Ideen;
• ? Bereitschaft, die Lösung kleinerer Probleme an die untere Führungsebene zu übertragen;
• ? Bereitschaft, der untersten Führungsebene zu vertrauen;
• ? der Wunsch, nur allgemeine Kontrolle auszuüben (und nicht stündlich, täglich).

Der Grad der Zentralisierung der Führungsbefugnisse wird durch folgende Umstände bestimmt:

• ? Entscheidungskosten. Je höher die Kosten für Entscheidungen sind, desto höher sollten sie betrachtet werden;
• ? die Größe der Organisation. Je größer das Unternehmen, desto schwieriger ist es, die Aktivitäten innerhalb des Unternehmens zu koordinieren. Hier kommt der Vorteil horizontaler Verbindungen ins Spiel. Große Unternehmen erfordern eine maximale Dezentralisierung der Befugnisse und die Aufteilung der Organisation in mehrere große Blöcke, deren Führung so nah wie möglich an der Ebene liegen sollte, auf der Entscheidungen getroffen werden;
• ? Besonderheiten der historischen Entwicklung und Traditionen;
• ? der Charakter und die Perspektiven hochrangiger Führungskräfte;
• ? die Verfügbarkeit des erforderlichen Personals;
• ? die Art der Tätigkeit, die an sich die Möglichkeiten der Zentralisierung von Befugnissen einschränkt;
• ? Geschäftsdynamik - je höher sie ist, desto höher sollte die Dezentralisierung sein;
• ? externe Kräfte in Form staatlicher Regulierung, Steuermerkmale, Gewerkschaftsaktionen.

Die Zentralisierung der Verwaltung bietet folgende Vorteile:

• ? stellt die Konzentration von Ressourcen in Schlüsselbereichen der Organisation sicher;
• ? eliminiert die ungerechtfertigte Verdoppelung von Managementfunktionen, was zur Einsparung von Ressourcen der Organisation führt;
• ? konzentriert den Entscheidungsprozess auf jene Ebenen, auf denen sie die allgemeine Situation besser kennen, eine größere Perspektive, Wissen und Erfahrung haben.

Die Zentralisierung der Kontrolle hat jedoch ihre Kehrseite:

• ? viel Zeit wird für die Übertragung von Informationen aufgewendet, während ein erheblicher Teil davon verloren geht oder verzerrt wird;
• ? die wichtigsten Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die keinen Bezug zum Leben haben und wenig Ahnung von der konkreten Situation haben;
• ? Mit der Situation vertraute Darsteller werden von der Entwicklung und Verabschiedung von Entscheidungen ausgeschlossen, Entscheidungen werden ihnen mit Gewalt aufgezwungen. Dadurch sind Lösungen nicht immer von hoher Qualität und werden in der Praxis ineffizient umgesetzt.

Die Dezentralisierung des Verwaltungsprozesses ermöglicht:

• ? schnell entwickeln und Entscheidungen treffen, auch unter Beteiligung direkter Ausführender;
• ? die objektive Situation in diesen Entscheidungen genauer widerspiegeln;
• ? Verzicht auf detaillierte Anweisungen aus der Zentrale, wodurch die Überlastung mit Sekundärproblemen und der Informationsfluss verringert werden.

Gleichzeitig geht mit der Dezentralisierung der Verwaltung eine Reihe negativer Folgen einher, die in der Praxis berücksichtigt werden müssen. Da Entscheidungen auf den unteren Führungsebenen getroffen werden, werden die Interessen anderer Abteilungen und der Organisation als Ganzes nur unzureichend oder gar nicht berücksichtigt. Infolgedessen sind Entscheidungen oft taktisch, kleinlich und ineffektiv. In Ermangelung allgemeiner Regeln und Verfahren für die Ausarbeitung und Verabschiedung von Entscheidungen nimmt ihr „Abschütteln“ viel Zeit in Anspruch und ist bei weitem nicht immer erfolgreich. Schließlich kann die Dezentralisierung zu Separatismus führen, der der Organisation großen Schaden zufügt.

Die extreme Form der Dezentralisierung des Managements ist sein völliges Fehlen. Beispielsweise gibt es in Organisationen eines Konglomeratstyps keine obligatorischen internen Verbindungen: informativ, technologisch, organisatorisch. Sogar die finanziellen Verbindungen, durch die ein zentralisierter Geldfonds gebildet und verteilt wird, werden durch Finanzkontrolle ersetzt.

Bei der Auswahl eines Systems zur Übertragung von Befugnissen in einer Organisation wird der akzeptable Kompromiss zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung nach Bewertung der folgenden Faktoren bestimmt:

• ? die Höhe der Kosten (sowohl in Geld als auch in anderen Ressourcen ausgedrückt);
• ? der Grad der Vereinheitlichung der Betriebsführungsverfahren in den Einheiten;
• ? die Größe der Organisation (wo die Befugnisse verteilt sind, werden Entscheidungen schneller getroffen);
• ? Führungsphilosophie (Führungskräfte bevorzugen möglicherweise einen autoritären oder demokratischen Führungsstil);
• ? das Vorhandensein eines für die delegierte Autorität geeigneten Testamentsvollstreckers (in Ermangelung von Managern der erforderlichen Ebene ist es besser, die Autorität auf den höchsten Managementebenen zu belassen);
• ? verwendete Kontrollverfahren (je größer die Kontrollmöglichkeit, desto mehr Befugnisse können erteilt werden);
• ? die Art der Tätigkeit (wenn die Geschäftstätigkeit der Organisation große geografische Gebiete abdeckt, ist auch ein größerer Grad an Dezentralisierung erforderlich);
• ? Exposition gegenüber dem Einfluss der äußeren Umgebung.

Die ordnungsgemäße Delegierung von Befugnissen sollte auf den Prinzipien basieren, die durch Theorie und Praxis des Managements entwickelt wurden.

1. Stellen Sie beim Delegieren von Befugnissen sicher, dass die erwarteten Ergebnisse erzielt werden können.

Da die Bedeutung von Autorität darin besteht, dem Manager ein bestimmtes Werkzeug zur Verfügung zu stellen, um die Ziele der Organisation zu erreichen, muss die an den Ausführenden delegierte Autorität mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Zu oft weiß ein Vorgesetzter, was zu tun ist, berücksichtigt aber nicht, ob der Untergebene alles Notwendige dazu hat.

Das Delegieren in Übereinstimmung mit den erwarteten Ergebnissen impliziert, dass die Ziele festgelegt, Pläne entwickelt, den Untergebenen mitgeteilt und von ihnen verstanden werden, dass Bedingungen geschaffen werden, die zur Erfüllung der gestellten Aufgaben beitragen.

2. Delegieren Sie Befugnisse unter Berücksichtigung des funktionalen Zwecks der jeweiligen Einheit.

Der Vorgesetzte jeder Abteilung muss über die erforderlichen Befugnisse verfügen, um die Maßnahmen dieser Abteilung mit dem Unternehmen als Ganzes zu koordinieren. Je klarer die von der Führungskraft oder Struktureinheit erwarteten Ergebnisse definiert sind, je klarer und vollständiger die Richtungen ihrer Aktivitäten und delegierten Befugnisse definiert sind, je klarer die Beziehungen zu anderen Führungskräften und Einheiten verstanden werden, desto größer ist der Beitrag diese Führungskräfte und Struktureinheiten in der Lage sind, zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen. Die Nichteinhaltung dieses Grundsatzes kann zu Verwirrung und Verwirrung darüber führen, was genau und von wem genau erwartet werden sollte.

3. Halten Sie sich beim Delegieren von Autorität an die Skalarkette.

Dieses Prinzip wurde erstmals von A. Fayol formuliert: "... eine Kette von Führungskräften vom höchsten Manager bis zum niedrigsten." Die Autoritätslinie ist der Weg, auf dem die gesamte Kommunikation (durch jedes Glied in der Kette) vom höchsten Manager zu den niedrigeren und umgekehrt verläuft. Dies ist sowohl auf die Notwendigkeit zurückzuführen, die Kommunikation aufrechtzuerhalten, als auch auf das Prinzip der Befehlseinheit. Ein klares Verständnis des Skalarprinzips ist eine notwendige Voraussetzung für das normale Funktionieren einer Organisation. Untergebene müssen erstens wissen, wer ihnen Befugnisse überträgt, und zweitens, an wessen Ermessen sie die Lösung von Problemen delegieren sollten, die außerhalb ihrer Befugnisse liegen. Die Ablehnung der Skalarkette bei der Entscheidungsfindung führt zu einer Verletzung des Entscheidungsschemas und zur Untergrabung der Kontrolle.

4. Lass es nicht brechen "Regeln auf Autoritätsebene».

Jede Führungsebene hat die Befugnis, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Die „Autoritätsstufenregel“ verlangt, dass Entscheidungen im Zuständigkeitsbereich einzelner Mitarbeiter von diesen getroffen und nicht an höhere Managementebenen weitergeleitet werden. Mit anderen Worten, Manager sollten auf jeder Ebene alle Entscheidungen treffen, für die sie über ausreichende Befugnisse verfügen, und nur die Angelegenheiten, die außerhalb ihrer Zuständigkeit liegen, sollten zur Prüfung an das Management verwiesen werden. Wenn die Entscheidungsbefugnis richtig delegiert wird, sollte die Führungskraft die Entscheidung nicht selbst treffen. Untergebene finden normalerweise schnell heraus, welcher der Anführer bereitwillig Entscheidungen für sie trifft.

5. Verletzen Sie niemals das Prinzip der Befehlseinheit.

Das Prinzip der Einheit der Führung ist eines der wichtigsten Prinzipien in der Führung. Bei der Delegation von Befugnissen ist zu berücksichtigen, dass das Recht der direkten Geschäftsführung nur bei einer Führungskraft liegen sollte. Das Prinzip der Befehlseinheit ist sehr nützlich, um das System der Beziehungen zwischen Autorität und Verantwortung zu verdeutlichen. Wenn der Präsident des Unternehmens anstelle eines Managers einen Vorstand zur Leitung der Vertriebsabteilung ernennt, gibt es keine Ein-Mann-Führung. Jeden Verkäufer zu zwingen, mehr als einem Manager, aber mehreren Ausschussmitgliedern Bericht zu erstatten, führt zu Verwirrung und stört die Effizienz.

6. Halten Sie sich an die Regel der unbedingten Verantwortung.

Kein Leiter kann durch Delegation von der Verantwortung für die Aktivitäten der Untergebenen entbunden werden, da er es ist, der Befugnisse delegiert und Verantwortlichkeiten verteilt. Untergebene, die den Auftrag angenommen und die für seine Umsetzung erforderlichen Befugnisse erhalten haben, sind den Leitern für ihre Aktivitäten voll verantwortlich; Führungskräfte wiederum tragen die volle Verantwortung für die Aktivitäten der Untergebenen.

7. Denken Sie an den Zusammenhang zwischen Autorität und Verantwortung.

Da Autorität das Recht ist, die zugewiesene Arbeit zu tun, und Verantwortung die Verpflichtung, sie zu tun, folgt logischerweise, dass Autorität der Verantwortung entsprechen muss. Daher darf die Verantwortung für bestimmte Handlungen den angenommenen Umfang delegierter Befugnisse nicht überschreiten, sollte aber nicht geringer sein.

Delegation ist eng mit Motivation, Einfluss und Führung verbunden. Der Leiter muss in der Lage sein, Untergebene dazu zu bringen, Aufgaben effektiv auszuführen.

Um die Effizienz der Delegation zu verbessern, können Führungskräfte:

• ? Erstellen Sie ein Kontrollsystem, um sich zu schützen, wenn Sie große Befugnisse an Untergebene delegieren.
• ? Verbesserung der Fähigkeiten im Bereich Führung und Beeinflussung von Untergebenen;
• ? mehr Vertrauen schaffen und dadurch die Unsicherheit der Untergebenen beseitigen;
• ? Verbesserung der Kommunikation innerhalb der Organisation. Die rechtzeitige, genaue und verständliche Kommunikation der Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Befugnisse der Untergebenen ist für eine effektive Delegation unerlässlich.

Durch die Annahme delegierter Autorität erwartet eine Person (und vernünftigerweise) eine angemessene Belohnung. Aber leider wird in vielen Organisationen ein klar geäußerter Wunsch, die Verantwortung der Untergebenen zu erhöhen, durch das Anreizsystem nicht unterstützt. Natürlich sind Mitarbeiter weniger motiviert zu arbeiten, wenn sie das Gefühl haben, dass sie der Organisation mehr geben, als sie von ihr bekommen, und können angemessene Versuche, Autorität zu delegieren, blockieren.

28.05.2015 13 192 4 Lesezeit: 19 min.

Ich werde die Artikelserie über effektive Führung, Management fortsetzen und betrachte einen sehr wichtigen Bestandteil davon - Delegation von Befugnissen. Ich möchte jedoch sofort Ihre Aufmerksamkeit darauf lenken: Es ist möglich und notwendig, Autorität nicht nur an den Leiter zu delegieren: Bis zu einem gewissen Grad muss dieses Prinzip auf absolut jede Person angewendet werden, und zwar nicht nur in der Arbeit, sondern auch im Privatleben , im Alltag. Heute werde ich über die Delegation von Befugnissen in Management und Management schreiben, aber viele der beschriebenen Prinzipien lassen sich leicht auf das Leben und die Angelegenheiten jeder Person übertragen.

Wenn eine Person die ganze Arbeit, alle Angelegenheiten nur auf sich nimmt, wird sie das alles niemals effizient erledigen können, durch übermäßige Arbeitsbelastung werden die Ergebnisse und die Effizienz ihrer Arbeit sehr gering sein, sie wird zu nichts rechtzeitig kommen und wird immer einen Haufen ungelöster Fälle haben, die sich ständig anhäufen. Ein solches Prinzip ist eine Sackgasse, es wird zu nichts Gutem führen. Eine Alternative dazu ist die kompetente Delegation von Befugnissen.

Nach der Lektüre dieses Artikels erfahren Sie genauer, warum Delegation von Autorität und Verantwortung im Management und im Leben notwendig ist, wie man Autorität richtig delegiert, wie dieser Prozess ablaufen sollte, was die Grundprinzipien der Delegation von Autorität sind, welche Fehler gemacht werden am häufigsten gemacht werden und welche Befugnisse auf keinen Fall delegiert werden können. Ich denke, Sie werden interessiert sein.

Delegation von Autorität und Verantwortung

Delegation von Befugnissen im Management- Dies ist der Prozess der Übertragung des Leiters seiner spezifischen Aufgaben an einen Untergebenen unter Berücksichtigung seiner Qualifikationen, Fähigkeiten, Fähigkeiten und Erfahrungen.

Der Zweck der Delegation von Befugnissen besteht nicht darin, die eigene Arbeit und Verantwortung auf andere Personen zu verlagern, sondern sie angemessen auf alle am Geschäftsprozess Beteiligten zu verteilen, damit das Gesamtergebnis des Unternehmens oder seines Bereichs so hoch wie möglich ist. Daran, wie kompetent ein Manager Autorität delegiert, kann man seine Effektivität als Führungskraft beurteilen.

Die Delegation von Autorität ist das wichtige Merkmal, das den Performer vom Manager unterscheidet. Selbst wenn eine Person eine hohe Position einnimmt, wird sie, bis sie lernt, wie man Autorität richtig delegiert, ein gewöhnlicher Performer bleiben, „über dem Kopf mit Arbeit“, und nur mit geschickter Delegierung wird sie ein Manager.

Die Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter unterscheidet eine Führungskraft von einem Ausführenden.

Arten der Befugnisübertragung

Es gibt zwei Hauptarten der Befugnisübertragung:

1. Delegation von Befugnissen ohne Übertragung von Verantwortung- Dies ist die Übertragung von Arbeitsaufgaben an einen anderen Mitarbeiter, deren Verantwortung weiterhin beim Manager verbleibt (der Mitarbeiter erledigt die Arbeit, berichtet an seinen Manager und er berichtet an einen höheren Manager).
2. Delegation von Autorität und Verantwortung- Dies ist die Übertragung beider Aufgaben an einen anderen Mitarbeiter und die Verantwortung für deren Umsetzung an das höhere Management (der Mitarbeiter führt die Arbeit aus und berichtet selbst an den höheren Manager).

Ziele und Ziele der Delegation von Befugnissen

Überlegen wir, warum die Delegation von Autorität notwendig ist, welche Ziele und Aufgaben sie löst.

1. Konzentration der Aufmerksamkeit des Kopfes auf die Hauptsache. Der Manager muss bei der Arbeit seiner Einheit nicht alles bis ins kleinste Detail wissen. Für ihn geht es vor allem um die Erfüllung strategischer Aufgaben. Wenn ein Manager seine Nase in all die kleinen Dinge steckt, wird er einfach nicht genug Zeit für wirklich wichtige Dinge haben und das Unternehmen / die Abteilung wird ineffizient arbeiten. Wenn der Anführer alles selbst machen will, warum braucht er dann überhaupt Untergebene?

2. Bildung einer Personalreserve. Die Delegierung von Befugnissen an Mitarbeiter ermöglicht es Ihnen, unter ihnen die verantwortungsvollsten und effektivsten Mitarbeiter auszuwählen, um deren Karrierewachstum und -fortschritt sicherzustellen.

3. Schaffung eines gesunden psychologischen Klimas im Team. Durch die Übertragung von Befugnissen muss die Führungskraft zeigen, dass sie ihren Untergebenen die Erfüllung wichtiger und verantwortungsvoller Aufgaben anvertraut. Dadurch spüren sie ihre Bedeutung für das Unternehmen, ihren Beitrag zur gemeinsamen Sache. Wir können sagen, dass die kompetente Delegation von Autorität eine der Methoden ist.

4. Verbesserung der allgemeinen Arbeitseffizienz. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens hat seinen eigenen Zweck und seine eigene Arbeit, die er besser als andere (einschließlich besser als sein Vorgesetzter) erledigen kann. Durch kompetentes Delegieren von Kompetenzen, das Übertragen von Arbeitsaufgaben an diejenigen Mitarbeiter, die diese schneller und besser bewältigen als andere, erreichen Sie maximale Effizienz im Unternehmen.

Wie kann man Autorität delegieren?

Wir haben also bereits gesehen, wie wichtig und notwendig die Delegation von Befugnissen ist, welche strategischen Ziele sie löst, und jetzt reden wir darüber, wie man Autorität richtig, kompetent und so effizient wie möglich delegiert.

Nicht jeder Mitarbeiter kann die ihm anvertraute Arbeit mit hoher Qualität ausführen, daher besteht die Aufgabe des Managers darin, die Befugnisse richtig zu delegieren und diejenigen Führungskräfte auszuwählen, die die Arbeit am besten erledigen.

Dafür wichtig Delegierungsregeln. Überlegen Sie, was Sie bei der Auswahl eines Mitarbeiters zum Delegieren einer Aufgabe beachten müssen:

1. Fähigkeits Level. Der Mitarbeiter muss ausreichend qualifiziert sein, um die jeweilige Aufgabe auszuführen;

2. Erfahrung in der Durchführung ähnlicher Aufgaben. Neben Qualifikationen ist es sehr wünschenswert, dass der Mitarbeiter bereits Erfahrung in der erfolgreichen Durchführung ähnlicher Arbeiten hat;

3. Arbeitsbelastungsstufe. Wenn ein Mitarbeiter bereits mit Arbeit „überfordert“ ist, müssen Sie ihm keine zusätzlichen Aufgaben übertragen, auch wenn er am besten geeignet ist, diese auszuführen. Bei übermäßiger Belastung sind in jedem Fall Einbußen in der Arbeitsqualität unvermeidlich.

4. Leistungsfähigkeit und Stresstoleranz. Und schließlich müssen die persönlichen psychologischen Eigenschaften des Mitarbeiters unbedingt berücksichtigt werden: Die Aufgabe wird am besten von einem Mitarbeiter ausgeführt, der sie erledigen möchte, den sie motiviert, der psychisch bereit und ihrer Umsetzung positiv gegenübersteht. Und im Gegenteil, wenn die Delegation der Aufgabe den Mitarbeiter nur in Stress treibt, wird er sie auch als Profi auf diesem Gebiet nicht qualitativ erfüllen können.

Wenn ein bestimmter Aufgabenausführer identifiziert ist, können Sie mit dem Prozess der Befugnisübertragung fortfahren. Auch hier sind gewisse Grundsätze zu beachten.

Delegationsprinzipien

1. Endergebnisanzeige. Die Zuweisung einer Aufgabe an einen Untergebenen sollte mit der Angabe des konkreten Endergebnisses beginnen, zu dem er kommen muss, bei dem die Arbeit als abgeschlossen gilt. Betonen Sie gleichzeitig die Bedeutung dieser Arbeit für das Unternehmen und speziell für den Mitarbeiter, an den Sie sie delegieren (z. B. bedeutet dies für ihn berufliches Wachstum, neue notwendige Erfahrungen usw.) - so wird der Mitarbeiter sein besser motiviert.

2. Die Ebene der Delegation von Befugnissen, Fristen, Verantwortung. Es ist sofort erforderlich, die Ebenen der Befugnisübertragung, dh den Grad der Unabhängigkeit des Mitarbeiters bei der Entscheidungsfindung bei der Ausführung der Aufgabe, klar zu bestimmen. Es gibt insgesamt 5 Level:

Level 1 . Strikte Einhaltung der Anweisungen. In diesem Fall befolgt der Mitarbeiter eindeutig die Anweisungen des Leiters und führt sie strikt aus. Keine "linken und rechten Schritte". Wenn er auf etwas stößt, das der Manager ihm bei der Aufgabenstellung nicht mitgeteilt hat, muss er ihn fragen, was in dieser Situation zu tun ist.

Level 2 . Strenge Kontrolle. Dieses Maß an Befugnisübertragung impliziert eine gewisse Unabhängigkeit des Mitarbeiters bei der Auswahl von Methoden zur Erledigung der Aufgabe, aber er muss den Vorgesetzten über alle diese Methoden informieren und sie erst nach Erhalt der Genehmigung anwenden.

Stufe 3 . Empfehlungen. Der Leiter gibt dem Untergebenen Ratschläge zur Ausführung von Arbeiten, die beratender Natur sind. Auf Wunsch kann ein Mitarbeiter über diese Empfehlungen hinausgehen, wenn er dadurch die Arbeit ohne vorherige Zustimmung des Chefs schneller und effizienter erledigen kann.

Level 4 . Völlige Handlungsfreiheit und Verantwortlichkeit. Der Manager gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, unabhängig nach allen Optionen zur Lösung des Problems zu suchen, völlige Wahlfreiheit. Die wichtigste Bedingung ist, dass er regelmäßig über den Fortschritt der Aufgabe berichtet.

Level 5 . Absolute Handlungsfreiheit. Auf der höchsten, fünften Kompetenzebene erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, sein kreatives Potenzial voll auszuschöpfen und nach eigenem Gutdünken zu handeln. In diesem Fall ist es möglicherweise nicht einmal durch den Zeitpunkt der Aufgabe begrenzt. Seitens des Kopfes wird nur eine allgemeine geplante Kontrolle durchgeführt.

Für einen Manager ist es sehr wichtig, die Ebenen der Befugnisübertragung für jede Aufgabe und jeden Mitarbeiter richtig auszuwählen und zu verteilen, da es ratsam ist, in verschiedenen Situationen unterschiedliche Ebenen zu wählen.

3. Gespräch mit einem Mitarbeiter. Das dritte Prinzip der Delegation von Befugnissen ist, dass es zur Steigerung der Effizienz des Workflows ratsam ist, die Aufgabe zunächst mit dem Mitarbeiter zu besprechen, seine Einstellung dazu herauszufinden, wie er sich als Ausführender sieht, welche Lösungsmöglichkeiten es gibt das Problem ist er bereit zu verwenden. Die Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter ist am effektivsten, wenn sie auf dem Prinzip der Partnerschaft basiert und nicht auf dem Prinzip von Führung und Unterordnung.

4. Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Das nächste Prinzip der Delegation von Autorität und Verantwortung besteht darin, dem Mitarbeiter genau so viel Autorität zu geben, wie er benötigt, um die Aufgabe zu erledigen. Zu viel davon zu geben, kann zu Fehlverhalten führen, und zu wenig davon wird es nicht möglich machen, die Arbeit effektiv zu erledigen. Wichtig ist auch hier, es nicht mit dem Zugriff auf vertrauliche Informationen zu „übertreiben“, sowie die Verantwortungsebene des Mitarbeiters für die Aufgabe klar zu definieren.

5. Untergeordnete Mitarbeiter kennen die Details besser. Das fünfte Prinzip der Autoritätsdelegation besagt, dass die Details und Feinheiten eines bestimmten Werks von seinen direkten Interpreten immer besser verstanden werden. Wenn Sie die mit solchen Details verbundene Aufgabe daher an einen leitenden Mitarbeiter delegieren, selbst wenn dieser erfahrener und professioneller ist, wird er mehr Zeit für die Ausführung benötigen, da er zunächst Zeit damit verbringen wird, die Details von untergeordneten Mitarbeitern einzuholen. Daher ist es besser, eine solche Kette nicht aufzubauen, sondern die Aufgabe sofort an jemanden zu delegieren, der sie unabhängig von der Position besser und schneller erledigen kann.

6. Künstlerische Unterstützung. Der Manager sollte nicht nur Autorität delegieren und vergessen, sondern dem Performer bei der Umsetzung der Aufgabe die notwendige Unterstützung und Hilfestellung geben, wenn er sie braucht: Ratschläge, Empfehlungen, Lob usw. So wird die Aufgabe schneller und effizienter erledigt.

7. Glasnost und Werbung. Alle Mitarbeiter einer Abteilung oder eines Unternehmens sollten wissen, an wen welche Befugnisse delegiert sind, damit es untereinander keine Missverständnisse gibt. Natürlich, wenn wir nicht gerade über geheime Arbeiten sprechen. Daher ist es am besten, die Übertragung von Befugnissen an Mitarbeiter öffentlich bekannt zu geben, damit alle sie hören können.

8. Delegation von interessanten und wichtigen Arbeiten. Auf keinen Fall sollte ein Manager nur die „schmutzigsten“, groben Routinearbeiten, die er selbst loswerden möchte, an seine Mitarbeiter delegieren. Ein solches Vorgehen wird sich nur äußerst negativ auf das moralische Klima im Team und damit auch auf das allgemeine auswirken. Es ist notwendig, Untergebene mit wichtigen, interessanten, kreativen Aufgaben zu betrauen, in denen sie ihr Potenzial voll entfalten können.

9. Verhinderung von Versuchen zur weiteren Delegierung und Rückgabe von Befugnissen. Stellen Sie sich folgendes Bild vor: Der Firmenchef delegiert die Aufgabe an seinen Stellvertreter, er delegiert sie an den kaufmännischen Leiter, er - an seinen Stellvertreter, den - an den Abteilungsleiter, den - an den Bereichsleiter, den - an den Schichtleiter, das - an einen bestimmten leitenden Arbeiter. Es ist Zeitverschwendung und völlig ineffizient! Und das passiert in vielen Unternehmen leider tatsächlich. Daher ist es am besten, die Aufgabe sofort dem direkten Ausführenden zuzuweisen (unter Verwendung des 5. Prinzips der Delegation von Befugnissen), und wenn Sie jemandem die Arbeit anvertrauen, stellen Sie sicher, dass er sie nicht an andere delegiert. Wenn einem Mitarbeiter Befugnisse übertragen wurden, sollte er diese nicht ohne sachlichen Grund zurückgeben.

10. Die richtige Motivation. Und schließlich lautet die letzte Regel der Delegation von Befugnissen, dass Mitarbeiter nicht nur mit Arbeit beladen, sondern auch kompetent dazu motiviert werden müssen. Beachten Sie, dass diese nicht gleich sind! Motivation steigert die Leistungsfähigkeit und Loyalität der Mitarbeiter, Überforderung dagegen senkt sie.

Befugnisse, die nicht delegiert werden können

Abschließend möchte ich diejenigen Arten von Befugnissen identifizieren, die keiner Delegation unterliegen und von einem selbst wahrgenommen werden müssen.

1. Strategische Planung. Die strategischen Richtungen der Unternehmensentwicklung sollten nur vom Kopf bestimmt werden. Gleichzeitig kann er sich natürlich mit Mitarbeitern beraten, sich für ihre Ideen interessieren, beispielsweise die Befugnis zur Festlegung von Unternehmensentwicklungsplänen nutzen, aber nicht delegieren.
2. Personal einstellen und entlassen. In einem kleinen Unternehmen sollten alle Personalfragen auch vom direkten Vorgesetzten entschieden werden – gleiches gilt für die Arbeit einer Struktureinheit eines großen Unternehmens.
3. Danke an das Personal. Wenn Sie sich im Namen des Unternehmens bei einem bestimmten Mitarbeiter bedanken möchten, darf dies ausschließlich persönlich und am besten vor dem gesamten Team geschehen.
4. Hochrangige wichtige und riskante Aufgaben. Es besteht keine Notwendigkeit, Befugnisse zu delegieren, um Arbeiten auszuführen, die erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft des Unternehmens haben können. Auch diese Aufgaben sollten Sie selbst erledigen.

Jetzt sehen Sie, welche wichtige Rolle die Delegation von Kompetenzen im Management spielt, Sie wissen, wie man Kompetenzen delegiert, welche Grundsätze und Regeln zu beachten sind.

Am Ende möchte ich Sie daran erinnern, Arbeit zu priorisieren und. Angesichts dieses effektiven Instruments ist es notwendig, zunächst Befugnisse zu delegieren, um unwichtige, aber dringende Angelegenheiten zu erledigen. So nutzen Sie Ihre Arbeitszeit so effizient wie möglich!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der praktischen Umsetzung der erhaltenen Hinweise und Empfehlungen. Delegieren Sie Befugnisse richtig und vergessen Sie nicht, die Ausführung untergeordneter Aufgaben zu überwachen. Wir sehen uns!

Schätzen:

Systemkaufmann

Die nutzloseste Zeitverschwendung besteht darin, gut zu machen, was überhaupt nicht gemacht werden sollte.

Benjamin Trego

an wen: Eigentümer, Top-Manager, Führungskräfte

„Was bekomme ich, wenn ich die Kompetenz „Delegation“ beherrsche?“

Besitzer Unternehmen werden davon profitieren, wichtige funktionale Prozesse und Aufgaben an Top-Manager delegieren zu können. Dies wird dazu beitragen, die Produktivität des Unternehmens aufgrund der richtigen Aufgabenverteilung zwischen Managern verschiedener Ebenen und anderen Mitarbeitern erheblich zu steigern.

Top-Manager haben die Möglichkeit, Schlüsselprozesse zu entwickeln und ernsthafte Management-, Strategie- und andere Geschäftsaufgaben zu lösen.

Mittleres Management und Linienmanager werden in der Lage sein, ihre Managementfähigkeiten zu entwickeln, die Effizienz ihrer Abteilungen zu verbessern und sich dadurch für höhere Positionen und Gehälter zu qualifizieren.

Mitarbeiter werden sich aufgrund der zunehmenden Komplexität der Aufgaben zu Spezialisten und Profis auf ihrem Gebiet entwickeln. Und das Verständnis des Delegationsprozesses wird ihnen helfen, sich für zukünftige Führungspositionen zu qualifizieren.

„Ich will delegieren, wer bringt es mir bei?“, oder reicht Ihr Wunsch allein?

Die meisten Eigentümer haben den Wunsch, die Aufgaben und Funktionen, die sie jetzt erledigen müssen, zu delegieren. Angenommen, der Eigentümer weiß überhaupt, welche und an wen. Aber das Problem entsteht, wenn es um das Verfahren selbst geht.

Alles, was mit Delegation zu tun hat, scheint auf den ersten Blick ziemlich einfach zu sein: Sie müssen einen intelligenten Mitarbeiter / Darsteller finden, der versucht, alles richtig zu machen (wie man in Fällen handelt, in denen der Darsteller „nicht versucht“, lesen Sie den Artikel „“) ; gib ihm Aufgaben und gehe in Ruhe seinen Geschäften nach. Es scheint, dass alle notwendigen Komponenten zusammengebaut sind: Es gibt einen brennenden Wunsch der Darsteller (ohne Sarkasmus); Funktionen und Aufgaben sind bekannt; Übergabe abgeschlossen. Aber oft scheitert es immer noch am Delegieren – “ fand eine Sense auf einem Stein”.

Es bleibt nur, sich an das Sprichwort zu erinnern: „Wenn du etwas gut machen willst, mach es selbst“

Der Eigentümer / Manager kann sich nur an den Spruch erinnern „ wenn du etwas gut machen willst - mach es selbst“, krempeln Sie die Ärmel hoch und ... geben Sie die Aufgaben des Managements und der Entwicklung auf und stürzen Sie sich erneut kopfüber in den Arbeitsspeicher. Wann wird er jetzt aus diesem Sumpf herauskommen können?

Leider ist die Situation typisch. Ich bin sicher, dass viele von Ihnen ähnliche negative Delegationserfahrungen gemacht haben. Zumindest habe ich mehr als genug. Können Delegationsfehler zu 100 % vermieden werden? Ich denke, es ist unwahrscheinlich: Es liegt in der Natur des Menschen – wir alle machen Fehler. Aber um die Anzahl und Folgen von Fehlern zu minimieren, ist es meiner Meinung nach möglich und notwendig.

Warum es „nicht üblich“ ist, in russischen Unternehmen zu delegieren, oder die Hauptanliegen von Managern

Wie Vladimir Konstantinovich Tarasov sagt, ist die Delegation die Achillesferse des russischen Managements. Es geht nicht nur um sachliche Gründe, sondern auch um unsere Mentalität (in unserer Kultur wird Universalismus geschätzt, und wer anfängt zu delegieren, hört auf, Generalist zu sein).

Ich schlage jedoch vor, die Mentalität vorerst in Ruhe zu lassen und sie nicht mehr zu beschuldigen (das Verständnis, dass es ein solches Merkmal gibt, wird es uns ermöglichen, seine Konsequenzen zu überwinden). Konzentrieren wir uns auf die objektiven Ursachen und Folgen der aufgeführten Sorgen der Führungskräfte:

• Darsteller machen den Job noch schlimmer als ich, und "sie werden Brennholz brechen." Um keine Verluste zu machen und keine Ressourcen (und Nerven!) zu verschwenden, mache ich lieber alles selbst.
• Der Prozess der Arbeitsdelegation. Es scheint einfacher zu sein, sich zu „straffen“ und „ein paar Tage frei zu arbeiten“, danach wird alles klappen.
• Hoffnung auf das Selbstlernen der Untergebenen. “Schließlich werden sie früher oder später verstehen, wie es geht! Lass es durch Versuch und Irrtum geschehen”.
• Schlechte Erfahrung, wenn die Delegation fehlgeschlagen ist(Dies wurde bereits oben diskutiert).
• Die Ängste der angeheuerten Führungskräfte: “Wenn ich alles an Untergebene delegiere, was werde ich dann tun? Die Vorgesetzten werden sehen, dass der Prozess auch ohne mich weitergeht, und sie werden mich feuern!“ Das ist natürlich ein großes Missverständnis, denn. Anstatt operative Routineaufgaben zu lösen, können Sie in eine neue Entwicklungsstufe wechseln und die Schlüsselfunktionen des Unternehmens betreuen. Mehr dazu im Artikel "".

Teufelskreis der „falschen Delegation“

Ich schlage vor zu erörtern, woher die negativen Erfahrungen mit der Delegation kommen. Alle Delegierungsfehler laufen im Wesentlichen auf Folgendes hinaus:

• Ein Versuch des Managers, Aufgaben „on the fly“ zu „streuen“ (besonders wenn sie beginnen, aus dem Ruder zu laufen).
• Einer wurde NICHT weggenommen (Aufgaben, Befugnisse, Pflichten) und einem anderen gegeben. Der Anführer denkt: Erwachsene werden es herausfinden!„Diese Haltung führt zu internem Streit und Verwirrung im Unternehmen.
• „Return of the Monkeys“ von Mitarbeitern (mehr zum Umgang damit: „“).

Modell „Überladener Wagen“

Werfen wir einen Blick auf die Option, wenn der Manager versucht, Aufgaben spontan zu „verteilen“.

Das Modell des „überladenen Waggons“ funktioniert so: Wenn ein Waggon überladen ist, wird einfach etwas herausgeschüttet, was nicht hineinpasst.

1. Der Leiter entscheidet: Ich mache alles selbst, es ist einfacher und zuverlässiger!”
2. Die Menge an neuen Aufgaben wächst schneller als alte gelöst werden.
3. Der Manager „erstickt“ im RAM und die Aufgaben beginnen „durchzubrennen“ und erzeugen Verluste.
4. Der Anführer bringt alle überschüssigen Aufgaben auf Untergebene herunter, um sie irgendwie zu erledigen.
5. Die Probleme werden immer schlimmer (leider reicht der Wunsch der Darsteller, einen guten Job zu machen, in den meisten Fällen nicht aus).
6. Falsche Schlussfolgerungen des Anführers: „ Delegierung funktioniert nicht" (oder " in unserem speziellen Geschäft ist dies nicht möglich”).
7. „Heureka! Ich mache alles selbst, das ist einfacher.“ Gehen Sie zu Punkt 1.

Beeinträchtigung durch „überladenen Wagen“

• Erstmal leiden ein Geschäft. Die Verluste durch aufgegebene Aufgaben sind erheblich. Nicht nur materiell, sondern oft rufschädigend.
• Aufsicht. Der Zyklus trifft „unter der Gürtellinie“ sowohl auf das Nervensystem des Leiters als auch auf seine Autorität. Er wird kein guter Manager, weil er keine Zeit zum Managen hat. Dies bedeutet, dass er höchstwahrscheinlich keine Beförderung anstreben wird, und folglich auch seine Untergebenen.
• Untergeordnete. Neben den fehlenden Aufstiegschancen ist ihre Entwicklung als Fachkraft blockiert, weil die Führungskraft danach strebt, all die mehr oder weniger neuen oder komplexen Aufgaben in Eigenregie zu erledigen. Die Sparte steht schlecht da, weil versagt bei vielen Aufgaben.

Arten der Delegation und ihre Beziehung

Sie können nicht nur Aufgaben und Funktionen delegieren, sondern auch Befugnisse (Rechte, Pflichten).

Übertragung von Befugnissen

Übertragung von Befugnissen- dies ist die Übertragung des Rechts und der Pflicht, innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbstständig eine Entscheidung zu treffen und / oder Handlungen vorzunehmen.

Wie kann man Autorität delegieren? Eine der einfachsten Möglichkeiten besteht darin, für jede Position „was nicht zu tun ist“-Beschränkungen zu schreiben. Beispielsweise könnte einem Manager gesagt werden, dass er „ kann Budgetentscheidungen bis zu 10.000 Rubel treffen“ (mit der obligatorischen Fixierung dieser in seinen offiziellen Vorschriften).

Bei der Übertragung von Befugnissen ist es wichtig, die Möglichkeit ihrer Überprüfung und ihres Widerrufs vorzusehen. Zum Beispiel, wenn Sie sehen, dass der Manager 10.000 Rubel „verschenkt“. links und rechts ohne objektive Faktoren, so kann die Entscheidungsbefugnis über diesen Betrag von einem höheren Manager entzogen oder durch einen geringeren Betrag ersetzt werden. Gleichzeitig muss sich der Manager selbst weiterbilden, bevor er seine Befugnisse zurückerhält.

Kann Verantwortung delegiert werden?

Meiner Meinung nach ist es neben der Delegation von Befugnissen immer sinnvoll, das Maß der Ergebnisverantwortung zu bestimmen.

Warum vermeide ich den Ausdruck „Verantwortung delegieren“? Meiner Meinung nach sollte eine Führungskraft nicht „Verantwortung delegieren“ können, d.h. übertragen einen Teil ihrer Verantwortung auf einen Untergebenen. Somit muss sich der Leiter für alle Handlungen seiner Mitarbeiter selbst vor den höheren Instanzen verantworten.

Übertragung von Rechten und Pflichten oder wofür der Manager verantwortlich ist

Bedeutet dies, dass der Untergebene des Testamentsvollstreckers keine Verantwortung trägt? Ganz und gar nicht. Der Auftragnehmer ist in erster Linie seinem unmittelbaren Vorgesetzten (bzw. Projektleiter) gegenüber verantwortlich. Andernfalls wird das Prinzip der Unterordnung verletzt, und der Anführer kann mit gutem Gewissen „fahrlässige Untergebene“ für alles verantwortlich machen (was tatsächlich die meisten russischen Manager tun).

Daraus folgt, dass dem Leiter das Recht und die Verantwortung übertragen werden sollten Disziplinarmaßnahmen ergreifen gemäß den Unternehmensgrundsätzen, und falls die Maßnahmen nicht ausreichen, wenden Sie sich an Ihren Chef. Pflichtdelegation bedeutet, dass der Manager für seine Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung verantwortlich ist. Vor wem?

Dem Manager sollte das Recht und die Verantwortung übertragen werden, Disziplinarmaßnahmen zu ergreifen

Wenn der Manager versteht, dass die gestellte Aufgabe nicht durch die Kräfte bestimmter Ausführender gelöst werden kann, ist er verpflichtet, Maßnahmen zu ergreifen, um sie aus dem Arbeitsprozess auszuschließen oder sie zu ersetzen. Wenn das Problem nicht gelöst werden kann, wenden Sie sich an einen höheren Manager.

Daraus folgt übrigens, dass eine gegenseitige Schuld (wenn beide schuldig sind, wird dem Untergebenen „vergeben“) zwischen dem Anführer und dem Untergebenen nicht bestehen kann. Wenn beide „mähen“, ist der Untergebene seinem Vorgesetzten und der Vorgesetzte seinem Vorgesetzten verantwortlich.

Eine Aufgabe (oder ein Projekt) delegieren

Delegation von Aufgaben- Hierbei stellt der Leiter dem Ausführenden eine Aufgabe zu dem Thema, das im Verantwortungsbereich des Leiters liegt. Gleichzeitig kann die Delegation von Befugnissen entweder durchgeführt werden oder nicht.

Delegation einer Funktion oder eines Funktionsprozesses

Alles ist wie bei den Aufgaben, aber regelmäßig.

Delegieren eines Projekts und Formalisierung der Verantwortung seiner Teilnehmer an einem Beispiel: Einführung einer neuen Produktionslinie

Generaldirektor befiehlt Produktionsdirektor Organisation der Inbetriebnahme einer neuen Produktionslinie im Werk. Diese Aufgabe wird normalerweise als Projekt klassifiziert.

Produktionsdirektor weist an, einen Lieferanten von Ausrüstung auszuwählen und die Lieferung zu organisieren Leiter der Einkaufsabteilung , aber Ladenbesitzer - die Produktionsstätte vorbereiten, die Ausrüstung installieren und in Betrieb nehmen.

In diesem Fall Generaldirektor Delegierte Produktionsdirektor das Projekt selbst und die Entscheidungsbefugnis innerhalb des zugewiesenen Projektbudgets. Er wird also gegenüber dem CEO für die Ergebnisse des Projekts verantwortlich sein Produktionsdirektor und keine Abteilungsleiter.

Wiederum Produktionsdirektor delegiert einen Teil der Projektarbeit Leiter der Einkaufsabteilung Und Ladenbesitzer , ihnen bestimmte Befugnisse zu übertragen und das Maß ihrer Verantwortung für Fehler festzulegen.

Wenn ein Untergebener seine Arbeit schlecht ausführt, ist sein Vorgesetzter dafür verantwortlich.

Was, wenn Leiter Einkauf beruflich untauglich? Wirklich Produktionsdirektor soll das schuld sein? Nein, sollte es nicht, aber nur wenn Produktionsdirektor wird vernünftigerweise informieren CEO dass er große Zweifel an der Möglichkeit hat, seine Aufgabe zu erfüllen Leiter der Einkaufsabteilung (am besten natürlich mit Lösungsvorschlägen).

Hier ist ein klassisches Beispiel Delegation nach Hierarchie, dessen Hauptproblem eine mögliche Verzerrung („kaputtes Telefon“) bei niedrigeren Pegeln ist. Um das Problem zu lösen, ist die Pyramide der Prinzipien und Werte der Organisation, auf die später eingegangen wird, äußerst nützlich.

Professionelle Parameter von Personen, von denen der Erfolg der Delegation abhängt

Wir sprechen über die Parameter, die die Teilnehmer am Delegationsschema haben - der Leiter und der Untergebene (im allgemeineren Sinne: der Aufgabeninitiator und der Ausführende), und von denen die Qualität und das Ergebnis der Delegation abhängen.

Persönliche Parameter (wie psychischer Zustand, Stimmung) sind ebenfalls wichtig, aber dies ist ein separates Thema (mehr für Psychologen), daher werde ich mich auf berufliche Parameter konzentrieren, die in der Diskussion über Delegationstechnologie relevant sein werden.

Berufliche Parameter des Managers

• Kenntnis der Theorie „Delegieren“;
• Erfahrung der Delegation in der Praxis;
• Managementqualifikationen (je höher, desto mehr Technologien werden „befriedigend“ und ohne theoretische Kenntnisse ausgeführt);
• Bereich der proximalen Entwicklung;
• Erfahrung in der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Spezialisten.

Slave-Optionen

• Professionalität als Spezialist;
• Erfahrung in der Wahrnehmung von Aufgaben im Rahmen der Delegation;
• Bereich der proximalen Entwicklung;
• Erfahrung in der Zusammenarbeit mit einer bestimmten Führungskraft.

Wie Sie bemerkt haben, kann die Erfahrung der Zusammenarbeit die Qualität der Delegation erheblich beeinflussen. Dahinter verbirgt sich der Grad der „Synchronisation der Weltbilder“ von Führungskraft und Untergebenem im Rahmen gemeinsamer Arbeitswerte und Anforderungen.

Wenn die Synchronisierung abgeschlossen ist, steigt die Wahrscheinlichkeit für den Abschluss einer Qualitätsaufgabe stark an. Tatsächlich ist es in diesem Fall für den Untergebenen viel einfacher, sich in Situationen, in denen er seine Befugnisse einsetzen muss, „im Namen des Führers zu befehlen“. Wie beschleunigt man die „Synchronisation von Weltbildern“? Dabei helfen Werte und allgemeine Prinzipien.

Die Grundsätze der

Werte und Prinzipien können lange diskutiert werden, wenn bereits ein unbefriedigendes Ergebnis der Aufgabe erzielt wurde. Noch schwieriger ist es, sie bei der Arbeit zu „begrapschen“. Und vor allem - sehr ressourcenintensiv.

Das bedeutet, dass es wünschenswert ist, im Vorfeld gemeinsame Grundsätze und Werte zu bilden, bevor man eine Aufgabe delegiert. Ich empfehle, die Bereitschaft des Mitarbeiters zu prüfen, sie zumindest in Worten in der Phase des Vorstellungsgesprächs mitzuteilen. Mehr dazu im Artikel "". Andernfalls können Sie sich in einer Situation wiederfinden, in der es für Sie äußerst schwierig sein wird, sich auf gemeinsame Werte zu einigen.

Eine Episode aus der persönlichen Praxis von Alexei Petukhov, dem Eigentümer der Firma ReStori

Jeder Eigentümer versucht, Aufgaben zu delegieren, um die Effizienz des Ergebnisses zu steigern und seine Zeit für wichtigere Dinge zu gewinnen. Und jedes Mal kommt es anders.

Ich werde ein Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung geben. Ich habe dem Leiter der Verkaufsabteilung eine schwierige Aufgabe gestellt. Einen Monat später war die Aufgabe abgeschlossen. Es ist traurig, aber es passiert. Verschwendete Zeit und kein Ergebnis.

Aufgabenanalyse durchgeführt. Zerlegte es in konkrete einfache Schritte. Dieser Plan mit klaren Maßnahmen, Kontrollpunkten und Zeitrahmen wurde dem Mitarbeiter übergeben. Das Ergebnis ließ nicht lange auf sich warten.

Bevor Sie delegieren, müssen Sie sicherstellen, dass Sie und der Mitarbeiter die gleiche Vorstellung vom Endergebnis und den Maßnahmen zur Erledigung der Aufgabe haben.

Inhaber der Firma "Restore"

Pyramide der Prinzipien und Werte im Unternehmen

Zur „Synchronisation des Weltbildes“ wird es nicht gelingen, mit einigen allgemeinen Prinzipien auszukommen. Deshalb sind sie allgemein, dass sie nur das „Fundament“ beschreiben. In unserem Beispiel einer neuen Produktionslinie können allgemeine Prinzipien durch engere ergänzt werden: Projektmanagement-Prinzipien; Verhandlungen mit Lieferanten im Zuge von Einkäufen; Ausstattung der Produktionsstätte usw.

Denken Sie bei der Entwicklung zusätzlicher Prinzipien daran, dass sie auf den grundlegenden aufbauen und ihnen nicht widersprechen sollten.

Prinzipienpyramide am Beispiel „Open Studio“

1. Auf höchstem Niveau - Sieben Prinzipien des regelmäßigen Managements von Alexander Fridman. Über sie ausführlich im Artikel "".
2. Des Weiteren - allgemeine Grundsätze der Arbeitsleistung für Kunden
   • Vor Beginn der Arbeit ist es notwendig, die Ziele mit dem Kunden zu vereinbaren, die Arbeit muss abgeschlossen werden, um die Ziele des Kunden zu erreichen.
   • Der Prozess muss so aufgebaut sein, dass er für den Kunden vorteilhaft ist (möglichst das Qualitäts- / Volumenverhältnis maximieren).
3. Nächste Ebene - Prinzipien der Kommunikation mit Kunden. Als Beispiel ein kleiner Auszug aus den Dokumenten des Open Studio:
   • Gehen Beschwerden ein, nehmen Sie diese zum Anlass, die Effizienz der Geschäftsprozesse des Unternehmens zu steigern. Lernen Sie daher sorgfältig die Fakten. Vermeide Gedanken wie „ Der Kunde ist schuld, warnte ich". Ersetzen Sie sie durch " Wie kann ich beim nächsten Mal in einer ähnlichen Situation Informationen übermitteln, damit der Kunde mich versteht?”.
   • Alle mündlichen Vereinbarungen müssen vom Auftraggeber per E-Mail schriftlich bestätigt werden.
   • Wenn ein Prozess des Unternehmens für den Kunden unbequem ist, dann finden Sie Vorteile für den Kunden in diesem Prozess und vermitteln Sie sie ihm. Oder, wenn es keine solchen Vorteile gibt oder sie im Vergleich zu den Unannehmlichkeiten winzig sind, dann leiten Sie eine Änderung / Stornierung des Prozesses ein.

Bonus für aufmerksame Leser: Allgemeine Prinzipien der Arbeit mit Open Studio Clients

Möchten Sie ein Beispiel echter Kundendienstprinzipien erhalten, das Ihnen bei der Entwicklung eines ähnlichen Dokuments für Ihr Unternehmen helfen wird?

Folgen Sie 2 einfachen Schritten:

1) Hinterlasse einen Kommentar zum Artikel ganz unten, wie im Screenshot unter dem Link: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Beschreiben Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrer Delegationserfahrung - über Ihren Misserfolg oder Erfolg).
2) Senden Sie eine Anfrage um ein Beispiel der Allgemeinen Grundsätze für die Arbeit mit Kunden über meine persönlichen Social-Media-Konten zu erhalten (per privater Nachricht):

Leistungskennzahlen der Delegation

Ich erinnere daran, dass Delegation die Übertragung einer Aufgabe ist, die im Verantwortungsbereich des Leiters liegt. Die Logik schreibt vor, dass eine Führungskraft danach streben sollte, alles zu delegieren. Aber wird „Delegieren um des Delegierens willen“ effektiv sein? Dies erfordert die Erörterung des Folgenden Delegationsleistungsindikatoren:

• Metrik Nr. 1: Zeit des Direktors für die Teilnahme an der delegierten Aufgabe(sollte von Aufgabe zu Aufgabe an Dynamik verlieren: sowohl aufgrund des Effekts der Wiederholung und Gleichförmigkeit als auch aufgrund der zunehmenden Erfahrung und Qualifikation des Ausführenden).
• Metrik Nr. 2: Potenzielle Vorteile: die Fähigkeit, die Zeit für die Delegation ähnlicher Aufgaben zu verkürzen; Möglichkeit der Technologieentwicklung; Mitarbeitermotivation; Wachstum der beruflichen Parameter des Managers und Mitarbeiters (oben aufgeführt); die Fähigkeit, die Aktivitäten der Einheit / des Unternehmens zu skalieren usw.
• Indikator Nr. 3: der Grad der Abweichung der Qualitätsparameter des Ergebnisses der abgeschlossenen Aufgabe von den vorgegebenen / erforderlichen (sollte mit der Zeit abnehmen).

Tasker-Zeit ist der Hauptindikator für Effizienz

Wenn also die Zeit, die die Führungskraft für das Delegieren aufwenden wird, die Zeit für die eigenständige Erledigung der Aufgabe übersteigt und der positive Effekt dies nicht kompensiert, dann ja, dann ist dies der Fall, wenn die Aufgabe von Ihnen selbst durchgeführt werden muss. Mit einer Einschränkung. Sie können dies nur zu einem bestimmten Zeitpunkt tun (d. h. jetzt selbst tun, aber Sie sollten darüber nachdenken, was in Zukunft getan werden muss, um zu delegieren).

Meiner Meinung nach kann man jede Aufgabe delegieren, außer Zeit mit Familie und Freunden zu verbringen. Ja, es gibt Ressourcenbeschränkungen: finanzielle, menschliche und andere sowie die beruflichen Parameter des Regisseurs und des Darstellers (die Parameter wurden oben besprochen).

Daher besteht die Aufgabe des Managers (und vor allem des Eigentümers!) darin, Ressourcenbeschränkungen zu beseitigen, seine Parameter zu verbessern, eine Person mit großartigen Parametern zu finden oder durch gezieltes Training und Üben von denen zu „wachsen“, die bereits arbeiten.

Über die Bedeutung der Einflussnahme auf den Grad der Abweichung von den vorgegebenen Qualitätsparametern

Delegationsleistungskennzahlen“ Grad der Abweichung von Qualitätsparametern" Und " Zeit, die der Direktor mit der Teilnahme an der delegierten Aufgabe verbracht hat sind eng miteinander verflochten.

Wenn der Manager Abweichungen von Standards und Anforderungen nicht gebührend beachtet, erwarten ihn nicht sehr angenehme Konsequenzen:

1. Delegierte Aufgaben erfordern viel mehr Zeit für die Beteiligung des Managers (in diesem Fall sinkt auch die Effizienz der Delegation, und der Manager „gräbt sich wieder mehr in den Arbeitsspeicher ein“).
2. Es wird nicht möglich sein, ernsthafte und wichtige Aufgaben zu delegieren, da Abweichungen von den vorgegebenen Parametern für sie äußerst kritisch sind.
3. Der Manager muss ständig die kleinen Dinge verstehen (was bedeutet, dass keine Zeit bleibt, die Einheit zu entwickeln, die Arbeitsprozesse darin oder im Unternehmen zu verbessern).

Ich gebe auch eine Liste möglicher Gründe, warum der Manager Zugeständnisse macht, wenn er die Ergebnisse der delegierten Aufgabe auf die Einhaltung der Anforderungen und Standards überprüft (ich hoffe, dass die Liste Ihnen hilft, diese Gründe zu finden und zu beseitigen).

1. Ursprünglich die Messlatte der erforderlichen Ergebnisse zu senken vom Anführer. „ Lassen Sie sie es irgendwie tun, und es ist besser, als ich es selbst mache". Plus mangelnde Bereitschaft, kleinlich zu wirken.
2. Wunsch, Zeit zu sparen. Das Ergebnis ist grundsätzlich zufriedenstellend. „ Was sollen wir jetzt graben, wenn wir schon andere Aufgaben erledigen müssen!”
3. Faulheit. Ja, um ein genaueres Ergebnis zu erhalten, müssen Sie manchmal zusätzliche Anstrengungen unternehmen. Der Leiter sieht keinen Sinn in „anstrengen“, weil. berechnet nicht, zu welchen Konsequenzen dies führen wird.
4. Ungenauigkeit der Problemstellung seitens der Führungskraft (aufgrund unzureichender Führungsqualifikation der Führungskraft, fehlendes Verständnis für den Zusammenhang zwischen Eingangsdaten und Ergebnissen etc.)
5. Mangel an formalisierten Prinzipien für Nicht-Standard-Aufgaben und Standards für die Ausführung typischer Aufgaben, ein großer Unsicherheitsfaktor. Auch hier ist keine Zeit, sich mit ihnen zu befassen, oder es ist nicht klar, wie.
6. Auch möglich Faktoren verbunden mit der Dominanz der Mitarbeiter über den Manager, der allgemeinen Unternehmenskultur der Optionalität, der geringen Qualifikation der Leistungsträger usw.

Ereignisse, die auftreten, wenn eine delegierte Aufgabe ausgeführt wird (drei Klassen)

Angenommen, wir wissen, wie wir ein akzeptables Qualitätsniveau des Ergebnisses der abgeschlossenen Aufgabe erreichen können (wie dies zu beeinflussen ist, wird im nächsten Artikel „Schritt-für-Schritt-Delegierungsalgorithmus“ beschrieben). In diesem Fall wird das wichtigste Ziel, das der delegierende Leiter verfolgt, sein Minimierung der Zeit, die für die Ausführung einer delegierten Aufgabe seitens des Aufgabeninitiators aufgewendet wird. Um dies zu erreichen, ist ein Ereignismodell erforderlich.

Während der Ausführung einer delegierten Aufgabe können 3 Klassen von Ereignissen (Abweichungen) auftreten:

1. Erstklassig: GEPLANTE Veranstaltung. Es war von der ursprünglichen Planung der Aufgabe vorgesehen (evtl. als Risiko, Chance, Ableger etc.), so dass die Handlungen des Darstellers im Voraus geplant sind und von ihm ohne Mitwirkung des Regisseurs durchgeführt werden können.
2. Zweite Klasse: DELEGIERTES Ereignis. Es war NICHT vorgesehen, aber die Kompetenzen, Fähigkeiten und andere professionelle Parameter des Ausführenden ermöglichen es ihm, eine Lösung zu finden, ohne den Initiator der Aufgabe in den Prozess einzubeziehen. Damit der Darsteller auf solche Ereignisse ohne die Beteiligung des Regisseurs reagieren kann, ist dies erforderlich Authorität delegieren.
3. Dritte Klasse: INTERRUPT-Ereignis. Das Ereignis war NICHT vorgesehen und erfordert die Reaktion des Aufgabenerstellers (sowohl um den Lösungsweg aufzuzeigen als auch ggf. um direkte Beteiligung an der Bearbeitung der Aufgabe).

Wie man das Bermuda-Dreieck der Ereignisse "durchbricht".

Für erstmalig durchgeführte Aufgaben ist es nur bei relativ einfachen Aufgaben möglich, einen detaillierten Maßnahmenplan zu erstellen, der alle Optionen berücksichtigt.

Wenn der Prozess / die Aufgabe viele Varianten von ungeplanten Verzweigungen hat, dann ist eine beträchtliche Anzahl von unvorhergesehenen Ereignissen garantiert (2. und 3. Klasse). Ja was soll man sagen! Auch für absolut lineare Prozesse (z. B. „ Wasche die Tasse“), kann ein unerwartetes Ereignis eintreten wie: „ Ich ging den Korridor entlang und traf einen Kunden, der anfing, mich mit Fragen über das Projekt zu bombardieren”.

Ist in diesen Fällen das Eingreifen des Leiters (Task Manager) erforderlich? Schließlich wird dies zu einer Verschwendung seiner Zeit führen. Hier kommt die „Pyramide der Prinzipien“, von der ich gesprochen habe, zur Rettung. Je besser sie formuliert und von den Mitarbeitern verstanden werden (nicht nur in Worten, sondern auch in der Praxis), desto wahrscheinlicher ist es, dass die Veranstaltung als „DELEGIERT“ eingestuft wird. Das bedeutet, dass die Teilnahme des Aufgabeninitiators nicht erforderlich ist ( Ergänzung zum Beispiel: Auf der Grundlage der „Grundsätze zur Besprechung von Arbeitsproblemen“ bittet der Mitarbeiter den Kunden, mit ihm ins Büro zu gehen, damit sie in einem Arbeitsumfeld gelöst und behoben werden können).

Die Aufgabe des Leaders besteht darin, die Anzahl der Ereignisse der Klasse „UNTERBRECHUNG“ zu minimieren

Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Anzahl der Ereignisse der Klasse „INTERRUPTING“ und den Zeitaufwand für die Bearbeitung mit ihnen zu minimieren. Dies muss durch Verschieben von Ereignissen aus der Klasse „INTERRUPTING“ in die Klassen „DELEGATED“ und „SCHEDULED“ erfolgen. Wie das geht, erfahren Sie in meinem nächsten Artikel, der den „Step by Step Delegation Algorithm“ beinhalten wird. Dafür wird er tatsächlich benötigt.