Účely a principy delegování pravomocí. Co to znamená delegovat pravomoc? Jak se nazývá proces delegování pravomocí v organizaci?

Mnoho manažerů se domnívá, že vedení společnosti by mělo být pouze osobní. Jinak se věci nikdy neodlepí od země. Toto je nesprávný postoj, jehož dodržováním může být podnikání značně poškozeno. Existuje něco jako delegování pravomocí. A pokud budete tento proces řídit moudře, bude to pro každou organizaci jen přínosem.

Můžete delegovat:

• rutinní a přípravné práce;
• řešení soukromých a nepříliš významných záležitostí;
• úzkoprsá činnost.

Ale protože má schopnost delegovat pravomoci na zaměstnance, musí manažer převzít řešení mnoha manažerských úkolů. Tento seznam zahrnuje řešení důvěrných a strategicky důležitých záležitostí, stejně jako práci s úkoly, které mají vysoký stupeň rizika, a všechny ty, které jsou mimo rozsah předpisů a stávajících tradic firmy.

Delegování pravomocí na podřízené není možné, pokud je požadováno:

• stanovit cíle;
• dělat důležitá rozhodnutí;
• rozvíjet firemní politiku;
• dohlížet na podřízené;
• pracovat na motivaci zaměstnanců;
• provádět rizikové úkoly;
• práce na výjimečných i ne zcela běžných případech;
• řešit důvěrné záležitosti.

K čemu je delegování pravomocí? Účelem tohoto procesu je přenést část povinností na podřízené a uvolnit čas na důležitější práci. Dále je nutné stanovit práva zaměstnanců a míru jejich odpovědnosti při řešení konkrétních problémů.

Delegování má své výhody

• šéfové mají čas vyřešit problémy, které vyžadují osobní účast;
• manažer získá možnost soustředit se na řešení strategických problémů, vypracování plánů rozvoje organizace;
• aktivní pracovníci s tvůrčími schopnostmi dostávají další motivaci a příležitost absolvovat školení;
• zaměstnanci mohou postoupit na kariérním žebříčku.

O účinnosti delegování pravomocí v organizaci nelze pochybovat, ale ne každý vedoucí používá tento způsob práce. Důvody mohou být následující:

• manažer pochybuje o profesionalitě svých podřízených, obává se, že by se věci mohly zhoršit;
• strach ze ztráty moci a dokonce i pozic;
• prostě zaměstnancům nedůvěřuje;
• obává se nesprávné interpretace jeho jednání ze strany kolegů i nadřízených.

Pokud je práce hodně a času na její dokončení je opravdu málo, mnozí litují, že den má jen 24 hodin. Jsou ale lidé, kteří nějakým zázrakem zvládají své povinnosti, pomáhají druhým a nechají si i čas na pořádný odpočinek. Ve skutečnosti je toto tajemství jednoduché: ovládají systém delegování pravomocí.

Úrovně delegování

Aby technika fungovala, musí se vše dělat postupně. Pokud přeskočíte ze zásady „o všem rozhoduji sám“ na zásadu „nechte o všem rozhodovat ostatní“, může to dopadnout mnohem hůř. Tento proces má několik mezikroků.

Jurgen Apello, autor knihy Management 3.0, navrhl způsob delegování pravomocí, s jehož pomocí lze takový přechod provést zcela jednoduše a bezbolestně. Kromě toho nejsou žádné nepříjemnosti ani pro vedoucího, ani pro jeho podřízené.

Podle Jurgena Apella existuje 7 úrovní delegování pravomocí:

1. Řekněte (objednejte). Na této úrovni delegování pravomocí se manažer na základě vlastní motivace rozhoduje. Podřízení to musí provést bez diskuse.
2. Prodat (prodat, vysvětlit). Důvody rozhodnutí jsou zaměstnancům vysvětleny. Navíc se mohou i ptát, proč bude případ postaven tímto způsobem. Lze také naslouchat obavám členů týmu. Rozhodnutí však nelze zvrátit. Tento obchodní model pomáhá zaměstnancům pochopit, že na jejich hlasu záleží, a motivuje je, aby pokračovali v práci. Lidé se také učí chápat, co pohání úřady.
3. Konzultovat (konzultovat). Tato úroveň delegování pravomocí znamená, že před přijetím rozhodnutí se vedoucí podělí o své vlastní myšlenky na tuto otázku s podřízenými a požádá lidi, aby vyjádřili své myšlenky. Takové chování ukazuje zaměstnancům, že jejich názor je respektován, začínají se cítit zapojeni do záležitostí společnosti. V budoucnu se skutečně zohledňuje pohled zaměstnanců, ale v každém případě se rozhoduje nezávisle.
4. Souhlasím (souhlasím). Manažer organizuje proces diskuse, během kterého každý zaměstnanec vyjadřuje svůj postoj. Rozhodnutí probíhá společně, ale pod vedením šéfa, který na konci rozhovoru shrnuje výsledky.
5. Poradit (doporučit). Na této úrovni delegování pravomocí jsou zaměstnanci vyzváni, aby přijali usnesení sami, ale doporučení jsou dána předem. Vedoucí pouze vyjadřuje své myšlenky na tuto záležitost a tým o všem rozhoduje.
6. Zeptejte se (zjistěte). Neexistuje žádná rada od vedení. Členové týmu spolupracují na nalezení řešení a pak jej pouze nahlásí.
7. Delegát (delegát). Iniciativa je plně v rukou zaměstnanců. Učiní rozhodnutí a poté je realizují. Šéf je tiše zaměstnán jinými důležitými záležitostmi.

Úrovně delegování pravomocí vedoucím jsou postaveny na principu zvýšení. Zaměstnanci se stále více zapojují do rozhodovacího procesu a kontroly zvenčí je naopak čím dál tím méně. Pokud je kontrola postupně omezována, můžete se tím, že iniciativu svěříte týmu, cítit více či méně pohodlně. Důvěru, že rozhodnutí zaměstnanců jsou správná, posiluje fakt, že jste spolu ušli dlouhou cestu od první do sedmé úrovně a lidé se dokázali naučit samostatnosti. Za dobu společné práce v tomto směru navíc podřízení mohli pochopit, co přesně od nich vedoucí očekává.

Řízení pohybu přes úrovně delegování pravomocí se nejsnáze provádí pomocí vyhrazené delegační desky. Chcete-li to provést, musíte nakreslit tabulku. Jeho první sloupec uvádí problémy, obchodní procesy nebo funkce, které vyžadují pozornost. Jeden řádek - jeden úkol, pravomoc k řešení, kterou plánujete převést. Zbývajících sedm sloupců je vyhrazeno pro výše popsané úrovně delegování. V každém z těchto sloupců je nutné uvést, na které ze sedmi úrovní se aktuálně nachází delegování pravomocí pro každý konkrétní obchodní proces a také zadat, kdo přesně se na řešení úkolu podílí.

Z běžné tabulky můžete vytvořit něco jako vizuální matici. Chcete-li to provést, do požadované buňky (úroveň delegování + pracovní otázka) můžete jednoduše vložit fotografie zaměstnanců odpovědných za práci. Úroveň delegování pravomocí nebude všude stejná, někde „jedna“ a někde „sedmi“. Taková rada se vydává nejen pro vedoucího, ale i pro zaměstnance organizace. Jak se naučíte delegovat pravomoci a připravenost členů týmu pracovat samostatně, zvýší se i míra důvěry v lidi. A to znamená, že fotografie zaměstnanců odpovědných za konkrétní obchodní proces se postupně přesunou směrem od první úrovně k sedmé. Takové ilustrativní příklady mají vždy dobrý vliv na motivaci zaměstnanců, činí proces lépe řiditelným.

Jak zorganizovat efektivní delegování pravomocí

Vedoucí musí umět rozdělit úkoly na ty, které řeší sám, a na ty, které pověřuje podřízené. Delegování pravomocí zahrnuje stanovení konkrétního cíle pro manažera a také zmocnění osoby povinnostmi a právy k jeho dosažení.

Delegování pravomoci nemůže být účinné, pokud nejsou dodrženy následující zásady:

• kontrolní rozsah;
• pevná odpovědnost;
• korespondence povinností a udělených práv;
• přenesení odpovědnosti na nejnižší možnou úroveň;
• hlášení odchylek.

Rozsah ovládání. Optimální by měl být počet zaměstnanců podřízených přímo jednomu manažerovi. Níže uvedená tabulka ukazuje definici nejvýhodnějšího rozsahu:

Pokud šéf nemá absolutně žádné podřízené, pak je to příliš drahé. Když se naopak počet podřízených zvedne, může být nemožné proniknout k vedoucímu. V tomto případě se zvyšují náklady na čekání. Optimální rozsah ovládání je určen celkovými náklady.

Pevné ručení. Vedoucí, který delegoval pravomoci kterémukoli zaměstnanci, není zcela zbaven odpovědnosti za řešení problému. Je rozdělena na dvě. Člen týmu je odpovědný svému šéfovi a o odvedené práci musí podávat zprávy vyšším zaměstnancům. Odpovědnosti ho může zbavit pouze ten či onen úkol vedoucího.

Dodržování práv a povinností. Jejich rozsah musí být úměrný. Pokud člověk nemá dostatek práv k plnění povinností, prostě nebude moci vykonávat práci, která mu byla přidělena.

Přenesení odpovědnosti za práci na nejnižší možnou úroveň řízení. Pokud úkol mohou vyřešit podřízení, pak je nezbytně nutné delegovat pravomoci na ně a nedělat vše sami. Místo toho se zaměřte na důležitější věci.

Hlášení odchylek. Pokud se v práci vyskytly nějaké odchylky nebo se teprve objevují, musí to zaměstnanec neprodleně nahlásit nadřízeným. Nezáleží na tom, zda je negativní nebo pozitivní.

Účelem delegování pravomocí je osvobodit úřady od každodenní rutiny a mnoha dalších starostí o řízení podniku. Pokud technika funguje, jak má, pak se vůdce nebude rozptylovat některými drobnými problémy a koordinovat jakékoli, i ty nejnepatrnější akce. Bude mnohem méně schůzek a manažer se bude moci soustředit na své hlavní povinnosti.

7 Zásady dovedného delegování

Vytvoření týmu.

Aby se vaše podnikání úspěšně rozvíjelo, musíte vytvořit dobrý tým. Samozřejmě musí zahrnovat opravdové profesionály. Ale je tu neméně důležitý bod: atmosféra v týmu by měla být co nejpříznivější.

Aby delegování pravomocí nezpůsobovalo potíže, musíte:

• jmenovat zástupce odpovědné za určité oblasti činnosti společnosti: finanční, obchodní, personální atd.;
• najít lidi, kteří jsou pro tyto pozice ideologicky motivovaní, podnikaví a kreativní.

Takové lidi lze delegovat s malým nebo žádným rizikem. Vaše společnost se stane nejen úspěšnou, ale v jistém smyslu i seberozvojovou.

Při výběru vhodných zástupců, na které hodláte delegovat řídící pravomoci, jednejte v souladu s níže popsanými zásadami. Mějte na paměti, že nejde o najímání řadových zaměstnanců, ale o hledání vedoucích pracovníků, kteří budou dohlížet na určité oblasti činnosti. Navíc vedoucí, který je plně odpovědný za práci oddělení, musí mít i patřičná práva. Pokud dokáže osobně propouštět zaměstnance a nabírat nové lidi, pak v případě neuspokojivého výkonu útvaru nebude moci hnát veškerou vinu na podřízené.

Společné ponoření do práce.

Kandidát je vybrán a ujímá se funkce. Ale na to, abychom mu delegovali pravomoci, je ještě příliš brzy. Nejprve musíte spolupracovat, přenést své znalosti a dovednosti na člověka. Může trvat několik měsíců, než se zástupce dostane do tempa. Ponoření může probíhat následujícím způsobem:

1. Finanční oddělení. Předejte hotové praktické poznatky zástupci a podělte se o své osobní zkušenosti. Pokud máte schopnosti pracovat jako finanční ředitel, jistě vám to pomůže.
2. IT servis. Finanční oddělení a IT servis lze bezbolestně kombinovat. Navíc to firmě jen prospěje. Faktem je, že při sestavování zpráv v programu 1C zdaleka ne všichni finančníci chápou, odkud data pocházejí. Zaměstnanci vědí, jak se vše děje, ale nejsou schopni přijít na to, zda je vše skutečně tak. Proto je nutné pořádat schůzky s týmem a simulovat možné okolnosti při výpočtu finančních ukazatelů. Musíme společně zjistit: faktory, které narušují správný výpočet; faktory, které mohou zásadně narušit softwarové výpočty. Jakmile finančníci pochopí principy programu, budou sami schopni formulovat požadavky na uchování primárních dokumentů. Výmluvy typu „pracovali jsme s tím, co program vydal, a pokud jsou data nesprávná, mohou za to IT lidé“ již nebudou fungovat. Finančníci budou muset stanovit řád systému a specialisté IT oddělení zajistí jeho hladké fungování.
3. Služba personálního managementu. Než delegujete pravomoc na vedoucího útvaru personálního řízení, vysvětlete mu své požadavky na zaměstnance. Například u člověka je pro vás důležitá upřímnost a otevřenost. Tuto informaci bude muset náměstek sdělit zaměstnancům. Pokud se někomu takové podmínky nelíbí, pak je pro něj lepší skončit.

Takovou tvrdou politikou je třeba se vyvarovat situace typické pro mnoho společností, kdy nový ředitel navštěvuje různé divize společnosti a vznáší své požadavky, ale jakmile odejde, vše se vrátí do normálu, protože není pro zaměstnance zamaskovat slabiny během návštěvy úřadů speciální práce.

Abyste tomu zabránili, měli byste se snažit navštěvovat divize společnosti co nejčastěji, a to i přes množství jiných důležitých věcí. Je nutné, aby si vedoucí a zaměstnanci těchto úseků v prvních měsících uvědomili, že ředitel tu není od toho, aby hledal nedostatky a zařizoval oblékání, ale aby pomáhal. Pokud se to udělá správně, lidé se přestanou obávat vašich návštěv. A možná na ně i počkají s vědomím, že v případě potřeby jim bude pomoženo.

Ať je to jakkoli, pracovní postup lze vytvořit až poté, co si budete zcela jisti, že je váš tým připraven.

Schopnost vidět hlavní cíl.

Náhradníci, kteří mohou být bezpečně delegováni, by měli být mini-řediteli jejich služeb. Tito lidé potřebují pouze vyjádřit cíle společnosti a okamžitě začnou pracovat správným směrem a rozloží hlavní úkol na jeho základní prvky. Kompetentní manažeři by měli zajistit, aby zaměstnanci neříkali: „Udělal jsem svou práci, zbytek není pro mě.“ Každý z nich by měl být kolečkem v jediném mechanismu a měl by vyvinout veškeré úsilí, aby společnost rostla a rozvíjela se.

Doporučuje se scházet se svými zástupci každý týden. Na těchto setkáních je třeba shrnout výsledky uplynulých dnů a probrat plány na nejbližší období. V případě potřeby je možné shromažďovat zástupce častěji - dvakrát až třikrát týdně, ale je lepší nezasahovat do jejich práce, s aktuálními úkoly se musí vyrovnat sami.

Buďte zodpovědní za výsledek, nikoli za svou pracovní oblast.

Jsou poslanci, kteří se domnívají, že se jich problémy výroby nikterak netýkají, protože jde výhradně o administrativní pracovníky. Nemá cenu takovým lidem delegovat pravomoci, protože jejich práce není efektivní. Uveďme pár příkladů.

V jedné z prodejen, které firma vlastní, selhala klimatizace. Návštěvníci jsou nešťastní. A chyba je zde u vedoucího provozní služby. Je jeho povinností dát ředitelům provozoven jasně najevo, že v případě takových problémů by jej měli neprodleně kontaktovat pro co nejrychlejší vyřešení problému. A i když je momentálně jeden elektrikář na plný úvazek na nemocenské a druhý vytížený, musí ředitel provozní služby dostat ze země alespoň třetího, který zařízení opraví.

Jiná situace. Obchod nemá konkrétní typ produktu. Vina by zde měla být svalena na obchodní oddělení. Důvod nedostatku zboží není důležitý: vyprodali ho, auto s ním uvízlo na silnici, něco jiného. Pracovníci obchodního oddělení by měli tento problém okamžitě vyřešit. Možná zazní argumenty typu: "A když zboží není rozložené?", "Nejsme jasnovidci, abychom věděli, kde je auto s produkty?" Vedoucí, kterým jste delegovali pravomoc, jsou prostě povinni pracovat efektivně. Aby se předešlo výše popsané situaci, musí vedoucí obchodního oddělení denně sledovat na svém monitoru údaje z videokamer o stupni zaplnění regálů, a to před špičkou.

Poslanci potřebují vědět jednu jednoduchou pravdu: o problémech by vás neměli informovat, měli by je řešit. Ospravedlňovat vlastní selhání je snadné, ale je to příliš drahé. Poruchu si může vysvětlit kdokoli, ale je nutné se ujistit, že tato selhání v zásadě neexistují.

Vysvětlete, jak stanovit priority

Zaměstnanci i manažeři se musí naučit nazpaměť jedno pravidlo: zákaznický servis je na prvním místě, vše ostatní může počkat. Pokud potřebujete vyřešit problém s klientem, a k tomu musíte pozdržet mzdu zaměstnanců, tak ano. Takové pravidlo by nemělo být zaváděno okamžitě, ale až poté, co pochopíte: tým byl vytvořen a hlavní věcí pro vaše lidi je pracovat pro dobro společnosti.

Ukažte podřízeným, že jste spravedlivý vůdce.

Když delegujete pravomoc na zaměstnance, musíte jim prokázat svou poctivost. Dosáhnout toho není tak snadné, jak se zdá. Vše bude fungovat, pokud budete dodržovat tři pravidla:

1. Aby člověk cítil skutečnou odpovědnost a vynaložil veškeré úsilí na vyřešení problému, ten mu nesmí být svěřen, ale důvěřovat. Zaměstnanec, který má problém vyřešit, to bude brát jako nepříjemnou povinnost. Svou práci udělá, ale ne tak dobře, jak by to mohl udělat jinak.
2. Je třeba chválit, ne odsuzovat. Každý má své nedostatky, dokonce i ti nejpovolanější pracovníci. A stanou se zvláště patrnými, pokud člověk pije například na firemním večírku. Neměli byste si pamatovat zaměstnance, který se na slavnostní události „vyznamenal“ za svou výstřednost, je lepší pochválit osobu za slušnou práci. Toto vaše chování umožní lidem být tím, kým jsou, beze strachu z kritiky zvenčí. A bude se s nimi mnohem pohodlněji pracovat.
3. Lidem je třeba naslouchat, i když s vámi v něčem nesouhlasí. Ideální vůdci neexistují, dříve nebo později chybuje každý. V každém případě stojí za to si názor zaměstnanců vyslechnout, zvláště pokud jde o nuance práce. Pokud jde o firemní politiku, buďte pevní a vždy stůjte na svém. Taktiku k dosažení cílů lze koordinovat, ale strategie musí zůstat pro všechny stejná.

Účetnictví a kontrola.

V ročním rozpočtu každé společnosti jsou stanoveny ukazatele, kterých je třeba na konci uvedeného období dosáhnout. Navíc existuje mnoho způsobů, jak toho dosáhnout, a tato skutečnost poskytuje mnoho příležitostí k rozvoji.

Delegování pravomocí a odpovědnosti jsou různé pojmy

Odpovědnost za zaměstnance spočívá pouze za úkoly, které osobně plní, nikoli za úkoly svěřené kolegům. Specialista pracující v jedné dílně nenese žádnou odpovědnost za činnost mistra v jiné, zejména proto, že se v práci nikdy nezkřížili a dokonce se navzájem neznají. Nebo jak může být podřízený odpovědný za rozhodnutí nadřízených v případě, kdy na ně neměl vliv?

Mnozí manažeři rádi hlásají svou osobní odpovědnost za každého člověka pracujícího v podniku, za jeho chyby a selhání. To vše nemá nic společného s realitou. Výzvy k odpovědnosti za jednu společnou věc zní také mírně řečeno neupřímně.

Ve skutečnosti je jen málo manažerů připraven převzít odpovědnost za vše, co se ve firmě děje. Ano, to by bylo nerozumné. Ředitel a jeho zástupci nemohou ovlivnit absolutně každý výrobní proces a každé rozhodnutí, oblast jejich odpovědnosti nepokrývá vše. Manažeři delegují pravomoci na podřízené, přičemž sami kontrolují postup práce. Odpovědnost za výsledek, stejně jako jeho absenci, nese ten, komu je tato práce svěřena.

Nemožnost absolutní odpovědnosti dobře ilustruje následující příklad. Předák jednoho podniku omylem spálil několik drahých transformátorů, což společnosti způsobilo ztrátu jednoho milionu rublů. Pokud požádáte vedoucího závodu, aby zaplatil peníze za škodu způsobenou touto osobou, co si myslíte, že uslyšíte v odpovědi? Vpravo: "A kde jsem?"

Princip společné odpovědnosti nemá nic společného se zdravým rozumem. Pokud se budete řídit těmito normami, můžete dosáhnout bodu absurdity. Jak může být například šéf velké korporace osobně zodpovědný za jednání každého zaměstnance z armády tisíců najatých zaměstnanců?

Z toho můžeme usoudit, že je obrovský rozdíl mezi skutečným delegováním pravomocí a tím pomyslným. V současnosti je šéf na vině pouze v případě, že jeho podřízený udělal chybu kvůli špatnému řízení.

Můžete být zodpovědní pouze za ty věci, které můžete ovlivnit tím, že něco uděláte, nebo naopak zůstanete stranou.

Existují dva typy odpovědnosti: za činy a za vedení. V prvním případě nese odpovědnost zaměstnanec, na kterého je delegována pravomoc. V rámci těchto pravomocí je osoba odpovědná za své činy nebo jejich nedostatek.

Požadavek na kvalitní vedení přichází od šéfa. Manažer může také nést odpovědnost za chyby podřízených, ale pouze v přesně definovaných situacích:

• najímali specialisty, kteří pro danou pozici neměli odpovídající odborné dovednosti;
• práce byla svěřena nezpůsobilé osobě;
• informace o povinnostech zaměstnance byly nesprávné nebo mu nebyly poskytnuty úplné: osobě nebylo řečeno, co by měla vědět, aby řešila úkoly, které jí byly přiděleny;
• zaměstnanec nebyl informován o mezích své pravomoci, cíle a záměry nebyly jasně formulovány;
• práce podřízených nebyla řádně koordinována;
• namátkové kontroly zjevně nestačily, výsledky práce zaměstnanců byly po manažerské i odborné stránce špatně kontrolovány;
• na základě výsledků auditů nebyly vyvozeny potřebné závěry;
• se zaměstnanci o výsledcích kontroly neproběhla žádná diskuse.

Pokud jde o střední manažery (například vedoucí oddělení), jsou zodpovědní za vedení i jednání. Odpovědnost za činy se zmenšuje, čím vyšší pozici člověk zaujímá. Zároveň ale roste jeho odpovědnost za vedení. Tento princip funguje i opačným směrem: nižší manažeři jsou méně zodpovědní za řízení podřízených, ale více za jejich jednání.

Problémy delegování pravomoci

Pro mnoho manažerů se práce řízení stává poměrně obtížnou a vyžaduje spoustu času a úsilí. Pokud má šéf potíže s delegováním pravomocí, je to zvenčí jasně viditelné. Například během pracovního dne člověk řeší obrovské množství nejrůznějších úkolů, doslova se trhá na kusy. Celkově vzato je hlava takového manažera nedůležitá. Buď svou práci prostě nezvládá, nebo ji vykonává na úkor zájmů dalšího vzdělávání. Navíc trpí jeho zdraví a rodina zůstává bez náležité pozornosti.

Problémy s delegováním pravomocí vznikají z několika důvodů. Může to být psychická neochota sdílet své funkce s podřízenými, špatně organizovaný systém řízení ve firmě (například v kancelářské práci), špatně zavedená kontrola nad prací těch zaměstnanců, na které byly přeneseny pravomoci. Některé z příčin takových problémů stojí za zvážení podrobněji.

Někteří manažeři prostě nedokážou přijmout fakt, že se v organizaci může dít něco, o čem nevědí. Tento stav vnímají tito lidé jako zásah do své autority a reagují na tyto situace dosti bolestně. Otázky "Proč to nevím?", "Jak by to mohlo být provedeno bez konzultace se mnou?" neustále trápit takové vůdce. Samozřejmě, že takový psychologický postoj úřadů nemůže ovlivnit podřízené: lidé se stávají nedostatečnou iniciativou, snaží se omezit své povinnosti na minimum a při sebemenší zámince běží o radu k vedoucímu.

Struktura manažerské činnosti dnes neznamená široký rozvoj systému delegování pravomocí. Devět desetin všech dat používaných při práci aparátu je předáváno prostřednictvím úřadů ve formě dokumentů. A vůdci zvažují většinu z nich dvakrát: poprvé - když papíry dorazí, podruhé - když jsou podepsány a odeslány. V mnoha organizacích není jistota podpisového práva. A to značně komplikuje implementaci a provoz systému delegování pravomocí. Podle zákona je vedoucí povinen podepsat ne tolik papírů, ale pouze 15 % z celkového toku dokumentů. Jedná se o nejrůznější příkazy a zprávy, pokyny a plány, určité typy úkonů a smluv, doporučení atd. Ve skutečnosti je na stole úřadů 80, 90 nebo dokonce všech 100 % odchozí i interní dokumentace. A trvá neuvěřitelně dlouho, než si to všechno přečtete, zkontrolujete a promyslíte.

Jak již bylo zmíněno výše, jednou z příčin problémů v procesu delegování pravomocí je touha úřadů mít vždy povědomí o tom, co se děje. Navíc je touha často zcela nepřiměřená.

Dalším důvodem potíží s delegováním pravomocí je záměr vůdce vyhradit si právo činit absolutně všechna rozhodnutí. Tento stav ho podle názoru šéfa ochrání před případnými chybami jeho podřízených. Takové aspirace však vůbec nejsou starostí o skutečné zlepšení kvality řešení.

Třetí příčinou složitosti je dnešní móda přetížení. Mnoho manažerů si je dobře vědomo toho, že většinu drobných problémů dokážou vyřešit jejich podřízení, ale dívat se zvenčí jako na nesmírně zaneprázdněného člověka se již stalo zvykem, který by se neměl porušovat.

Delegování pravomocí často nemůže fungovat naplno kvůli nesprávné organizaci pracovního postupu. Mnoho šéfů zadává úkoly podřízeným slovem nebo je zapisuje do papírového deníku. V důsledku toho je velmi obtížné sledovat, kdo je za práci zodpovědný a v jaké fázi se nachází. Ale i když je systém delegování pravomocí organizován správně, musíte zajistit, aby každý zaměstnanec viděl rozložení aktuálních úkolů a fáze jejich implementace.

Také hodně záleží na roční certifikaci. Mnozí na tento postup odkazují s jistou mírou pohrdání, ale marně. Pomocí certifikace můžete identifikovat potenciál zaměstnanců, posoudit osobnostní kvality lidí, zjistit jejich aspirace a určit skupinu odpovědnosti. Pravidelným prováděním takového postupu se můžete zbavit balastu a nabrat nové zaměstnance. Hlavní myšlenkou je pochopit, jaký typ práce ten či onen zaměstnanec nejlépe zvládne.

Při testování je třeba věnovat pozornost psychologickému faktoru. Lidé ve stejné pozici se mohou ve svých vnitřních vlastnostech velmi lišit. Někteří mají vysokou odolnost vůči stresu a jsou schopni pracovat za vyšší moci. Jiní se ztrácejí v nedostatku časového režimu, ale nebojí se rutiny ani papírování, jsou všímaví k detailům a neuvěřitelně pilní.

Jednou z výhod delegování pravomocí je, že namísto hmotných odměn v podobě prémií a odměn za dobrou práci mohou být zaměstnanci motivováni možností kariérního růstu. Důležitou roli hraje také perspektiva rozvoje. Při pohovorech s kandidáty na pozici mějte vždy na paměti tento bod. Praxe ukázala, že mnoho zaměstnanců odchází ke konkurenci, protože je nudí stejný typ úkolů a nemají příležitost udělat kariéru.

Hlavním účelem delegování pravomocí je zvýšení efektivity práce lidí a také jejich motivace. Na cestě k dosažení tohoto cíle jsou ale určité potíže. Například je obtížné dosáhnout stanovených cílů, pokud jste nesprávně ohodnotili úroveň zaměstnance, nevěřili v jeho odpovědnost a kvalifikaci. Dokonce i strach z toho, že si vlastníma rukama vytvoříte konkurenty, kteří si mohou nárokovat vaše místo, vám může bránit v užívání si plodů systému delegování pravomocí.

Další možnou překážkou je nepřipravenost na vysokou míru odpovědnosti. Pokud se totiž v díle udělají závažné chyby, pak za ně bude hlavní vina svalena na vedoucího, kdežto obyčejný umělec vyvázne jen s napomenutím nebo pokutou. Vyšší manažeři vždy chápou, jak může společnost čelit tomu či onomu selhání v práci.

Musíte si vybrat, co je důležitější: osobní riziko nebo prosperita společnosti. Dobrému vedoucímu by však mělo být jasné: kompetentní organizace systému delegování pravomocí, od zadání úkolu pro zaměstnance až po vypracování nejmenších detailů k jeho vyřešení, je jakousi vizitkou zkušeného manažera. Seriózní lídr je na rozdíl od průměrného specialisty schopen nastavit proces prakticky od nuly a ve výsledku dosáhnout kýžených výsledků, za které dostává odpovídající plat.

"Špatný vůdce pracuje sám, dobrý organizuje práci ostatních" - taková moudrost je často zmiňována na obchodních školeních. Zní to drsně, protože opravdu dobrý šéf pracuje sám a organizuje ostatní, ale otázka správného delegování funkcí a pravomocí je opravdu důležitá. Čím lépe dokáže lídr přenést své funkce na nižší úroveň, tím je firma efektivnější, lépe se přizpůsobuje změnám a snáze se řídí.

Delegování (lat. delegare, v překladu přenesení, posouvání) je přenesení jakékoli jeho funkce na jiné osoby. Obvykle se bavíme o převedení části vlastních pravomocí vedoucím na nižší úroveň s uložením odpovědnosti za výsledek na tyto zaměstnance. Tím je zajištěna rovnováha pracovní zátěže každého z řídících vazeb.

Pravomoci mohou být delegovány na základě určitých trvalých dokumentů nebo mohou být delegovány na základě jakýchkoli změn v organizaci.

Pokud například podnik přijal politiku řízení kvality, pak vedení společnosti deleguje pravomoc kontrolovat implementaci této politiky, provádět úpravy a udržovat zprávy oddělení kvality.

Dalším příkladem je akvizice výrobní jednotky jiné firmy jednou společností. Generální ředitel se tak stává šéfem dvou podniků, a aby zvládl zvýšený objem práce, deleguje pravomoc řídit nová výrobní zařízení řekněme na výrobního ředitele a povýší ho na výkonného ředitele.

Delegování se od běžného stanovování úkolů liší tím, že funkce vedoucího přecházejí na podřízené a nezvyšuje se intenzita jejich vlastní práce. Je-li po vedoucím oddělení v supermarketu požadováno zdvojnásobení prodeje, jedná se o intenzifikaci jeho vlastních funkcí, a pokud je po něm požadováno řekněme vypracování a realizace projektu optimalizace procesů v oddělení, jde již o delegování řídící pravomoci. .

Jaké oblasti vyžadují delegování

Delegujte pravomoci, funkce a odpovědnosti ve třech oblastech:

1. V obchodních společnostech - z jedné úrovně řízení do druhé.
2. Ve státních a veřejných organizacích - od manažerů po podřízené, stejně jako od úředníků po šéfy podřízených institucí
3. Ve vládě - delegování moci z voličů na jejich zástupce.

V tomto článku se zabýváme prvními dvěma typy delegování.

Kdo je zapojen do delegace

Na předávání pravomocí nebo funkcí se podílejí dva lidé:

• delegát- ten, kdo je zpočátku povinen vykonávat určitou funkci a převádí ji na jinou.
• ddelegát- ten, kdo přijímá povinnost vykonávat pravomoci nebo funkce. Takový člověk je obvykle podřízeným prvnímu. Nebo „služebník lidu“, mluvíme-li o zastupiteli, kterému voliči delegovali pravomoci.

Jaké jsou pravomoci

V každé organizaci, zvláště ve velké, existuje několik typů pravomocí:

Síly vedení

Jde o hierarchické vztahy: šéf s podřízeným, ten se svým podřízeným a tak dále. V rámci těchto pravomocí může manažer rozhodovat bez konzultace a bez získání víza jiných manažerů. Jedná se o legalizovaný vliv na podřízené sloužící k dosažení cíle. Ředitel má právo vydávat dokumenty závazné pro všechny zaměstnance organizace. Sekretářka je povinna podávat kávu vedoucímu, pokud je to součástí jejích povinností podle pracovní náplně. Nejčastěji se jedná o lineární pravomoci, které jsou delegovány na další manažerskou úroveň.

"Personální" pravomoci

Pravomoci zaměstnanců se nazývají pravomoci, které nevyžadují podřízení některých zaměstnanců jiným, ale mají poradní a poradenský charakter. Obvykle je provádí zástupce jedné jednotky ve vztahu k jiné jednotce organizace. Existují tři typy pravomocí ústředí:

1. Poradenství - zaměstnanec poskytuje rady zaměstnancům jakýchkoli jiných oddělení organizace. Firemní právník může například radit všem ostatním zaměstnancům, nemá nad nimi formální pravomoc, ale je žádoucí se jeho doporučeními řídit. Ostatní zaměstnanci takovou povinnost nemají, pokud však nedodržením rady právníka vznikla společnosti škoda, budete muset nést odpovědnost.
2. Koordinace – společné rozhodování zaměstnanců různých oddělení. Mohou to být mezifunkční týmy, mezirezortní skupiny, všeobecná plánovací setkání a tak dále.
3. Kontrola a hlášení – mluvíme o speciálních jednotkách, které kontrolují činnost organizace. Mohou to být oddělení pro prevenci porušování korupce ve vládních agenturách, oddělení auditu v soukromých firmách atd.

Pravomoci ústředí jsou obvykle delegovány zpočátku při založení společnosti.

Cíle a cíle delegování: jaké jsou

Existuje několik cílů, kterých lze dosáhnout přenesením pravomocí na další úroveň řízení:

• uvolnění pracovní doby manažera pro řešení úkolů velkého rozsahu- pokud se ředitel zabývá účetní problematikou a řeší problémy s inženýrskými sítěmi, nemá čas budovat a upravovat strategii rozvoje společnosti ani kontrolovat činnost podřízených. Manažer by si měl být vědom všech důležitých událostí ve firmě, ale nemusí se každé z nich účastnit sám.
• zlepšení efektivity zaměstnanců- Získáním nových pravomocí je personál vyškolen a rozvíjen, získává další dovednosti a kompetence. Zaměstnanci začínají tyto manažerské dovednosti využívat ve vztahu ke svým hlavním povinnostem.
• posílení motivace zaměstnanců– účast na novém směru jejich činnosti, a to i s dodatečnými pravomocemi, je většinou zaměstnanců vnímána jako nemateriální motivace. Pokud řadový manažer dostane možnost podílet se na organizačních změnách ve firmě a dokonce je sám rozvíjet, podněcuje to aktivitu a zvyšuje zájem o výsledky jeho práce.
• školení personální zálohy- při delegování pravomocí se rychle ukáže, kdo ze zaměstnanců je schopen víc, než dělá nyní, a pro koho je stávající pozice stropem.

Co lze delegovat

• aktuální otázky činnosti společnosti (administrativní, finanční, účetní a další nesouvisející s plánováním);
• vysoce specializovaná problematika, ve které je zaměstnanec odborníkem (účetnictví, IT, další oblasti);
• přípravné procesy (například shromažďování informací pro přípravu projektu, analýzu konkurence atd.);
• jednorázové záležitosti, které neovlivňují strategii firmy (výzkum, motivace zaměstnanců pro konkrétní projekt a další).

Podnikám již 11 let. Navíc to byly úplně jiné projekty: solárium, internetový instalatérský obchod, školicí centrum a online média. Každý začínající podnikatel se potýká se skutečností, že na začátku tvorby projektu není mnoho peněz, takže neexistuje způsob, jak udržet velký počet zaměstnanců. V důsledku toho musíte mnoho problémů vyřešit sami nebo s malým týmem.

Jako business leader jsem se vždy snažil izolovat rutinní povinnosti, které zabírají hodně času a příliš neovlivňují výši zisku ve firmě a delegovat je na zaměstnance. Když jsem například otevřel internetový obchod, nainstaloval jsem si motor sám a nakonfiguroval jej. Postupem času jsem ale veškerou technickou práci související s technickými aspekty webu delegoval na programátory. Dělali práci lépe a lépe. Uvolněný čas jsem směřoval do těch oblastí podnikání, které ovlivnily nárůst zisků. V případě internetového obchodu to byly

Ve školicím centru jsme od nuly vytvořili obchodní oddělení, které se zabývalo obvoláváním zákazníků. Nejprve si vše dělal sám, obvolával klienty, zjišťoval důvody, proč neplatí za školení, vytvářel reakce na námitky a to vše sestavoval do prodejních skript. Poté jsem začal najímat zaměstnance, kteří pracovali podle prodejních skriptů, které jsem vytvořil. Všechny rozhovory se nahrávaly a mým úkolem bylo kontrolovat obchodníky, vylepšovat prodejní skripty.

Po nějaké době jsem ze tří v té době pracujících manažerů vybral toho nejzkušenějšího a nejpovolanějšího, který měl nejlepší výsledky, a udělal z něj vedoucího obchodního oddělení. Přešly na něj všechny funkce kontroly práce tohoto oddělení a nyní kontroloval a koordinoval práci vedoucích a každý den mi posílal výsledky práce za předchozí den. Na základě těchto výsledků jsem sledoval práci oddělení, a pokud byly ukazatele nevyhovující, zavolal jsem vedoucímu oddělení a zjišťoval důvody.

Co nelze delegovat

„Nemůžeš“ asi zní příliš kategoricky, správnější by bylo – nedoporučuje se, pokud nechcete ztratit kontrolu nad procesy ve firmě. Takže obvykle nejsou delegovány:

• strategické plánování je výsadou vlastníka společnosti nebo jejího generálního ředitele (pokud je vlastníkem rentiér). Právo určovat strategii má jen zřídkakdy i představenstvo – častěji se jeho role omezuje na projednávání návrhů. Tím není popřeno právo podřízených zaměstnanců předkládat návrhy a nápady, ale konečné slovo má obvykle vedoucí organizace.
• procesy s vysokou mírou rizika - pokud řekněme neúspěšný výběr místa pro stavbu nového supermarketu může výrazně ovlivnit budoucí úspěšnost řetězce prodejen, vybírá si území pro výstavbu sám jeho vedoucí.
• personální záležitosti (nábor, propouštění) - v malé organizaci to řeší vedoucí, ve velké organizaci - specializované oddělení.
• kontrola činnosti útvarů - pokud je odpovědnost za kontrolu svěřena vedoucímu, velmi se nedoporučuje je delegovat, aby hodnocení práce firmy bylo reálné a nebylo ovlivňováno osobními či skupinovými zájmy podřízených.
• pobídky jménem společnosti - oceňovat přední pracovníky, podepisovat čestná uznání, děkovat nejvýznačnějším divizím, vedoucí by měl osobně - to zvyšuje status ocenění a motivuje zaměstnance mnohem více, než když je funkcí delegována zástupce náměstka.

Video: Problémy s delegováním

5 základních principů delegování

Zásada 1. Delegujte pravomoci pouze přímému podřízenému. Nemůžete oslovovat podřízené zaměstnance prostřednictvím vedoucího jejich přímých nadřízených. Totéž platí pro horizontální delegování: nemůžete delegovat funkce na zaměstnance jiného oddělení (pouze po dohodě s vedoucím tohoto oddělení).

Zásada 2. Delegujte pravomoci pouze pro konkrétní účel. Jen tak, pro prestiž nebo kvůli neochotě vykonávat jakékoli funkce - to je nemožné.

Zásada 3: Funkce, které mají být delegovány, musí být spustitelné. Nemůžete delegovat pravomoci, pokud chápete, že zaměstnanec je nebude schopen zvládnout kvůli nedostatečným znalostem nebo nedostatku času. I když existuje taková praxe - když manažer chce najít důvod k odvolání podřízeného. Ale to je špatný příklad.

Zásada 4. Odpovědnost za přenesenou pravomoc nese vedoucí. Pokud není očekávaný výsledek, je na vině ten, kdo měl funkce původně vykonávat. Nevysvětlil, nepomohl nebo zpočátku zadal nemožný úkol.

Zásada 5. Delegování by mělo zaměstnance motivovat. Je-li převod funkcí vnímán jako velká zátěž, delegování se neprojeví.

Fáze delegování

Proces delegování lze rozdělit do 4 fází:

Fáze 1. Určíme si pravomoci nebo funkce, které přeneseme na podřízeného

Napište si seznam všech funkcí, které provádíte. Zkontrolujte tyto funkce. které jsou rutinní, příliš neovlivňují zisk firmy a to, co mohou dělat ostatní lidé. Dalším znakem nebo pastou jiné barvy zvýrazněte ty funkce, na kterých závisí budoucnost vaší organizace, které ovlivňují její klíčové ukazatele (velikost, efektivita, geografie přítomnosti na trhu atd.)

Ještě lepší by bylo chvíli vést. Může to být týden, měsíc. Vysoce organizovaní podnikatelé a manažeři to dělají průběžně. Budete překvapeni, kolik času strávíte na neprioritních projektech a úkolech, které lze delegovat na jiné lidi.

Fáze 2. Vybereme dodavatele, kterému delegujeme pravomoci

Nejprve určíme, zda delegované funkce bude vykonávat některý ze stávajících zaměstnanců, nebo je lepší vzít jednotlivého zaměstnance na novou frontu.

Chcete-li správně vybrat podřízeného z funkcí dostupných pro přenos na něj, musíte zvážit tři hlavní body:

• povaha a osobnostní rysy zaměstnance – musí být psychicky připraven naplnit pravomoci vyšší úrovně. Zde je třeba rozlišovat mezi nejistotou (celkem pochopitelnou) a neschopností dosáhnout vyšší míry odpovědnosti. Chcete například z jednoho z řadových zaměstnanců udělat vedoucího oddělení. Má vůdčí vlastnosti? Má pravomoc mezi ostatními zaměstnanci?;
• dostupnost potřebných dovedností - i když je zaměstnanec připraven přijmout nové pravomoci, ale není pro takovou práci vyškolen, nic dobrého z toho nevzejde. Minimálně je vyžadováno školení;
• stupeň zaměstnání zaměstnance s vlastními funkcemi. Pokud delegace nadměrně přetíží podřízeného, ​​je nepravděpodobné, že bude schopen efektivně plnit své povinnosti. To negativně ovlivní práci celé organizace.

Pro úplnou jistotu můžete zaměstnanci přidělit rozšířený úkol v rámci jeho vlastní funkcionality – tím se ukáže, zda je připraven na větší povinnosti.

Fáze 3. Převod pravomocí

Nejjednodušší je vydat příkaz k přidělení nových funkcí zaměstnanci. Nebude to trvat dlouho. Tento postoj však ve většině případů zaměstnance demotivuje. Pokud mu ale zavoláte, proveďte podrobný rozhovor, vysvětlete potřebu a důležitost delegování pravomocí tomuto konkrétnímu člověku, zeptejte se jeho názoru, nabídněte mu podporu a neustálý dohled (nebo naopak nezávislost, pokud je to pro zaměstnance důležitý faktor) - pak bude s nadšením přijat suchý kus papíru se seznamem funkcí.

V procesu delegování pravomoci se projednávají cíle, úkoly, mezilehlé kontrolní body pro výkon pravomoci (nebo lépe jsou předepsány v objednávce). Nejlepší možností je sestavit se zaměstnancem podrobný plán práce s novými funkcemi a nezapomeňte zodpovědět všechny jeho otázky.

Dmitrij Ginkulov, náměstek generálního ředitele pro ekonomiku a finance, Artplast

V Artplastu pracuji od prvních dnů jeho vzniku. Celou strukturu finančního řízení jsem postavil od nuly. Problémy s delegováním řeším tvorbou kvalitních popisů práce a školení. První zaměstnance jsem vše naučil sám. A když jednou skončil jeden z klíčových zaměstnanců, myslel jsem si, že se zaškolením nového zaměstnance nebudu mít problémy. Ale během práce prvního zaměstnance se v jeho práci objevilo mnoho nových maličkostí a nuancí, které jsem neznal. Do všeho jsem se musel ponořit sám, což zabralo spoustu času. Proto jsem současně s rozvojem těchto nuancí začal přepisovat popisy práce. Dříve to byly formální pokyny, jako pravděpodobně v mnoha společnostech. Udělali jsme z nich školení krok za krokem, které ukazuje, co musí zaměstnanec udělat, v jakém pořadí. jak kontrolovat svou práci a podávat zprávy vyššímu vedení. Všechny kroky jsou doprovázeny screenshoty a video tutoriály.

Všechny lekce jsme spojili do znalostní báze na platformě 1C a pravidelně kontrolujeme jejich relevanci. V případě potřeby zaměstnanci sami provádějí opravy a doplnění. A aby nedošlo k chybám, udělali jsme to tak, že všichni zaměstnanci jsou zaměnitelní a vzájemně se kontrolují, za což vyplácíme odměny.

Když zatížení našeho oddělení rostlo a já se začal topit v podnikání, instrukce mě opět zachránily. Popsal jsem svůj obrat a vyškolené lidi. Když přijmeme nového zaměstnance, přidělím mu někoho z těch zkušenějších. Po absolvování zkušební doby provádím zkoušky a podrobně sděluji, co je podstatou našeho oddělení, jakou vazbou bude nový zaměstnanec v obecném mechanismu. Snažím se zprostředkovat jeho poslání, aby si uvědomil svůj význam a důležitost vykonaných akcí.

Fáze 4. Sledování implementace delegovaných funkcí

Vzhledem k tomu, že odpovědnost za výkon přenesené působnosti stále leží na vedoucím, musí být kontrola konstantní. Jeho podoba závisí na rozsahu organizace a typu vztahů v ní. Ve státních orgánech a velkých obchodních firmách se podřízení hlásí na provozních poradách, příležitostně na osobních jednáních s vedoucím. V malých společnostech je pro majitele nebo generálního ředitele jednodušší komunikovat se zaměstnancem jeden na jednoho.

Na mnoha místech je kontrola víceméně formalizovaná: na základě výsledků měsíce/čtvrtletí/roku nebo výsledků projektu je manažerovi předložena písemná zpráva v zavedené nebo volné podobě.

Od manažera se vyžaduje, aby našel optimální období kontroly, protože příliš časté vyžadování, aby zaměstnanec podával zprávy o svých záležitostech, spoutá iniciativu a vyvolává zbytečnou nervozitu. A příliš zřídka se stane, že ztratíte kontrolu nad procesy nebo promeškáte okamžik, kdy zaměstnanec z nějakého důvodu udělá chybu a všechno jde špatně.

10 nejčastějších chyb delegování

Zdaleka ne vždy se podaří delegovat pravomoci správně, často pokusy končí poškozením organizace, personálně organizačními závěry a dalšími nepříjemnými důsledky. Proč se tohle děje?

1 Delegování funkcí, které k tomu nejsou určeny

Vedoucí přenáší na svého zástupce právo jednat s klienty, se kterými se on sám nemohl dohodnout. Ředitel pověřuje vedoucího marketingového oddělení stanovením strategie rozvoje společnosti. Vedoucí oddělení požaduje, aby vedoucí specialista zpracoval zprávu o práci oddělení místo sebe - okamžitě.

Všechny tyto situace jsou chyby delegování. Nemůžete delegovat své vlastní manažerské funkce na ostatní, nemůžete delegovat příliš složité úkoly, nedoporučuje se delegovat naléhavé odpovědnosti.

2 Delegace "na řetězu"

Váš šéf vás pověřil přípravou důležité schůzky, vy tuto funkci přenášíte na svého podřízeného. To je kategoricky špatné, protože váš zaměstnanec je odcizen od primárního zdroje úkolu, manažer motivoval vás, nikoli jeho.

Jsou situace, kdy lze povinnost delegovat, ale k tomu je potřeba důkladně znát funkce každého zaměstnance a obsah jeho pracovní náplně. Jinak získáme tupého pracovníka, který pod tlakem plní cizí povinnosti.

3 Uspěchaná delegace

Objeví se úkol, vy jej rychle podřídíte svým podřízeným bez analýzy a zvažování. Ukazuje se, že nemají dostatek informací k provádění nových funkcí. Prostřednictvím vás se obracejí na váš management, který zadal úkol. Vedení na vás reaguje, zpřesňujete delegované funkce, po chvíli se odhalí nové mezery, vše se opakuje. Již potřetí se na vás váš vedoucí nervózně dívá a ptá se, zda jste na vašem místě, protože nemůžete splnit zadaný úkol? Začnete se hluboce ponořit do procesu, ale čas již byl ztracen. A s tím i respekt nadřízených i podřízených, které jste také přetáhli. Své vlastní úkoly nemůžete podsouvat nižším zaměstnancům, musíte je analyzovat a projít všemi fázemi delegování, o kterých jsme mluvili výše.

4 Delegování na nesprávnou osobu

Špatný výběr zaměstnance, na kterého jste delegovali pravomoci, je nejčastěji problémem nikoli konkrétní situace, ale personální politiky společnosti jako celku. Jste-li vedoucím oddělení a vedoucí oddělení pod Vaší kontrolou nejsou schopni vykonávat funkce vyšší úrovně - kdo za to může? Totéž platí pro výběr „oblíbených“ – pokud si mezi všemi zaměstnanci vyberete pro delegování pravomocí ne ty nejvhodnější, ale ty nejloajálnější, ponesete odpovědnost i za případné negativní důsledky.

5 Delegace „nad hlavou“

Jak již bylo uvedeno v příslušné části, nemůžete delegovat pravomoc na osobu, která není vaším přímým podřízeným. Někteří vůdci, zvyklí držet celou svou organizaci v pevném sevření, se však domnívají, že „vazal mého vazala je můj vazal“. Ředitel zavolá vedoucího odboru a prostřednictvím vedoucího vedoucího mu dá pověření řekněme k vypracování zpráv. To způsobuje spoustu třenic, nedorozumění a zhoršuje morální klima v týmu. Zaměstnanec se řídí pokyny více vedoucích najednou. Kvůli velkému množství práce nemusí zvládat své povinnosti, nebo bude muset ponocovat, prožívat stres, který povede k propuštění zaměstnance. Zatímco firma na jeho místo najde nového specialistu, zatímco on bude trénovat, uplyne spousta času a času, jak víte, je.

6 Pozdní delegování

Je zřejmé, že je směšné delegovat funkci, pokud to mělo být provedeno včera. Ale to se děje pořád. Výzva odboru kultury na podřízenou instituci v 9:00: sestavte plán na další čtvrtletí ve svém oboru a zašlete jej do 10:00, požadují nás vyšší orgány. To znamená, že vedoucí nemá čas udělat si plán sám a hodí ho na podřízeného a stanoví nereálné termíny.

V důsledku toho se objeví zbytečný dokument „na výstavu“. Vyšší orgány jsou spokojené, manažer nebyl vyhubován - je také spokojen, vyčerpaný podřízený je rád, že zůstal pozadu, a zájmy obchodu utrpěly. Totéž se děje, když k delegování pravomocí nedochází podle pečlivě navrženého plánu, ale proto, že si vedoucí náhle vzpomněl na důležitý směr, který je třeba podpořit. Takové delegování je zřídka účinné.

7 Delegování bez účelu

Zdálo by se, jaký má smysl skrývat účel přenosu pravomocí před účinkujícími? To se však děje poměrně často – například v oblasti fúzí a akvizic. Připravuje se obchod na získání aktiv jiné společnosti. Jeho detaily nelze zveřejnit, ale zaměstnanci vaší firmy musí být nějak připraveni na to, že se změní rytmus i objem jejich práce.

Úkolem je předvídat změny v práci určitých oddělení s přihlédnutím k tomu, že budou muset pracovat v distribuovaném režimu, a to jak pro obsluhu stávajících aktiv, tak pro dohled nad novými. Parametry nových aktiv samozřejmě zveřejněny nejsou. Co se stane s podřízenými? Je to tak – abstraktní výpočty, v praxi málo použitelné, dohady, dohady a tak dále.

Další možností je, když cíl není zaměstnancům sdělen nějakou náhodou. Objednávka byla chybně vystavena, objednávka nebyla zcela odeslána atd.

8 Delegování bez lhůt

Když šéf deleguje funkci na zaměstnance, očekává, že ji začne vykonávat okamžitě a ve stejném rytmu jako sám vedoucí. Proto se otázka načasování často vůbec neřeší. Hodně však záleží na samotném zaměstnanci. Někteří podřízení nejprve plní své hlavní úkoly a poté se ujmou výkonu dalších funkcí, jiní se snaží dělat vše současně, jiní obecně nějakou dobu čekají a zda vedoucí zruší příkaz. Neexistence konkrétních termínů často vede ke zpoždění při provádění delegovaných funkcí.

9 Delegace bez priorit

Velmi bolestivé téma pro podřízené, kterým manažeři dávají strnulý plán plnění hlavních povinností. A pak začnou převádět pravomoci, což také nějakou dobu trvá, začínají pokusy o zabudování nových funkcí do rozvrhu, zaměstnanec spěchá mezi několika úkoly a nemá čas sem a tam. Během toho přicházejí od vedení nové pokyny, některé odpovědnosti se ruší, přidávají nové a chaos sílí. Nakonec podřízený začne plnit ty nejjednodušší úkoly, protože vám umožňují předvést alespoň nějaký výsledek práce. A těžké věci si nechají na později. Nedostatek priorit je velmi častou chybou delegování.

10 Žádné delegování

Vedoucí verbálně předává pravomoci, ale ve skutečnosti se snaží nejen zasahovat, ale vykonávat stejné funkce paralelně. To se děje v organizacích, kde je šéf perfekcionista. Tam mimochodem může nastat i situace, kdy pravomoci nejsou delegovány vůbec. Manažer od rána do večera sedí v práci, snaží se ovládat vše na světě a o deset let později opouští pracoviště v sanitce s infarktem.

Nedostatek delegování kromě problémů se zdravím hlavy způsobuje i potíže se strategickým plánováním, s reagováním na výzvy trhu, s optimalizací obchodních procesů. Když je veškerá současná práce na vás, prostě na to není čas. Nebo v noci. s patřičnou účinností.

Co může narušovat delegování

Překážky kompetenčního převodu funkcí a odpovědností mohou vznikat jak na straně zaměstnance, tak na straně vedoucího zaměstnance.

Zásah od šéfa

Zásahy ze strany podřízených

• pochybnost o potřebě vykonávaných funkcí;
• nezkušenost s uplatňováním vůdčích pravomocí;
• neshoda s vedoucím o delegování funkcí;
• neochota suplovat a sdílet odpovědnost s vedoucím (zejména pokud je delegována pravomoc uložit trest).

Pokud podřízený není připraven nebo nechce vykonávat jemu přidělenou funkci, postupně (např. neustálým konzultováním i těch nejjednodušších záležitostí) nebo přímo („promiň, já to nezvládnu“) vrací pravomoc manažer. Tomu se říká obrácené delegování.

Závěr

Delegování je důležitou součástí manažerského talentu. Pokud lídr ví, jak správně přenést část svých pravomocí na podřízené, má čas na strategické plánování, hodnocení situace na trhu či politické situaci a mnoho dalšího.

Podstatou delegování je uvolnit manažerovi čas, ušetřit ho od rutinních úkolů a soustředit se na to, co přináší zisk. Zároveň se zvyšuje efektivita práce organizace, zlepšuje se motivace zaměstnanců a rozvíjí se personální rezerva.

Zároveň se doporučuje delegovat pouze aktuální otázky činnosti společnosti, přípravné nebo vysoce specializované procesy, jakož i další otázky, které nemají vliv na definici strategie, dlouhodobé plánování a personální aspekty.

Proces delegování zahrnuje 4 fáze a je lepší, když jsou všechny postupně dokončeny. Spontánní a překotný přenos funkcí málokdy vede k výraznému efektu, ale často vzniká riziko nepříjemných následků.

Co je management: úrovně, typy, funkce, základní principy + tipy, jak se stát úspěšným manažerem

o autorovi

Zkušený profesionální novinář. Rád rozumím složitým finančním problémům a zprostředkovávám je obyčejným lidem jednoduchým a přístupným jazykem. Mým cílem je pomáhat lidem zvyšovat úroveň finanční gramotnosti, sdílet zajímavé peněžní žetony a tajemství s ostatními, aby se lidé stali bohatšími, svobodnějšími a šťastnějšími.

V teorii managementu delegování znamená přenesení úkolů a pravomocí na osobu, která přebírá odpovědnost za jejich plnění.

Účely delegování jsou:

• ? vyložit manažery, osvobodit je od rutinních úkolů, vytvořit jim podmínky pro strategická rozhodnutí;
• ? aktivace „lidského faktoru“, zvýšení angažovanosti a zájmu zaměstnanců;
• ? zvýšení kapacity nižších úrovní řízení. Delegování je prostředkem k dosažení cílů organizace. Pokud úkol není

delegován na výkonného umělce, bude manažer nucen provést to sám, což je v mnoha případech prostě nemožné. Ten, kdo správně hospodaří, dává práci ostatním. Právě schopnost delegovat úkoly dělá z člověka vůdce. Proces delegování pravomoci je znázorněn na Obr. 6.3.

Rýže. 6.3.

Delegování je založeno na pravomoci a odpovědnosti.

Odpovědnost je povinnost zaměstnance plnit úkoly na něj přenesené a odpovídat za jejich uspokojivé řešení.

Zaměstnanec, kterému je přidělena odpovědnost, není povinen vykonávat práci osobně, ale vždy bude odpovídat za její výsledky.

Tím pádem, odpovědnost nelze delegovat. Pokud například obchodní oddělení nesplnilo plán, měl by se obchodnímu řediteli zodpovídat vedoucí obchodního oddělení, nikoli obchodní zástupci.

Šéf velké organizace málokdy komunikuje s podřízenými na nižších úrovních, kteří skutečně plní většinu konkrétních úkolů. Přesto je odpovědný za záležitosti firmy a svých podřízených a musí si vždy pamatovat slavnou větu bývalého amerického prezidenta Harryho S. Trumana: "Není za to nikdo jiný."

Autorita je formalizované právo používat zdroje organizace k provádění delegovaných úkolů.

Autorita by neměla být zaměňována s mocí. Určují, na co je osoba zastávající určitou pozici oprávněna. Síla určuje, co vlastně dokáže. Je však možné mít moc, aniž bychom měli autoritu.

Existují dva typy pravomocí: lineární a tyčové.

Síly vedení- jedná se o pravomoci přenesené přímo z náčelníka na podřízeného a dále na dalšího podřízeného. Takže liniová autorita vytváří hierarchii řízení v organizaci nazývané řetězec velení (obrázek 6.4).

Štábní pravomoci je právo radit nebo pomáhat manažerům s liniovou pravomocí. Postupně jsou rozděleny do čtyř skupin (obr. 6.5).

Povinná schválení poskytovat rozšíření poradenských pravomocí. V rámci takové řídící organizace je liniové vedení povinno koordinovat určitý okruh rozhodnutí s aparátem ústředí.

Rýže. 6.5.

Paralelní síly představují další rozšíření personálních pravomocí a dávají právo odmítat jednotlivá rozhodnutí liniového vedení.

Funkční síly znamená udělení oprávnění štábnímu aparátu nejen navrhovat, ale i provádět určité kontrolní akce v mezích své funkce.

K realizaci personálních funkcí a pravomocí v organizacích je utvořen speciální štábní (administrativní) aparát.

Existují následující hlavní odrůdy takového zařízení:

• ? poradní;
• ? porce;
• ? soukromý.

Poradní aparát je tvořena dočasně nebo trvale ze specialistů určitého profilu, mezi jejichž povinnosti patří poradenství liniovému managementu v otázkách, které vyžadují speciální školení (právní problémy, nejnovější nebo speciální technologie, školení a rozvoj zaměstnanců atd.).

Servisní zařízení plní servisní funkce:

• ? provádí marketingový průzkum;
• ? připravuje plány financování, logistiky atd.

Osobní zařízení- Jedná se o druh služebního aparátu, tvořeného od sekretářů a asistentů až po vedoucího. V organizacích mají často velkou moc zaměstnanci osobního aparátu, kteří nemají formální pravomoc.

Je důležité si uvědomit, že ve velkých organizacích se administrativní aparát může skládat z mnoha lidí. V takových situacích je aparát divizí s několika úrovněmi řízení. Samotný štábní aparát má tedy v sobě lineární organizaci a obvyklý řetězec příkazů. Manažeři v hierarchii aparátu mají přirozeně lineární autoritu ve vztahu ke svým podřízeným, bez ohledu na povahu autority aparátu ve vztahu k organizaci jako celku.

Stanovení počtu míst s liniovými a personálními pravomocemi by mělo zohledňovat, jak zásadní a přímý bude příspěvek tohoto typu činnosti k dosažení společných cílů. Pokud nějaká činnost přímo nepřispívá k poslání organizace, měla by být odstraněna.

Definice toho, které pravomoci by měly být přiděleny lineárním a které ústředí, je přirozeně dáno posláním, cíli a strategií organizace. Slovy specialisty na management Alfreda Chandlera: "Struktura odpovídá strategii." Rozdíly v účelu vedou k zásadním rozdílům ve struktuře. Například právní služby ve většině organizací samozřejmě patří k aparátovým činnostem. V advokátní kanceláři však tvoří právníci páteř organizace a jsou přirozeně obdařeni lineární autoritou.

Delegování pravomocí také určuje míru centralizace a decentralizace organizace. Centralizace znamená soustředění kontrolních úkolů, a decentralizace- rozdělení úkolů podle určitých kritérií.

Centralizace se vyznačuje nedostatečným delegováním pravomocí a známými omezeními kompetencí, což vede ke snížení efektivity rozhodování. Přílišná centralizace narušuje rozvoj iniciativy zástupců nižších manažerských pozic.

Faktory určující míru decentralizace řízení jsou:

• ? vnímavost k novým nápadům;
• ? připravenost přenést řešení drobných záležitostí na nižší úroveň řízení;
• ? ochota důvěřovat nejnižší úrovni řízení;
• ? touha vykonávat pouze obecnou kontrolu (a ne hodinovou, denní).

Stupeň centralizace manažerských pravomocí je určen těmito okolnostmi:

• ? náklady na rozhodování. Čím vyšší jsou náklady na rozhodování, tím vyšší úroveň by měla být brána v úvahu;
• ? velikost organizace. Čím větší je firma, tím obtížnější je koordinace činností v ní. Zde přichází na řadu výhoda horizontálních spojů. Velké firmy vyžadují maximální decentralizaci pravomocí a rozdělení organizace do řady velkých bloků, jejichž vedení by se mělo co nejvíce blížit úrovni, na které se rozhoduje;
• ? zvláštnosti historického vývoje a tradic;
• ? charakter a pohled vedoucích představitelů;
• ? dostupnost potřebného personálu;
• ? charakter činnosti, který sám o sobě omezuje možnosti centralizace pravomocí;
• ? obchodní dynamika – čím vyšší je, tím vyšší by měla být decentralizace;
• ? vnější síly v podobě státní regulace, znaky zdanění, jednání odborů.

Centralizace řízení přináší následující výhody:

• ? zajišťuje koncentraci zdrojů v klíčových oblastech organizace;
• ? eliminuje neopodstatněné zdvojování manažerských funkcí, což vede k úspoře zdrojů organizace;
• ? koncentruje rozhodovací proces na těch úrovních, kde znají lépe obecnou situaci, mají větší rozhled, znalosti, zkušenosti.

Centralizace řízení má však svou nevýhodu:

• ? mnoho času je vynaloženo na přenos informací, přičemž jejich významná část je ztracena nebo zkreslena;
• ? nejdůležitější rozhodnutí dělají lidé, kteří nejsou v kontaktu se životem a nemají ponětí o konkrétní situaci;
• ? výkonní umělci, kteří jsou obeznámeni se situací, jsou vyloučeni z tvorby a přijímání rozhodnutí, rozhodnutí jsou jim ukládána silou. Výsledkem je, že řešení nejsou vždy vysoce kvalitní a jsou v praxi neefektivně implementována.

Decentralizace procesu řízení umožňuje:

• ? rychle rozvíjet a rozhodovat, a to i za účasti přímých vykonavatelů;
• ? přesněji odrážet objektivní situaci v těchto rozhodnutích;
• ? opustit podrobné pokyny z centra, čímž sníží jeho přetížení sekundárními problémy a sníží informační toky.

Decentralizace řízení je přitom provázena řadou negativních důsledků, se kterými je nutné v praxi počítat. Vzhledem k tomu, že rozhodnutí jsou přijímána na nižších úrovních řízení, jsou zájmy ostatních oddělení a organizace jako celku špatně zohledňovány nebo zcela ignorovány. V důsledku toho jsou rozhodnutí často taktická, malicherná a neúčinná. Při absenci obecných pravidel a postupů pro tvorbu a přijímání rozhodnutí zabere jejich „setřesení“ spoustu času a zdaleka ne vždy úspěšné. Konečně decentralizace může vést k separatismu, který organizaci způsobuje velké škody.

Krajní formou decentralizace řízení je jeho naprostá absence. Například v organizacích konglomerátního typu neexistují žádné povinné vnitřní vazby: informační, technologické, organizační. I finanční vazby, jejichž prostřednictvím se vytváří a rozděluje centralizovaný fond peněz, jsou nahrazovány finanční kontrolou.

Při výběru schématu delegování pravomocí v organizaci se přijatelný kompromis mezi centralizací a decentralizací určí po vyhodnocení následujících faktorů:

• ? výše nákladů (vyjádřená jak v penězích, tak v jiných zdrojích);
• ? míra sjednocení postupů operačního řízení v jednotkách;
• ? velikost organizace (kde jsou pravomoci rozptýleny, dochází k rychlejšímu rozhodování);
• ? filozofie řízení (vůdci mohou preferovat autoritářský nebo demokratický styl řízení);
• ? přítomnost vykonavatele vhodného pro přenesenou pravomoc (při absenci vedoucích pracovníků požadované úrovně je lepší ponechat pravomoc na nejvyšších úrovních řízení);
• ? použité kontrolní postupy (čím větší možnost kontroly, tím větší pravomoci);
• ? charakter činnosti (pokud provoz organizace pokrývá velké geografické oblasti, pak je také zapotřebí větší míra decentralizace);
• ? vystavení vlivu vnějšího prostředí.

Správné delegování pravomocí by mělo být založeno na principech, které byly vyvinuty teorií a praxí managementu.

1. Při delegování pravomoci zajistěte, aby bylo možné dosáhnout očekávaných výsledků.

Vzhledem k tomu, že smyslem pravomoci je poskytnout manažerovi určitý nástroj k dosažení cílů organizace, pak musí být pravomoci delegované na vykonavatele poskytnuty potřebné zdroje k dosažení očekávaných výsledků. Manažer příliš často ví, co je třeba udělat, ale nezvažuje, zda má podřízený k tomu vše potřebné.

Delegování v souladu s očekávanými výsledky znamená, že cíle jsou stanoveny, plány jsou vypracovány, sdělovány podřízeným a jimi pochopeny, že jsou vytvořeny podmínky, které přispějí k plnění stanovených úkolů.

2. Delegovat pravomoc s přihlédnutím k funkčnímu účelu příslušné jednotky.

Přímý manažer každé divize musí mít pravomoc nezbytnou ke koordinaci činností této divize s podnikem jako celkem. Proto čím jasněji jsou definovány výsledky očekávané od manažera nebo strukturální jednotky, čím jasněji a úplněji jsou definovány směry jejich činností a přenesené pravomoci, čím jasněji jsou chápány vztahy s ostatními manažery a jednotkami, tím větší je přínos tito manažeři a strukturální jednotky jsou schopni přispět k dosažení cílů podniku. Nedodržení této zásady může způsobit zmatek a zmatek v tom, co přesně a od koho přesně by se mělo očekávat.

3. Při delegování pravomocí se držte skalárního řetězce.

Tento princip poprvé formuloval A. Fayol: "...řetězec vůdců od nejvyššího manažera po nejnižší." Linie autority je cesta, po které prochází veškerá komunikace (přes každý článek řetězce) od nejvyššího manažera k nižším a naopak. Je to dáno jak potřebou udržovat komunikaci, tak zásadou jednoty velení. Jasné pochopení skalárního principu je nezbytnou podmínkou pro normální fungování organizace. Podřízení musí vědět, za prvé, kdo jim deleguje pravomoci, a za druhé, na čí uvážení mají delegovat řešení problémů, které jsou mimo jejich pravomoci. Odmítnutí skalárního řetězce v rozhodování vede k porušení rozhodovacího schématu a podkopání kontroly.

4. Nenech to prasknout „pravidla na úrovni autority».

Každá úroveň řízení má pravomoc přijímat určitá rozhodnutí. „Pravidlo na úrovni autority“ vyžaduje, aby rozhodnutí v rámci pravomoci jednotlivých zaměstnanců činili oni sami a nebyla přesměrována na vyšší úrovně řízení. Jinými slovy, na každé úrovni by manažeři měli dělat všechna ta rozhodnutí, pro která mají dostatek pravomocí, a pouze ty záležitosti, které jsou mimo jejich kompetence, by měly být předány k posouzení vedení. Pokud je rozhodovací pravomoc delegována správně, pak by vedoucí neměl rozhodovat sám. Podřízení většinou rychle zjistí, kdo z vedoucích za ně ochotně rozhoduje.

5. Nikdy neporušujte zásadu jednoty velení.

Princip jednoty velení je jedním z hlavních principů řízení. Při delegování pravomoci je třeba vzít v úvahu, že právo přímého řízení by měl mít pouze jeden vedoucí. Princip jednoty velení je velmi užitečný pro objasnění systému vztahů mezi pravomocí a odpovědností. Pokud prezident společnosti místo jednoho manažera jmenuje výkonný výbor pro řízení obchodního oddělení, pak nebude velení jednoho muže. Nutit každého prodejce, aby podával zprávy více než jednomu manažerovi, ale několika členům výboru, způsobuje zmatek a narušuje efektivitu.

6. Dodržujte pravidlo bezpodmínečné odpovědnosti.

Žádný vedoucí nemůže být delegováním zbaven odpovědnosti za činnost podřízených, protože je to on, kdo deleguje pravomoci a rozděluje odpovědnosti. Podřízení, kteří přijali zadání a získali pravomoci potřebné k jeho realizaci, jsou za svou činnost plně odpovědni vedoucím; vedoucí zase nesou plnou odpovědnost za činnost podřízených.

7. Pamatujte na spojení mezi autoritou a odpovědností.

Vzhledem k tomu, že pravomoc je právo vykonávat svěřenou práci a odpovědnost je povinnost ji vykonávat, logicky z toho vyplývá, že pravomoc musí odpovídat odpovědnosti. Odpovědnost za určitá jednání tedy nemůže překročit předpokládaný rozsah přenesených pravomocí, ale neměla by být menší než on.

Delegování úzce souvisí s motivací, vlivem a vedením. Vedoucí musí být schopen přimět podřízené k efektivnímu plnění úkolů.

Pro zlepšení efektivity delegování mohou vedoucí:

• ? vytvořit kontrolní systém, abyste se chránili při delegování velkých pravomocí na podřízené;
• ? zlepšit dovednosti v oblasti vedení a ovlivňování podřízených;
• ? poskytnout více důvěry, a tím odstranit nejistotu podřízených;
• ? zlepšit komunikaci v rámci organizace. Včasné, přesné a srozumitelné sdělování jejich odpovědností, úkolů a omezení pravomocí podřízeným je nezbytné pro efektivní delegování.

Přijetím delegované pravomoci člověk očekává (a dostatečně rozumně) přiměřenou odměnu. Ale bohužel v mnoha organizacích jasně vyjádřená touha zvýšit odpovědnost podřízených není podporována motivačním systémem. Zaměstnanci jsou přirozeně méně motivováni k práci, pokud mají pocit, že organizaci dávají více, než od ní dostávají, a mohou blokovat rozumné pokusy o delegování pravomocí.

28.05.2015 13 192 4 Doba čtení: 19 min.

Budu pokračovat v sérii článků o efektivním vedení, řízení a považuji za jeho velmi důležitou složku - delegování pravomoci. Chci vás však hned upozornit: je možné a nutné delegovat pravomoc nejen na vedoucího: do určité míry musí být tento princip aplikován na absolutně každého člověka, a to nejen v práci, ale i v osobním životě. , v každodenních záležitostech. Dnes budu psát o delegování pravomocí v řízení, řízení, ale mnohé z popsaných principů lze snadno přenést do života a záležitostí každého člověka.

Pokud bude člověk brát všechnu práci, všechny záležitosti jen na sebe - nikdy to všechno nebude moci dělat efektivně, z nadměrného vytížení budou výsledky a efektivita jeho práce velmi nízké, na nic nestihne a vždy bude mít spoustu nevyřešených případů, které se budou neustále hromadit. Takový princip je slepá ulička, k ničemu dobrému to nepovede. Alternativou k němu je kompetentní delegování pravomoci.

Po přečtení tohoto článku se podrobněji dozvíte, proč je delegování pravomocí a odpovědnosti v managementu i v životě nutné, jak správně delegovat pravomoc, jak by měl tento proces probíhat, jaké jsou základní principy delegování pravomocí, jaké chyby se nejčastěji dělají a jaké pravomoci nelze za žádných okolností delegovat. Myslím, že vás to bude zajímat.

Delegování pravomocí a odpovědnosti

Delegování pravomocí v řízení- jde o proces předávání vedoucího jeho konkrétních úkolů podřízenému s přihlédnutím k jeho kvalifikaci, dovednostem, schopnostem a zkušenostem.

Smyslem delegování pravomocí není přesouvat svou práci a odpovědnost na jiné lidi, ale vhodně ji rozdělit mezi všechny účastníky obchodního procesu tak, aby celkový výsledek firmy nebo jejího rozdělení byl co nejvyšší. Podle toho, jak kompetentně manažer deleguje pravomoci, lze posoudit jeho efektivitu jako vůdce.

Delegování pravomocí je důležitým znakem, který odlišuje výkonného umělce od manažera. I když člověk zastává vysoké postavení, dokud se nenaučí správně delegovat pravomoci, zůstane obyčejným umělcem, „práce nad hlavu“ a teprve s obratným delegováním se stane manažerem.

Delegování pravomocí na zaměstnance je to, co odlišuje vedoucího od vykonavatele.

Typy delegování pravomocí

Existují 2 hlavní typy delegování pravomocí:

1. Delegování pravomoci bez přenesení odpovědnosti- jedná se o přenesení pracovních úkolů na jiného zaměstnance, za které zůstává odpovědnost stále na vedoucím (zaměstnanec vykonává práci, je podřízen svému vedoucímu a ten nadřízenému).
2. Delegování pravomocí a odpovědnosti- jedná se o přenesení obou úkolů a odpovědnosti za jejich plnění na jiného zaměstnance na vyšší vedení (zaměstnanec vykonává práci a odpovídá nadřízenému sám).

Cíle a cíle delegování pravomocí

Uvažujme, proč je delegování pravomocí nutné, jaké cíle a úkoly řeší.

1. Soustředění pozornosti hlavy na hlavní věc. Manažer nemusí v práci svého útvaru znát vše do nejmenších detailů. Hlavní je pro něj plnění strategických úkolů. Pokud manažer strká nos do všech maličkostí, na opravdu důležité věci prostě nebude mít dostatek času a firma / oddělení bude fungovat neefektivně. Pokud se vůdce snaží dělat všechno sám, tak proč vůbec potřebuje podřízené?

2. Tvorba personální rezervy. Delegování pravomocí na zaměstnance vám umožňuje vybrat si mezi nimi ty nejzodpovědnější a nejefektivnější výkonné pracovníky s cílem zajistit jejich kariérní růst a postup.

3. Vytvoření zdravého psychologického klimatu v týmu. Delegováním pravomocí musí vedoucí dát najevo, že svým podřízeným důvěřuje při plnění důležitých a odpovědných úkolů. Díky tomu pocítí svou důležitost pro firmu, svůj přínos pro společnou věc. Můžeme říci, že kompetentní delegování pravomocí je jednou z metod.

4. Zlepšení celkové efektivity práce. Každý zaměstnanec společnosti má svůj vlastní účel a svou práci, kterou může dělat lépe než ostatní (včetně lépe než jeho vedoucí). Kompetentním delegováním pravomocí, přenesením pracovních úkolů na ty zaměstnance, kteří je zvládnou rychleji a lépe než ostatní, můžete ve firmě dosáhnout maximální efektivity.

Jak delegovat pravomoci?

Již jsme tedy viděli, jak je delegování pravomocí důležité a potřebné, jaké strategické cíle a záměry řeší, a nyní si povíme, jak pravomoci delegovat správně, kompetentně a co nejefektivněji.

Ne každý zaměstnanec může vykonávat svěřenou práci kvalitně, proto je úkolem manažera správně delegovat pravomoci a vybírat ty vedoucí zaměstnance, kteří práci odvedou nejlépe.

Pro toto důležité pravidla delegování. Zvažte, co musíte vzít v úvahu při výběru zaměstnance, který bude delegovat úkol:

1. Úroveň dovedností. Zaměstnanec musí mít dostatečnou kvalifikaci pro výkon konkrétní práce;

2. Zkušenosti s prováděním podobných úkolů. Kromě kvalifikace je nanejvýš žádoucí, aby zaměstnanec již měl zkušenosti s úspěšným výkonem obdobné práce;

3. Úroveň pracovní zátěže. Pokud je zaměstnanec již „zavalen“ prací, nemusíte na něj delegovat další úkoly, i když se k nim nejlépe hodí. Při nadměrné zátěži jsou v každém případě nevyhnutelné ztráty na kvalitě práce.

4. výkonnost a odolnost vůči stresu. A konečně je nezbytně nutné vzít v úvahu osobní psychologické vlastnosti zaměstnance: úkol nejlépe zvládne zaměstnanec, který jej chce splnit, kterého motivuje, který je psychicky připraven a pozitivně nakloněn k jeho realizaci. A naopak, pokud delegování úkolu uvede zaměstnance pouze do stresu, pak jej nezvládne kvalitativně, ani jako profesionál v tomto oboru.

Když je identifikován konkrétní vykonávající úkol, můžete přejít k procesu delegování oprávnění. I zde je třeba dodržovat určité zásady.

Principy delegování

1. Indikace konečného výsledku. Zadání úkolu podřízenému by mělo začínat uvedením konkrétního konečného výsledku, ke kterému musí dojít, při kterém bude práce považována za dokončenou. Zároveň zdůrazněte význam této práce pro firmu a konkrétně pro zaměstnance, na kterého ji delegujete (např. to pro něj bude znamenat odborný růst, nové potřebné zkušenosti apod.) – takto bude zaměstnanec lépe motivovaný.

2. Úroveň delegování pravomocí, termíny, odpovědnost. Okamžitě je nutné jasně identifikovat úrovně delegování pravomocí, tedy míru nezávislosti zaměstnance při rozhodování při plnění úkolu. K dispozici je celkem 5 úrovní:

Úroveň 1 . Přísné dodržování pokynů. V tomto případě zaměstnanec jasně dodržuje pokyny vedoucího a přísně je provádí. Žádné „kroky doleva a doprava“. Pokud se setká s něčím, co mu manažer při zadávání úkolu nenaznačil, bude se ho muset zeptat, co má v této situaci dělat.

Úroveň 2 . Přísné ovládání. Tato úroveň delegování pravomocí znamená malou nezávislost zaměstnance při volbě způsobů dokončení úkolu, ale o všech těchto způsobech musí manažera informovat a uplatnit je až po obdržení souhlasu.

Úroveň 3 . Doporučení. Vedoucí dává podřízenému rady k výkonu práce, které mají poradní charakter. V případě potřeby může zaměstnanec překročit tato doporučení, pokud mu to umožní dokončit práci rychleji a efektivněji, bez předchozího souhlasu šéfa.

Úroveň 4 . Naprostá svoboda jednání a odpovědnost. Manažer poskytuje zaměstnanci možnost samostatně hledat jakékoli možnosti řešení problému, úplnou svobodu volby. Hlavní podmínkou je, aby pravidelně podával zprávy o průběhu plnění úkolu.

Úroveň 5 . Naprostá svoboda jednání. Na nejvyšším, pátém stupni delegování pravomocí dostává zaměstnanec příležitost plně odhalit svůj tvůrčí potenciál a jednat tak, jak uzná za vhodné. V tomto případě nemusí být omezena ani načasováním úkolu. Ze strany hlavy se provádí pouze všeobecná plánovaná kontrola.

Pro manažera je velmi důležité správně zvolit a rozdělit úrovně delegování pravomocí pro každý úkol a pro každého zaměstnance, protože v různých situacích je vhodné zvolit různé úrovně.

3. Diskuse se zaměstnancem. Třetím principem delegování pravomocí je, že pro zvýšení efektivity pracovního postupu je vhodné nejprve úkol se zaměstnancem probrat, zjistit jeho postoj k němu, jak se vidí jako vykonavatel, jaké možnosti řešení problém, který je připraven použít. Delegování pravomocí na zaměstnance bude nejúčinnější, bude-li založeno na principu partnerství, nikoli na principu vedení a podřízenosti.

4. Rozdělení pravomocí a odpovědnosti. Dalším principem delegování pravomocí a odpovědnosti je dát zaměstnanci přesně tolik pravomocí, kolik potřebuje ke splnění úkolu. Pokud jich dáváte příliš mnoho, může to vést k nesprávným praktikám a příliš málo z nich neumožní efektivně vykonávat práci. Zde je také důležité „nepřehánět“ to s přístupem k důvěrným informacím a také jasně definovat míru odpovědnosti zaměstnance za daný úkol.

5. Zaměstnanci nižší úrovně znají podrobnosti lépe. Pátý princip delegování pravomoci říká, že detaily a jemnosti konkrétního díla vždy lépe pochopí jeho přímí umělci. Pokud tedy delegujete úkol spojený s takovými detaily na vedoucího zaměstnance, i když zkušenějšího a profesionálnějšího, zabere mu jeho dokončení více času, protože nejprve stráví čas získáváním podrobností od zaměstnanců na nižší úrovni. Je tedy lepší takový řetězec nestavat, ale úkol okamžitě delegovat na někoho, kdo to bez ohledu na pozici umí lépe a rychleji.

6. Podpora umělce. Manažer by neměl jen delegovat pravomoci a zapomínat, ale poskytnout výkonnému při realizaci úkolu potřebnou podporu a pomoc, pokud to potřebuje: rady, doporučení, pochvaly atd. Úkol tak bude dokončen rychleji a efektivněji.

7. Glasnost a publicita. Všichni zaměstnanci oddělení nebo firmy by měli vědět, na koho a jaké pravomoci jsou přeneseny, aby mezi nimi nedocházelo k nedorozuměním. Samozřejmě, pokud se nebavíme o nějaké tajné práci. Proto je nejlepší delegování pravomoci zaměstnancům oznámit veřejně, aby to všichni slyšeli.

8. Delegování zajímavé a důležité práce. Manažer by v žádném případě neměl delegovat na své zaměstnance jen tu „nejšpinavější“, drsnou, rutinní práci, které se chce sám zbavit. Takový přístup bude mít jen extrémně negativní vliv na morální klima v týmu a v důsledku i na to obecné. Je třeba pověřovat podřízené důležitými, zajímavými, kreativními úkoly, ve kterých by mohli naplno odhalit svůj potenciál.

9. Prevence pokusů o další delegování a vrácení pravomoci. Představte si následující obrázek: vedoucí firmy deleguje úkol na svého zástupce, ten ho deleguje na obchodního ředitele, on - na svého zástupce, tam na vedoucího odboru, tam na vedoucího úseku, že - vedoucímu směny, to - konkrétnímu výkonnému pracovníkovi. Je to ztráta času a je to naprosto neefektivní! A bohužel ve skutečnosti se to v mnoha společnostech děje. Nejlépe je proto úkol ihned zadat přímému vykonavateli (s využitím 5. principu delegování pravomocí), a pokud někomu důvěřujete, že práci udělá, ujistěte se, že ji nedeleguje na ostatní. Pokud byly navíc na zaměstnance přeneseny pravomoci, neměl by je bez objektivních důvodů vracet.

10. Správná motivace. A konečně posledním pravidlem delegování pravomocí je, že zaměstnanci musí být nejen zatíženi prací, ale také k ní kompetentně motivováni. Všimněte si, že to nejsou stejné! Motivace zvyšuje efektivitu a loajalitu zaměstnanců a nadměrná stimulace ji naopak snižuje.

Pravomoci, které nelze delegovat

Na závěr bych chtěl identifikovat ty druhy pravomocí, které delegování nepodléhají a musí je vykonávat sám.

1. Strategické plánování. Strategické směry rozvoje firmy by měl určovat pouze vedoucí. Zároveň se samozřejmě může radit se zaměstnanci, zajímat se o jejich nápady, například využívat, ale jen nedelegovat pravomoci určovat plány rozvoje podniku.
2. Najímání a propouštění personálu. V malé firmě by o všech personálních otázkách měl rozhodovat také bezprostřední nadřízený – totéž platí pro práci strukturální jednotky velké firmy.
3. Díky personálu. Pokud chcete jménem společnosti vyjádřit poděkování určitému zaměstnanci, musíte tak učinit výhradně osobně a nejlépe před celým týmem.
4. Důležité a rizikové úkoly na vysoké úrovni. Není potřeba delegovat pravomoc k výkonu práce, která může mít významný dopad na podnikání společnosti. Tyto úkoly byste také měli dělat sami.

Nyní vidíte, jakou důležitou roli hraje delegování pravomocí v řízení, víte, jak delegovat pravomoci, jaké zásady a pravidla je třeba dodržovat.

Na závěr bych vám rád připomněl upřednostňování práce a. Vzhledem k tomuto efektivnímu nástroji je nutné delegovat pravomoci především k vyřízení nedůležitých, ale naléhavých záležitostí. Vaše využití pracovní doby tak bude maximálně efektivní!

Přeji vám úspěch při praktické realizaci obdržených rad a doporučení. Správně delegujte pravomoci a nezapomínejte sledovat plnění podřízených úkolů. Uvidíme se v!

Odhad:

systémový obchodní expert

Nejzbytečnější ztrátou času je dělat dobře to, co by se dělat nemělo vůbec.

Benjamin Trego

komu: majitelé, vrcholoví manažeři, vedoucí pracovníci

"Co dostanu, když zvládnu kompetenci "delegování"?"

Vlastníci společnosti budou těžit z toho, že budou moci delegovat klíčové funkční procesy a úkoly na vrcholové manažery. To pomůže výrazně zvýšit produktivitu společnosti díky správnému rozdělení úkolů mezi manažery různých úrovní a ostatní zaměstnance.

Vrcholoví manažeři budou mít příležitost rozvíjet klíčové procesy, řešit závažné manažerské, strategické a další obchodní úkoly.

Střední management a linioví manažeři budou moci rozvíjet své manažerské dovednosti, zlepšovat efektivitu svých oddělení a díky tomu se kvalifikovat na vyšší pozice a platy.

Zaměstnanci se budou vyvíjet jako specialisté a profesionálové ve svém oboru díky nárůstu složitosti prováděných úkolů. A pochopení procesu delegování jim v budoucnu pomůže kvalifikovat se na manažerské pozice.

"Chci delegovat, kdo mě bude učit?" nebo Stačí vaše touha?

Většina majitelů má touhu delegovat úkoly a funkce, které jsou nyní nuceni řešit. Předpokládejme, že majitel vůbec ví, které a komu. Problém ale nastává, když dojde na samotný postup.

Vše, co souvisí s delegováním, se na první pohled zdá být středně jednoduché: musíte najít inteligentního zaměstnance / umělce, který se bude snažit dělat vše správně (jak jednat v případech, kdy se umělec „nesnaží“, přečtěte si článek „“). ; dejte mu úkoly a klidně si jděte za svým. Zdá se, že všechny potřebné komponenty jsou shromážděny: existuje horlivá touha umělců (bez sarkasmu); funkce a úkoly jsou známy; předání dokončeno. Často se však stále nedaří delegovat –“ našel kosu na kameni”.

Zbývá si zapamatovat rčení: „chceš-li něco dělat dobře, udělej to sám“

Majitel / manažer si pamatuje pouze rčení „ pokud chceš něco dělat dobře - udělej to sám“, vyhrňte si rukávy a ... opusťte úkoly správy a vývoje a znovu se vrhněte po hlavě do paměti RAM. Kdy se teď bude moci vynořit z této bažiny?

Bohužel situace je typická. Jsem si jist, že mnoho z vás zažilo podobné negativní zkušenosti s delegováním. Alespoň toho mám víc než dost. Je možné se 100% času vyhnout chybám při delegování? Myslím, že je to nepravděpodobné: je to lidská přirozenost – všichni děláme chyby. Ale minimalizovat počet a následky chyb je podle mého názoru možné a nutné.

Proč „není zvykem“ delegovat v ruských společnostech aneb hlavní starosti manažerů

Jak říká Vladimir Konstantinovič Tarasov, delegování je Achillovou patou ruského managementu. Nejde jen o objektivní důvody, ale i o naši mentalitu (v naší kultuře se cení univerzalismus, a pokud začnete delegovat, přestanete být generalista).

Navrhuji však nechat mentalitu prozatím na pokoji a přestat ji obviňovat (pochopení, že taková vlastnost existuje, nám umožní překonat její důsledky). Zaměřme se na objektivní příčiny a důsledky vyjmenovaného obavy vůdců:

• Umělci práci zhorší než já a "budou lámat dříví." Abych nenadělal ztráty a neplýtval prostředky (a nervy!), raději si vše udělám sám.
• Proces delegování práce. Zdá se, že je snazší se „utáhnout“ a „odpracovat si pár dní volna“, po kterém vše půjde.
• Naděje na samoučení podřízených. “Koneckonců, dříve nebo později pochopí, jak na to! Ať je to metodou pokusů a omylů”.
• Špatná zkušenost, když delegování selhalo(To už bylo diskutováno výše).
• Obavy najatých vůdců: “když vše deleguji na podřízené, tak co budu dělat? Nadřízení uvidí, že proces probíhá i beze mě, a vyhodí mě!“To je samozřejmě velká mylná představa, protože. místo řešení rutinních provozních úkolů můžete přejít do nové fáze vývoje a dohlížet na klíčové funkce společnosti. Více o nich v článku "".

Začarovaný kruh „špatného delegování“

Navrhuji prodiskutovat, odkud pochází negativní zkušenost delegování. Všechny chyby delegování se v zásadě scvrkají na následující:

• Pokus manažera „rozházet“ úkoly „za běhu“ (zejména když začnou vypadávat z ruky).
• Jeden NEBYL odebrán (úkoly, pravomoci, povinnosti) a předán jinému. Vedoucí si myslí: dospělí na to přijdou!„Tento postoj vede k vnitřním sporům a zmatkům ve společnosti.
• „Návrat opic“ od zaměstnanců (více o tom, jak se s tím vypořádat: „“).

Model „přetíženého vozu“

Podívejme se na možnost, kdy se manažer snaží „rozházet“ úkoly za chodu.

Model „přetíženého vagónu“ funguje takto: při přetížení vagónu se z něj jednoduše vysype něco, co se nevejde.

1. Vedoucí rozhodne: Vše udělám sám, je to jednodušší a spolehlivější!”
2. Objem nových úkolů roste rychleji, než se řeší staré.
3. Manažer se „dusí“ v paměti RAM a úkoly začnou „vyhořet“ a generovat ztráty.
4. Vedoucí stahuje všechny přebytečné úkoly na podřízené ve snaze je nějak dokončit.
5. Problémy se jen zhoršují (touha interpretů odvést dobrou práci bohužel ve většině případů nestačí).
6. Špatné závěry vůdce: „ delegace nefunguje"(nebo" v našem konkrétním podnikání to není možné”).
7. "Heuréka! Všechno udělám sám, takhle je to jednodušší." Přejděte k bodu 1.

Negativní dopad „přetíženého vozu“

• Především trpět případ. Ztráty z opuštěných úkolů jsou značné. Nejen materiální, ale často i pověstní.
• Dozorce. Cyklus zasahuje „pod pás“ jak na nervový systém vůdce, tak na jeho autoritu. Dobrým manažerem se nestane, protože na řízení není čas. To znamená, že s největší pravděpodobností nepůjde o povýšení a v důsledku toho ani jeho podřízení.
• podřízených. Kromě nedostatku vyhlídek na postup je blokován jejich rozvoj jako specialistů, protože manažer se snaží dělat všechny více či méně nové nebo složité práce sám. Divize je ve špatném stavu, protože selhává v mnoha úkolech.

Odrůdy delegování a jejich vztah

Delegovat můžete nejen úkoly a funkce, ale i pravomoci (práva, povinnosti).

Delegování pravomocí

Delegování pravomoci- jedná se o převod práva a povinnosti samostatně se rozhodovat a/nebo provádět jakékoli akce v předem stanoveném rámci.

Jak delegovat pravomoci? Jedním z nejjednodušších způsobů je napsat omezení „co nedělat“ pro každou pozici. Například manažerovi může být řečeno, že „ může rozhodovat o rozpočtu až do výše 10 000 rublů“ (s povinnou fixací tohoto ve svých úředních předpisech).

Při delegování pravomocí je důležité stanovit možnost jejich přezkoumání a odebrání. Pokud například vidíte, že manažer „rozdává“ 10 000 rublů. vlevo a vpravo bez objektivních faktorů, pak může být pravomoc rozhodovat o této částce zrušena vyšším manažerem nebo nahrazena částkou nižší. Sám manažer přitom musí absolvovat další školení, než mu budou vráceny pravomoci.

Je možné delegovat odpovědnost?

Podle mého názoru má vždy smysl spolu s delegováním pravomocí určovat i míru odpovědnosti za výsledek.

Proč se vyhýbám frázi „delegovat odpovědnost“? Podle mého názoru by lídr neměl mít možnost „delegovat odpovědnost“, tzn. přenést část své odpovědnosti na podřízeného. Za veškeré jednání svých zaměstnanců se tak musí sám vedoucí zodpovídat vyšším úřadům.

Delegování práv a povinností aneb za co je vedoucí zodpovědný

Znamená to, že exekutor-podřízený neponese žádnou odpovědnost? Vůbec ne. Dodavatel musí být odpovědný především svému přímému nadřízenému (nebo vedoucímu projektu). V opačném případě bude porušen princip podřízenosti a vůdce bude moci s čistým svědomím vinit vše na „nedbalé podřízené“ (což ve skutečnosti dělá většina ruských manažerů).

Z toho vyplývá, že na vedoucího by mělo být delegováno právo a odpovědnost přijmout disciplinární opatření v souladu s firemními zásadami a v případě, že opatření nestačí, kontaktujte svého šéfa. Delegování povinností znamená, že manažer odpovídá za její neplnění nebo nesprávné plnění. před kým?

Manažerovi by mělo být delegováno právo a odpovědnost přijmout disciplinární opatření

Pokud vedoucí pracovník pochopí, že stanovený úkol nelze vyřešit silami konkrétních výkonných umělců, je povinen učinit opatření k jejich vyloučení z pracovního procesu nebo k jejich nahrazení. Pokud není možné problém vyřešit - kontaktujte vyššího manažera.

Z toho mimochodem vyplývá, že vzájemná vina (když jsou vinni oba, podřízenému je „odpuštěno“) nemůže být mezi vedoucím a podřízeným. V případě, že oba „sekají“, je podřízený odpovědný svému vedoucímu a vedoucí svému šéfovi.

Delegování úkolu (nebo projektu)

Delegování úkolů- to je, když vedoucí zadá pro účinkujícího úkol týkající se předmětu, který je v oblasti odpovědnosti vedoucího. Delegování pravomoci přitom může být provedeno, či nikoli.

Delegování funkce nebo funkčního procesu

Vše je stejné jako u úkolů, ale pravidelně.

Delegování projektu a formalizace odpovědnosti jeho účastníků na příkladu: spuštění nové výrobní linky

výkonný ředitel instruuje Vedoucí výroby organizovat spuštění nové výrobní linky v závodě. Tento úkol je obvykle klasifikován jako projekt.

Vedoucí výroby nařizuje vybrat dodavatele zařízení a zorganizovat jeho dodávku vedoucí oddělení nákupu , a manažer obchodu - připravit místo výroby, nainstalovat a uvést zařízení do provozu.

V tomto případě výkonný ředitel delegáti Vedoucí výroby samotný projekt a pravomoc rozhodovat v rámci přiděleného rozpočtu projektu. Za výsledky projektu se tedy bude zodpovídat generálnímu řediteli Vedoucí výroby a ne vedoucí oddělení.

Ve své řadě Vedoucí výroby deleguje část práce na projektu vedoucí oddělení nákupu a manažer obchodu , delegování určitých pravomocí a stanovení míry jejich odpovědnosti za selhání.

Pokud podřízený vykonává svou práci špatně, odpovídá za to jeho nadřízený.

Co když Vedoucí nákupu profesně nezpůsobilý? Opravdu Vedoucí výroby měl by za to být zodpovědný? Ne, nemělo by, ale pouze pokud Vedoucí výroby bude rozumně informovat výkonný ředitel že má velké pochybnosti o možnosti splnit svůj úkol vedoucí oddělení nákupu (nejlépe samozřejmě s návrhy řešení situace).

Zde je klasický příklad delegování podle hierarchie, jehož hlavním problémem je možné zkreslení („rozbitý telefon“) na nižších úrovních. K vyřešení problému bude nesmírně užitečná pyramida principů a hodnot organizace, o které se bude diskutovat později.

Profesní parametry lidí, na kterých závisí úspěšnost delegování

Hovoříme o parametrech, které mají účastníci schématu delegování - vedoucí a podřízený (v obecnějším smyslu: iniciátor úkolu a vykonavatel), a na kterých bude záviset kvalita a výsledek delegování.

Osobní parametry (jako psychický stav, nálada) jsou také důležité, ale to je samostatné téma (spíše pro psychology), proto se zaměřím na parametry profesní, které budou v diskusi o technologii delegování relevantní.

Profesionální parametry manažera

• znalost teorie „jak delegovat“;
• zkušenosti s delegováním v praxi;
• manažerská kvalifikace (čím vyšší, tím více technologií je vykonáváno „uspokojivě“ a bez teoretických znalostí);
• oblast proximálního vývoje;
• zkušenosti s prací s konkrétním specialistou.

Možnosti Slave

• profesionalita jako specialista;
• zkušenosti s plněním úkolů v rámci delegování;
• oblast proximálního vývoje;
• zkušenosti s prací s konkrétním lídrem.

Jak jste si všimli, zkušenost ze spolupráce může výrazně ovlivnit kvalitu delegování. Skrývá se za tím míra „synchronizace světonázorů“ vedoucího a podřízeného v rámci společných pracovních hodnot a požadavků.

Pokud je synchronizace dokončena, pravděpodobnost dokončení kvalitního úkolu se výrazně zvyšuje. V tomto případě bude pro podřízeného skutečně mnohem snazší „objednat se jménem vůdce“ v situacích, kdy bude potřebovat použít své pravomoci. Jak urychlit „synchronizaci obrázků světa“? V tom pomohou hodnoty a obecné zásady.

Principy

O hodnotách a principech lze diskutovat po dlouhou dobu, když již bylo dosaženo neuspokojivého výsledku úkolu. Ještě obtížnější je „ohmatávat“ je při práci. A co je nejdůležitější - velmi náročné na zdroje.

To znamená, že je žádoucí vytvořit si společné zásady a hodnoty předem, ještě před delegováním úkolu. Doporučuji prověřit připravenost zaměstnance se o ně podělit alespoň slovně ve fázi pohovoru. Více o tom v článku "". V opačném případě se můžete dostat do situace, kdy pro vás bude nesmírně těžké shodnout se na společných hodnotách.

Epizoda z osobní praxe Alexeje Petukhova, majitele společnosti ReStori

Každý majitel se snaží delegovat úkoly, aby zvýšil efektivitu výsledku a uvolnil si čas na důležitější věci. A pokaždé to dopadne jinak.

Uvedu příklad z vlastní zkušenosti. Dal jsem nelehký úkol pro vedoucího obchodního oddělení. O měsíc později byl úkol splněn. Je to smutné, ale stává se to. Ztracený čas a žádný výsledek.

Provedena analýza úkolu. Rozdělte to do konkrétních jednoduchých kroků. Tento plán s jasnými akcemi, kontrolními body a časovými rámcemi byl předán zaměstnanci. Výsledek na sebe nenechal dlouho čekat.

Před delegováním se musíte ujistit, že vy a zaměstnanec máte stejnou představu o konečném výsledku a akcích k dokončení úkolu.

Majitel společnosti "Restore"

Pyramida principů a hodnot ve společnosti

Pro „synchronizaci obrazu světa“ nebude možné vystačit s některými obecnými principy. Proto jsou obecné, že popisují pouze „základ“. V našem příkladu nové výrobní linky mohou být obecné principy doplněny užšími: principy projektového řízení; jednání s dodavateli v průběhu nákupů; zařízení výrobního závodu atd.

Při vypracovávání dalších principů mějte na paměti, že by měly vycházet ze základních a neodporovat jim.

Pyramida principů na příkladu „Open Studio“

1. Na nejvyšší úrovni - Sedm principů pravidelného řízení od Alexandra Fridmana. O nich podrobně v článku „“.
2. Dále - obecné zásady výkonu práce pro Klienty
   • Před započetím práce je nutné dohodnout cíle s Klientem, práce musí být dokončeny pro dosažení cílů zadavatele.
   • Proces je potřeba postavit tak, aby byl pro klienta výhodný (pokud možno maximalizoval poměr „kvalita / objem práce“).
3. Další úroveň - zásady komunikace s klienty. Například malý úryvek z dokumentů Open Studio:
   • Pokud obdržíte nějaké stížnosti, považujte je za příležitost ke zvýšení efektivity obchodních procesů společnosti. Proto se pečlivě seznamte s fakty. Vyhněte se myšlenkám jako „ Na vině je klient, varoval jsem". Nahraďte je za " jak mohu příště v podobné situaci předat informaci, aby mi Klient rozuměl”.
   • Veškeré ústní dohody musí Klient potvrdit písemně e-mailem.
   • Pokud je některý proces společnosti klientovi nevyhovující, najděte v tomto procesu pro klienta výhody a sdělte mu je. Nebo, pokud žádné takové výhody neexistují nebo jsou ve srovnání s nepříjemnostmi nepatrné, iniciujte změnu / zrušení procesu.

Bonus pro pozorné čtenáře: Obecné zásady práce s klienty Open Studio

Chtěli byste získat ukázku skutečných principů zákaznických služeb, které vám pomohou vytvořit podobný dokument pro vaši společnost?

Postupujte podle 2 jednoduchých kroků:

1) Zanechat komentář k článku úplně dole, jako na screenshotu pod odkazem: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Popište konkrétní příklad ze své delegační zkušenosti – o vašem neúspěchu či úspěchu).
2) Odeslat dotaz získat příklad obecných zásad pro práci se zákazníky prostřednictvím mých osobních účtů na sociálních sítích (prostřednictvím soukromé zprávy):

Klíčové ukazatele výkonu delegace

Připomínám, že delegování je přenesení úkolu, který je v oblasti odpovědnosti hlavy. Logika velí, že vůdce by se měl snažit delegovat vše. Bude však „delegování kvůli delegování“ účinné? To bude vyžadovat diskusi o následujícím ukazatele výkonu delegace:

• Metrika č. 1: Čas ředitele strávený účastí na delegovaném úkolu(měla by klesat dynamika od úkolu k úkolu: jak vlivem opakování a uniformity, tak díky růstu zkušeností a kvalifikace interpreta).
• Metrika č. 2: Potenciální výhody: schopnost zkrátit dobu delegování podobných úkolů; možnost rozvoje technologií; motivace zaměstnanců; růst profesních parametrů manažera a zaměstnance (uvedeno výše); schopnost škálovat aktivity jednotky / společnosti atd.
• Ukazatel #3: míra odchylky kvalitativních parametrů výsledku splněného úkolu od daných / požadovaných (měla by se časem snižovat).

Čas úkolu je hlavním ukazatelem efektivity

Pokud tedy čas, který manažer stráví delegováním, převyšuje čas na samostatné dokončení úkolu a pozitivní efekt to nekompenzuje, pak ano, jedná se o případ, kdy úkol musíte provést sami. S jednou výhradou. Můžete to udělat pouze v konkrétním okamžiku (tj. udělejte to sami nyní, ale měli byste přemýšlet o tom, co je třeba udělat pro delegování v budoucnu).

Podle mého názoru můžete delegovat jakýkoli úkol, kromě času stráveného s rodinou a přáteli. Ano, existují omezení zdrojů: finanční, lidské a další, stejně jako profesionální parametry režiséra a interpreta (parametry byly diskutovány výše).

Úkolem manažera (a především vlastníka!) je proto cíleným školením a praxí odstranit omezení zdrojů, zlepšit jeho parametry, najít člověka se skvělými parametry nebo „vyrůst“ z těch, kteří již pracují.

O důležitosti ovlivnění míry odchylky od stanovených jakostních parametrů

Metriky výkonu delegování “ míra odchylky jakostních parametrů" a " čas ředitele strávený účastí na delegovaném úkolu jsou spolu úzce provázány.

Pokud manažer nevěnuje náležitou pozornost odchylkám od norem a požadavků, čekají ho nepříliš příjemné důsledky:

1. Delegované úkoly budou vyžadovat mnohem více času, aby se na nich manažer podílel (v tomto případě také klesá efektivita delegování a manažer se opět více „hrabe v RAM“).
2. Nebude možné delegovat závažné a důležité úkoly, protože odchylky od daných parametrů jsou pro ně mimořádně kritické.
3. Manažer bude muset neustále rozumět maličkostem (což znamená, že nebude čas na vývoj jednotky, zlepšování pracovních procesů v ní nebo ve firmě).

Dále uvádím výčet možných důvodů, proč manažer při kontrole výsledků delegovaného úkolu z hlediska souladu s požadavky a normami dělá ústupky (doufám, že vám výčet pomůže tyto důvody najít a odstranit).

1. Prvotní snížení laťky požadovaných výsledků vedoucím. “ Ať to nějak udělají a je to lepší než já sám". Navíc neochota vypadat jako malicherný člověk.
2. Touha ušetřit čas. Výsledek je v zásadě uspokojivý. “ Co teď budeme kopat, když už potřebujeme dělat jiné úkoly!”
3. Lenost. Ano, pro získání přesnějšího výsledku je někdy potřeba vyvinout další úsilí. Vedoucí nevidí smysl v „napínání“, protože. nepočítá, k jakým důsledkům to povede.
4. Nepřesnost prohlášení o problému ze strany manažera (z důvodu nedostatečné manažerské kvalifikace manažera, nepochopení vztahu mezi vstupními daty a výsledky atd.)
5. Nedostatek formalizovaných principů u nestandardních úloh a norem pro provádění typických úloh velký faktor nejistoty. Opět není čas se jimi zabývat nebo není jasné jak.
6. Také možné faktory spojené s převahou zaměstnanců nad manažerem, obecnou firemní kulturou nepovinnosti, nízkou kvalifikací výkonných umělců atp.

Události, ke kterým dochází při provádění delegovaného úkolu (tři třídy)

Předpokládejme, že víme, jak dosáhnout přijatelné úrovně kvality výsledku dokončeného úkolu (jak to ovlivnit bude popsáno v dalším článku „Algoritmus delegování krok za krokem“). V tomto případě bude nejdůležitějším cílem delegujícího vedoucího minimalizace času stráveného prováděním delegovaného úkolu ze strany iniciátora úkolu. K jeho dosažení je nutný model událostí.

Během provádění delegovaného úkolu mohou nastat 3 třídy událostí (odchylky):

1. První třída: PLÁNOVANÁ akce. Počítal s tím původní plán úkolu (případně jako riziko, příležitost, odnož atd.), takže akce interpreta jsou předem naplánované a mohou být jím provedeny bez účasti režiséra.
2. Druhá třída: DELEGOVANÁ akce. Nebylo to předvídáno, ale kompetence, dovednosti a další profesionální parametry výkonného umělce mu umožňují najít řešení bez zapojení iniciátora úkolu do procesu. Aby účinkující na takovéto události reagoval bez účasti režiséra, je to nutné delegovat pravomoc.
3. Třetí třída: PŘERUŠENÍ event. Událost NEBYLA předvídaná a vyžaduje reakci iniciátora úkolu (jak za účelem naznačení cesty řešení, tak i případné přímé účasti na práci na úkolu).

Jak "rozbít" Bermudský trojúhelník událostí

Pro úkoly prováděné poprvé je možné sestavit podrobný akční plán, který zohledňuje všechny možnosti pouze pro relativně jednoduché úkoly.

Pokud má proces/úloha mnoho variant neplánovaných větví, pak je zaručen značný počet nepředvídaných událostí (2 a 3 třídy). Ano, co říct! Dokonce i pro absolutně lineární procesy (např. umýt pohár“), může dojít k neočekávané události jako: „ Šel jsem po chodbě a potkal klienta, který mě začal bombardovat otázkami ohledně projektu”.

Je v těchto případech nutný zásah vedoucího (úkolového manažera)? Koneckonců to povede ke ztrátě jeho času. Tady přichází na pomoc „Pyramida principů“, o které jsem mluvil. Čím lépe je zaměstnanci vysvětlí a porozumí jim (nejen slovy, ale i v praxi), tím je pravděpodobnější, že událost bude klasifikována jako „DELEGOVANÁ“. To znamená, že není vyžadována účast iniciátora úkolu ( doplněk k příkladu: na základě „zásad projednávání pracovních záležitostí“ zaměstnanec požádá klienta, aby s ním šel do kanceláře, aby se daly vyřešit v pracovním prostředí a opravit).

Úkolem vedoucího je minimalizovat počet událostí třídy „PŘERUŠENÍ“.

Úkolem manažera je minimalizovat počet událostí třídy „PŘERUŠUJÍCÍ“ a čas strávený prací s nimi. To musí být provedeno přesunem událostí z třídy „INTERRUPTING“ do tříd „DELEGOVANÉ“ a „PLÁNOVANÉ“. Jak na to, se dozvíte z mého dalšího článku, který bude obsahovat „Algoritmus delegování krok za krokem“. K tomu je ve skutečnosti potřeba.