Comunicarea în afaceri, ca un anumit proces de interacțiune între oameni, are o linie strategică și tactici pentru implementarea acesteia. Strategie prevede stabilirea unui scop specific care stimulează voința participantului la comunicarea de afaceri, îl face să acționeze conștient, intens, să-și mobilizeze abilitățile, cunoștințele, experiența și să-și poată subordona forțele atingerii acestui scop.
Tactici de comunicare în afaceri prevede alegerea unui model specific de comportament, care într-o situație dată va contribui cel mai mult la atingerea scopului. Tactici (manevrabilitate) comunicarea se bazează pe anumite principii, dintre care cele mai importante sunt:
Variabilitate (ar trebui să aveți mai multe opțiuni de comportament în același tip de situație și să le puteți utiliza rapid);
Fără conflicte (confruntarea sau conflictul cu un partener de afaceri nu ar trebui permise);
Interacțiuni (în contactele de afaceri ar trebui să se folosească cu pricepere mecanismele interacțiunii umane: atașamentul oamenilor unii față de alții, simpatie, antipatie, încredere, respect etc.);
Ideologice (trebuie să fim atenți la idei noi, deși neobișnuite la prima vedere);
Trebuie să fii capabil să stăpânești acele comportamente care aduc succes în relațiile de afaceri;
Ar trebui să poți să arăți, să te prezinți și să surprinzi, să evaluezi corect reacția ta și reacția partenerilor atunci când comunici, schimbări în situație.
În comunicarea de afaceri, se poate distinge trei faze :
1. Primar , pe parcursul căreia se stabilesc contacte inițiale, starea de spirit pentru comunicare, orientare în situație este în derulare. În această fază apare sarcina: să încurajeze partenerul de afaceri să comunice, să creeze interes, câmpul maxim de oportunitate pentru a discuta problema. Aici se evaluează și starea emoțională a partenerului, se determină strategia și tactica comunicării, datorită cărora se alege un anumit ton al relației, se ține cont de stima de sine a partenerului și se distribuie rolurile.
2. principal , pe parcursul căreia se implementează o anumită secvență de acțiuni și anume: se stabilește un scop intermediar și final al comunicării, se realizează contacte directe lingvistice, non-lingvistice și documentare, se efectuează o analiză reciprocă a propozițiilor rezultate și intermediare, o căutare a solutii agreate, rolurile sunt repartizate dupa principiul „dominarii-subordonarii”, determinand perspectivele de comunicare.
3. final , timp în care se formulează rezultatele interacțiunii de afaceri, se iese contactul, se formează bazele pentru interacțiunea ulterioară.
Relațiile de afaceri se desfășoară în două
Relațiile de afaceri se desfășoară sub două forme: sub formă de contact și interacțiune. a lua legatura - acesta este un act unic în care nu există un sistem de acțiuni coordonate ale partenerilor în relație între ei. Baza relației partenerilor de afaceri nu sunt contactele, ci interacțiunea lor. Interacţiune - sunt acțiuni sistematice, destul de regulate, complementare ale partenerilor care vizează atingerea scopului. În cursul interacțiunii, se face schimb de informații între ambii parteneri, se formează un interes puternic pentru partener, se schimbă emoții și acțiuni.
Comunicarea este un proces complex, cu mai multe fațete, de stabilire și dezvoltare a contactelor între oameni. În conformitate cu scopurile și mijloacele de comunicare, acestea sunt împărțite în ideale (când oamenii fac schimb de idei, idei, experiențe) și materiale (când oamenii comunică folosind unele obiecte). Când se vorbește despre mijloacele de comunicare, ele înseamnă mijloacele prin care oamenii interacționează între ei sau fac schimb de informații (cuvinte sau gesturi, expresii faciale etc.). Dacă vorbim de metode de comunicare, atunci acestea sunt modalități de codificare, transmitere a informațiilor sau influențare a oamenilor unul asupra celuilalt. Uneori se vorbește despre canale de comunicare - acestea sunt căile sau direcțiile prin care informațiile sunt transmise de la o persoană la alta.
Comunicarea ca activitate comunicativă este caracterizată de concepte precum „obiective”, „strategie”, „tactică”. Scopurile comunicative ale unei persoane sunt determinate de nevoile sale, în special: nevoia de a interacționa cu alte persoane; nevoia de informare; nevoia de cunoaștere a sinelui și a celuilalt, de autoactualizare. Totuși, condiția unei comunicări eficiente este strategia și tactica corect alese pentru implementarea acesteia. Ei spun că un șahist bun este cel care prevede situația cu cel puțin doi pași înainte, adică, de regulă, câștigă cel care este cel mai bun strateg. Școlile de top din lume definesc strategia în moduri diferite: atât ca un mod unic și consistent în care este creată valoarea, cât și ca model generalizator al acțiunilor necesare atingerii obiectivelor, cât și ca decizie fundamentală privind modul de depășire a tot ceea ce împiedică realizarea. a obiectivului. Pe baza acestui fapt, putem spune că o strategie de comunicare este o schemă generală de acțiuni sau un plan general de realizare a unui scop, iar tactica este desfășurarea de acțiuni consistente care să conducă la atingerea unui obiectiv specific. Strategia este de a găsi și dezvolta un curs individual, unic de acțiune, aceasta este crearea unui tip special de valoare. Este greșit să se separe strategia de procesul rezultat. Potrivit lui M. Porter, alegerea strategiei sau a non-strategiei (care este mai frecventă) este influențată de tot ceea ce o persoană crede despre ceilalți, precum și de modul în care se evaluează pe sine și capacitățile sale. În general, există o mulțime de oameni capabili de gândire strategică, dar printre aceștia sunt doar câțiva dintre cei care, comunicând cu ceilalți, se manifestă ca niște strategi. Acești oameni par să vadă ce se va întâmpla cândva, îi ascultă pe alții mai mult decât vorbesc ei înșiși, se simt responsabili pentru alți oameni, pentru cauză, pentru organizație. Și, conform observațiilor, ei trăiesc și muncesc nu de dragul banilor, ci după principiul „a fi”.
Orice comunicare de afaceri presupune rezolvarea unor sarcini strategice și tactice. Un rezultat specific așteptat este o sarcină tactică a comunicării în afaceri. Dar, la rândul său, poate duce la soluții pentru o sarcină strategică - stabilirea de contacte de afaceri pe termen lung.
Pentru a crea strategie eficientăîn comunicarea de afaceri, managerul ar trebui să țină cont de anumite tipare care determină procesele relatii interpersonale, și anume că:
Percepția oamenilor asupra influențelor externe depinde de structurile lor psihologice;
Stima de sine a unei persoane nu este adecvată și ea nu-l înțelege pe celălalt în modul în care și-ar dori;
Când informația este transmisă, aceasta este pierdută sau distorsionată;
Natura comunicării este influențată de instinctul de autoconservare al unei persoane (în special statut, libertate, demnitate);
Există o compensare a unor calități ale unei persoane de către altele, deficiențe în una - prin calități pozitive în alta.
Orice schimbare de strategie necesită o restructurare radicală a procesului de comunicare, pentru care este necesar să se realizeze munca pregatitoare, schimba tactica. Când vine vorba de tactică, se determină variația comportamentului (în funcție de situație) și manevrabilitatea acestuia (cap stil, metode, forme etc.). Aceeași strategie atunci când ai de-a face cu oameni diferiti poate fi realizat folosind diverse tactici. selecția lor depinde de atitudinile individului față de valorile morale, de interesele sale, precum și de capacitatea de a recunoaște caracteristicile psihologice ale interlocutorilor săi și de a utiliza mecanismele psihologice de interacțiune.
Când luăm în considerare natura comunicării, stilul este în mod tradițional distins ca caracteristicile sale integrate. Stilul este înțeles, desigur, ca un sistem de tehnici de influențare a comportamentului altor persoane. Stilurile de comunicare ale managerului corespund stilurilor de management, astfel încât acestea pot fi descrise ca fiind autoritare, democratice și liberale.
Cu un stil autoritar, managerul folosește tehnici dure de comunicare, dă instrucțiuni, instrucțiuni, dă ordine. Nu-i place când alții iau inițiativa, nu vrea să fie discutat cu el, să discute deciziile lui. Acel manager care aderă la un stil autoritar de comunicare, de exemplu, în prezența unei probleme va spune: „În legătură cu problema, vă cer să faceți acest lucru...”. Cu un stil de comunicare liberal, problemele sunt discutate formal, în timp ce managerul suportă diverse influențe, nu dă dovadă de inițiativă în activități comune. Acel manager care aderă la acest stil de comunicare va spune: „Avem o problemă, du-te, gândește și fă cum vrei”. Stilul democratic, dimpotrivă, presupune că activitatea participanților la comunicare și inițiativa lor sunt susținute de sarcini și se discută modalitățile de implementare a acestora, se respectă opinia fiecărui participant la comunicare. Acel manager care aderă la stilul democratic va spune: "Avem o problemă. Ce crezi că este cel mai bine să facem noi în această situație...". Adică, dacă stilul autoritar de comunicare se caracterizează prin alocarea propriului „eu”, atunci pentru unul democratic, pronumele tipic este „Noi”. Acesta este cel mai eficient stil de comunicare pentru un manager.
Psihologii disting, de asemenea, stilurile de comunicare prin concentrarea lor - asupra altuia sau asupra ei înșiși. Dacă o persoană este ușor de acord cu ceilalți, se spune că are un stil maleabil. Daca interlocutorul cauta sa reuseasca in comunicare si activitate, controland pe ceilalti, stilul sau se numeste agresiv. Dacă o persoană menține o distanță emoțională, independență în comunicare, stilul ei este considerat detașat. În plus, se mai disting următoarele stiluri: altruist (a-i ajuta pe ceilalți), manipulativ (a-și atinge scopul cuiva în detrimentul altuia) și misionar (impact prudent). De regulă, în viata reala managerii arată și astfel de stiluri de comunicare: activitate creativă comună; dispoziție prietenoasă; comunicarea ca distanta; comunicarea ca intimidare; comunicarea ca flirt.
Comunicând, oamenii arată diferite stereotipuri de comportament, numite model de comunicare. Printre ei, de exemplu,
„Mont Blanc” (model dictatorial). Pentru o persoană care demonstrează un astfel de model de comunicare, înstrăinarea față de interlocutor este caracteristică; ideea tuturor oamenilor ca o masă gri, crearea unei distanțe mari între sine și ceilalți; superioritate, subliniind statut social sau vârsta, utilizarea comunicării în principal pentru a primi sau transmite informații;
"Zidul Chinezesc„(model fără contact). În același timp, sunt caracteristice lipsa de dorință de a coopera, distanța psihologică mare și lipsa de feedback;
„Teterev” (model hiporeflexiv). În același timp, există multă egocentrism. O astfel de persoană ascultă numai pe sine; nu are reacții la interlocutorii ei, nu știe să conducă un dialog;
„Hamlet” (model hiperflexiv). Pentru o astfel de persoană, este important modul în care interlocutorii ei o percep, ea dezvăluie incredulitate, resentimente și adesea reacționează inadecvat față de ceilalți;
„Robot” (răspuns inflexibil). O astfel de persoană nu știe să conducă un dialog, nu percepe schimbări în situația și starea de spirit a interlocutorului; Nu este interesată de feedback. În același timp, sunt caracteristice logica rigidă, comunicarea cu un program compilat anterior;
„Locator” (atenție diferențială). Este tipic ca o astfel de persoană să se concentreze nu asupra tuturor interlocutorilor, ci doar asupra unei părți a acestora (prieteni sau dușmani), evidențiind așa-zisele favorite;
„Unire” (interacțiune activă). O persoană care aderă la acest model de comunicare se caracterizează prin capacitatea de a conduce un dialog, ascultarea atentă a celorlalți, menținerea unei dispoziții pozitive în rândul interlocutorilor, încercările de a lua decizii prin eforturi comune, prezența legăturilor directe și de feedback.
Deși fiecare dintre noi este o persoană unică, setul de modele, stereotipuri de comunicare este mic.Desigur, se folosesc două sau trei modele. Dintre acestea, modelul Soyuz este cel mai eficient. Alte modele se bazează pe mecanisme de apărare psihologică și managerul nu ar trebui să le folosească, deoarece comunicarea nu va fi eficientă.
O strategie este o modalitate de acțiune a subiectului pentru a atinge scopul principal de a influența un partener de comunicare.
În funcție de obiective, se disting următoarele tactici conducătoare de comportament în interacțiune:
- 1) cooperare - o formă de interacţiune în care ambii parteneri de comunicare promova reciproc în realizarea scopurilor individuale și comune ale activităților comune;
- 2) confruntare - parteneri opune reciproc în atingerea obiectivelor individuale, concentrându-se doar pe obiectivele lor, fără a ține cont de obiectivele partenerului;
- 3) compromite interacțiunea. parteneri de comunicare în ceva promova, dar în ceva opune reciproc;
- 4) evitarea interacțiunii- partenerii încearcă să evite interacțiunea activă, evită contactele, își asumă riscul de a nu-și atinge propriile obiective pentru a exclude câștigul celuilalt;
- 5) interacțiunea contrastului- unul dintre parteneri încearcă să-l ajute pe celălalt, iar el este activ contracarează către el;
- 6) asistență unidirecțională- unul dintre parteneri își sacrifică propriile scopuri și contribuie la obiectivele celuilalt, care se sustrage de la cooperare.
Psihologii americani L. Steinberg și J. Miller au analizat interacțiunea din pozițiile de orientare spre control și orientare către înțelegere.
Orientare spre control presupune dorinta de a controla, gestiona situatia si comportamentul celorlalti, combinata de obicei cu dorinta de a domina in interactiune.
Orientare spre înțelegere include dorința de a înțelege situația și comportamentul celorlalți. Este asociat cu dorința de a interacționa mai bine și de a evita conflictele, cu idei despre egalitatea partenerilor în comunicare și nevoia de a obține o satisfacție reciprocă, mai degrabă decât unilaterală.
O analiză a interacțiunii în identificarea acestor două orientări relevă câteva modele interesante de comunicare. Deci, „controlorii” și „înțelegetorii” aderă la strategii complet diferite în comunicare.
Strategia „controller” - dorința de a forța partenerul să-și accepte planul de interacțiune, de a-și impune înțelegerea situației. Destul de des, această strategie vă permite cu adevărat să obțineți controlul asupra interacțiunii.
Strategie "înţelegere" presupune adaptarea la partener.
Este semnificativ faptul că orientările diferite sunt asociate cu distribuția diferită a pozițiilor în comunicare. Astfel, „controlorii” se străduiesc întotdeauna pentru interacțiuni inegale cu pozițiile subordonate și dominante de „interacțiune verticală”. Orientarea către înțelegere este mai mult asociată cu interacțiuni orizontale egale.
Trebuie remarcat faptul că există și efecte inverse. De exemplu, o persoană care se află în comunicare chiar la poziția „de sus” va fi neapărat mai mult un „controller”, spre deosebire de o situație în care ar fi „dedesubt”: poziția obligă. Prin urmare, trebuie să regleze interacțiunea.
Deoarece orice comunicare se realizează despre un anumit subiect, natura interacțiunii este determinată de deschiderea sau apropierea poziției subiectului.
Deschiderea comunicării- aceasta este deschiderea poziției subiectului în sensul capacității de a-și exprima punctul de vedere asupra subiectului și disponibilitatea de a ține cont de pozițiile celorlalți și invers, apropierea comunicăriiînseamnă incapacitatea sau lipsa de dorință de a-și dezvălui pozițiile.
Pe lângă comunicarea deschisă și închisă în forma sa cea mai pură, există și amestecat tipuri:
- una dintre părți încearcă să afle poziția celeilalte părți fără a o dezvălui pe a sa;
- comunicare, în care unul dintre interlocutori îi dezvăluie partenerului toate „împrejurările”, mizând pe ajutor, neinteresându-se de intențiile celuilalt.
Ambele tipuri de interacțiuni sunt asimetrice, deoarece comunicarea se realizează din pozițiile inegale ale partenerilor.
Atunci când alegeți o poziție în comunicare, trebuie luate în considerare toate circumstanțele: gradul de încredere în partener, consecințe posibile deschidere de comunicare. Și, în același timp, așa cum arată studiile socio-psihologice, eficiența maximă a comunicării în afaceri se realizează prin natura sa deschisă.
Comunicarea este o parte importantă a afacerilor. Comunicând în mod regulat cu colegii, șefii, subordonații, clienții, le aflăm nevoile, ne arătăm și ne prezentăm rezultatele. Fără capacitatea de a-și exprima cu claritate și tact gândurile, precum și de a-i asculta pe ceilalți, este imposibil ca fie un om de afaceri, fie un politician să se realizeze.
Comunicarea în afaceri este cu siguranță o artă în care simțul tactului și simțul contactului cu un partener joacă un rol esențial. În același timp, au apărut deja anumite tehnici și dezvoltări care recomandă cum să-ți exprimi gândurile corect și într-un mod accesibil. Ce cuvinte se potrivesc cel mai bine pentru subiectul ales. În ce cazuri merită să subliniem personalitatea partenerului și în care - asupra activităților sale. Trebuie să comunicați în scris și oral, personal și telefonic. Fiecare tip de comunicare are propriile sale tehnici și metode. Atât un politician, cât și un diplomat, și un om de afaceri, ar trebui să cunoască: caracteristicile fiecărui tip de comunicare; specificul pregătirii pentru negocieri diplomatice și de afaceri; strategia și tacticile de comportament ale participanților la procesul de negociere, problemele de norme etice pentru desfășurarea negocierilor diplomatice sau de afaceri, ținând cont de specificul stilurilor naționale de negociere. În cadrul disciplinei „Comunicare în afaceri” sunt studiate tipuri de comunicare în afaceri, tehnici și metode care vă permit să vă înțelegeți mai bine pe voi și partenerii, să vă atingeți obiectivele în comunicare; tipuri de evenimente de afaceri și diplomatice; normele legale și morale de etichetă în afaceri; hainele și manierele unui om de afaceri; etica relațiilor oficiale dintre bărbați și femei; eticheta scrisă de comunicare în afaceri, conversație telefonicăși schimbul de informații comerciale prin fax; suveniruri și cadouri de afaceri. Subiectul „Comunicarea în afaceri” acordă atenție și psihologiei comunicării în afaceri: caracteristici psihologice stabilirea de parteneriate de afaceri; probleme de comunicare și modalități de a le evita; tehnica comunicării non-verbale. Comunicarea în afaceri este una dintre funcțiile principale, atât în afaceri, cât și în politică. Nu poate exista un lider de succes care să aibă dificultăți în comunicare.
Comunicarea de afaceri are mai multe principii care au fost verificate de-a lungul anilor. Comunicarea include canale verbale și non-verbale de transfer de informații. În același timp, informațiile primite prin canale non-verbale pot atât întări, cât și contrazice mesajul transmis prin cuvinte. Limbajul non-verbal este mai puțin controlat de conștiință decât verbal și, prin urmare, mai de încredere. Dacă informația care vine prin canalul non-verbal contrazice informațiile primite prin cel verbal, atunci ar trebui să crezi în cel non-verbal. Comunicarea este un proces bidirecțional, în care percepția ideilor altora durează de o ori și jumătate mai mult timp decât prezentarea ideilor proprii. Prin urmare, capacitatea de a asculta și de a confirma înțelegerea de către partener a ideilor sale este esențială pentru stabilirea înțelegerii reciproce. Comunicarea include fazele formării unei idei și punerea ei în cuvinte, transmiterea și percepția unui mesaj și feedback-ul. În fiecare etapă, greșelile sunt posibile, ceea ce duce la o pierdere a înțelegerii reciproce. Participanții la comunicare au viziuni diferite despre lume, interese și poziții. Mesajul ar trebui să fie construit pe baza imaginii interlocutorului asupra lumii și să vorbească despre problemele lui, și nu despre ale tale. Cuvintele și termenii pot avea, de asemenea, un sens propriu, special pentru fiecare participant la comunicare. Înțelesuri diferite duc la diverse interpretări cuvinte. Posibilele confuzii pot fi prevenite prin utilizarea termenilor profesionali ai interlocutorului și a cuvintelor specifice (mai degrabă decât abstracte). În același timp, este util să se convină asupra semnificațiilor acelor cuvinte care pot avea mai multe interpretări. Cuvintele pot fi, de asemenea colorare emoțională, și diferit pentru diferiți interlocutori. Trebuie evitate cuvintele care au o conotație negativă pentru interlocutor. Înțelegerea reciprocă poate fi împiedicată și de interferența în transmiterea unui mesaj. Acestea includ factori fizici, semnale conflictuale și un număr excesiv de intermediari. Mesajul primit este perceput de interlocutor. Percepția mesajului poate fi împiedicată de factori fizici, stare emoțională, lipsă de atenție. Concurența față de alte mesaje, de asemenea, nu contribuie la percepție. Primirea mesajului este confirmată de feedback, care vă permite să evaluați gradul de percepție și interes al audienței. Pentru a stabili înțelegerea reciprocă, este necesar: - să reprezinte clar obiectivele mesajului și ale audienței; - concentrați-vă pe esență și scăpați de detaliile inutile; - scoateți în evidență ideile cheie și acordați-le sprijinul necesar; - elimina interferenta; - utilizați feedback-ul.
Astfel, comunicarea în afaceri este, în primul rând, o artă în care regulile nu sunt altceva decât un ghid de acțiune. Cu toate acestea, nu numai un eveniment de afaceri unic, ci întreaga carieră poate depinde de cunoașterea regulilor elementare ale comunicării în afaceri.
Delegare a autorității
Delegarea este o activitate cheie a unui manager. Delegarea în sens general se referă la transferul sarcinilor către subordonatul său din sfera de activitate a managerului însuși, dar în același timp șeful își păstrează responsabilitatea conducerii, care nu poate fi delegată. Transferul sarcinilor sau activităților poate fi efectuat pentru o perioadă lungă de timp sau limitat la sarcini unice. Refuzul de a delega duce la o suprasolicitare a capului, reduce timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor lor imediate. Delegarea îl ajută pe manager să elibereze timp pentru sarcini importante și să descarce puțin și, de asemenea, promovează utilizarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale angajaților, are un efect pozitiv asupra motivației angajaților. Pentru a realiza cu succes delegarea, este necesar să se selecteze angajații potriviți, să se aloce clar responsabilitățile, să se coordoneze implementarea sarcinilor atribuite și să se monitorizeze procesul de lucru și rezultatele și să se prevină încercările de inversare sau delegare ulterioară. La fel de important este să stimulezi și să consiliezi subordonații, să-i evaluezi. Lucrările de rutină, activitățile specializate, chestiunile private și lucrările pregătitoare ar trebui delegate. În niciun caz nu trebuie să delegeți astfel de muncă precum stabilirea de obiective, gestionarea angajaților, sarcini de nivel înalt.
Caracteristicile DA VINCI SRL
Compania WWTS a fost fondată în 1995 și este reprezentantul oficial în Rusia și țările CSI al principalelor fabrici italiene care produc mobilier și articole de interior pentru casă, hoteluri, baruri și restaurante. Sediul central al WWTS este situat în Udine (Italia). În plus, compania are reprezentanțe și centre de suport tehnic în toate marile orașe unde își desfășoară activitatea, precum și managerii regionali care lucrează pe întreg teritoriul unde este în vigoare mandatul de exclusivitate.
Suportul tehnic este mândria companiei. Nivelul său este foarte ridicat, ceea ce face posibilă coordonarea mai bună a acțiunilor furnizorilor și clienților și accelerarea semnificativă a muncii. Acesta este un serviciu indispensabil pentru clienții care au posibilitatea de a primi informații prompte și precise cu privire la toate problemele care îi interesează - atât la comenzile individuale, cât și la pregătirea noilor colecții.
Nu orice persoană foarte cultă este obligată să se angajeze activitate antreprenorială, dar fiecare antreprenor ar trebui să se străduiască să conducă afaceri prin mijloace civilizate și să fie o persoană educată, fie și doar pentru că este interesat de succes. Tensiunea extremă a forțelor care vizează atingerea obiectivelor stabilite, riscul constant și responsabilitatea pentru tot ceea ce se întâmplă în companie - aceștia și alți factori, împletite între ei, formează stilul de comportament managerial.Începând să dezvolte o strategie de afaceri, majoritatea liderilor preferă în cele din urmă unul dintre cele două stiluri de management (autoritar sau democratic). Puțini sunt susținători ai stilului liberal. Și doar câțiva lideri devin lideri ai managementului datorită artei managementului combinat.
1. Ce stil de management și comunicare în afaceri susțineți? De ce?
2. După ce criterii veți selecta pentru funcția de adjunct, fiind șef (director) întreprinderii, și ce veți face dacă, în cursul activităților comune, acesta (ea) își exprimă un dezacord fundamental cu planificarea și strategie de afaceri implementată?
Tactica este capacitatea de a alege cele mai bune moduriși tehnici de comunicare în afaceri care asigură implementarea obiectivului strategic stabilit, precum și capacitatea de a răspunde în mod adecvat la comportamentul participanților săi. În procesul contactelor de afaceri, deseori apar dezacorduri și contradicții între părți, care se pot transforma apoi într-un conflict. În efortul de a evita acest lucru, experții în management și psihologia comunicării în afaceri recomandă folosirea tacticii de adaptare, compromis, cooperare, ignorare sau rivalitate.
3. Evaluați următoarea afirmație a lui D. Carnegie: „În nouă cazuri din zece, disputa se încheie cu faptul că fiecare dintre participanții săi... este afirmat în corectitudinea sa absolută... Este imposibil să câștigi disputa. Nu poți pentru că dacă... ai câștigat, ai și pierdut... S-ar putea să ai perfectă dreptate în a-ți demonstra punctul de vedere, dar toate încercările tale de a convinge interlocutorul vor rămâne probabil la fel de zadarnice ca și cum ai greși. Există situații în viața de afaceri când este necesar să-ți aperi punctul de vedere indiferent de ce?
Emoțiile negative care apar în procesul de comunicare în afaceri reduc serios eficacitatea antreprenorului și, de asemenea, interferează cu crearea unei imagini pozitive. Nu întâmplător, printre măsurile prioritare care vizează dezamorsarea emoțiilor negative, literatura menționează (de exemplu, N.M. Vlasov) principiul „separării unei persoane de o problemă”, precum și metode de auto-liniște.
4. Pe care dintre ele (raționalizarea furiei, vizualizarea furiei, relaxarea) o veți alege dacă interlocutorul v-a jignit? Ce vă va influența alegerea?
Literatură: 2–4, 9, 13, 20.
Tema 13. Negocieri de afaceri
Scopul procesului de negociere este de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele (toate) părțile implicate în negocieri. Există două metode principale de negociere. Metoda negocierilor principiale, sau a negocierilor pe fond, presupune dorința de beneficiu reciproc a părților, bazată pe esența problemei și pe baza unei soluționări echitabile a diferendelor private. Metoda de negociere pozițională reflectă platforma rigidă a negociatorului, dorința de a pune presiune asupra partenerului, de a-și manipula comportamentul pentru a implementa cerințe umflate, dintre care doar o mică parte poate fi eliminată în viitor.1. Împărtășiți punctul de vedere conform căruia metoda negocierii poziționale este mai puțin eficientă decât metoda negocierilor bazate pe principii? În ce cazuri mai poate fi primul și eficient?
2. Care sunt, în opinia dumneavoastră, cele mai evidente motive pentru deciziile asimetrice (când concesiunile uneia dintre părți sunt mult mai mari în comparație cu cealaltă), care sunt adesea luate în negocierile internaționale cu participarea oficialilor ruși (oameni de afaceri) ?
3. Reflectați în tabel acțiunile pozitive (constructive) din negocieri, bazate pe opus, care sunt negative (distructive):
Literatură: 2– 4, 9, 13, 20.
Tema 14. Documentarea comunicării în afaceri
Activitatea oricărei organizații moderne este de neconceput fără suport documentar pentru management (munca de birou), al cărui miez este fluxul de lucru. În cadrul fluxului de documente se obișnuiește să se înțeleagă sistemul de deplasare a documentelor din momentul în care sunt create sau primite până la finalizarea executării, trimiterii către destinatar sau depunerii.Apariția erei tehnologiei informației este însoțită de o creștere bruscă a volumului fluxului de lucru. Acest lucru, la rândul său, duce la suprasolicitare și stres al personalului și o scădere a calității procesării informațiilor. Experiența mondială arată că chiar și cei mai de încredere, potrivit creatorilor și experților lor, sistemele informatice și mijloacele de comunicare adesea se blochează sau eșuează, sunt atacați de hackeri etc.
1. Care sunt problemele la „uman– tehnică– informații” sunt cele mai acute, necesitând un studiu aprofundat și o soluție imediată?
2. Ce anume ai putea sugera pentru a le rezolva pe fiecare dintre ele?
3. Formulați 5–6 postulate pentru optimizarea sistemului de management al documentelor într-o organizație (pe un exemplu concret sau abstract).
Literatură: 2–5, 14.
Tema 15. Caracteristici ale comunicării de afaceri în țări
cu o economie de piata emergenta
Accentul doctrinei confucianiste a relației dintre om și societate a fost conceptul de „li”, care însemna decență etică și rituală. Marele Confucius (o formă latinizată din chinezul Kung Fu-tzu - profesor Kun, 552/551 - 479 î.Hr.) a considerat că este necesar să studieze și să iubească antichitatea. El a spus: „Conducătorul trebuie să fie conducătorul, subiectul trebuie să fie subiectul, tatăl trebuie să fie tată, fiul trebuie să fie fiul”. Etica și eticheta în China modernă au suferit schimbări semnificative. Moralitatea confuciană și structura verticală rigidă a societății sunt de domeniul trecutului. Totuși, asta nu înseamnă că chinezii au încetat să mai fie chinezi.
1. Cum înțelegi zicala lui Confucius și un gând similar al Evangheliei: „Elevul nu este mai înalt decât profesorul, iar slujitorul nu este mai înalt decât stăpânul. Este suficient ca un student să fie ca învățătorul său și un slujitor să fie ca stăpânul său” (Matei 10:24, 25)? Cât de relevante sunt acestea astăzi?
2. Cum ar trebui să te comporti într-o casă chinezească? Descrieți „ceremonia” tradițională pentru acceptarea unui cadou de la un partener de afaceri chinez.
În negocierile de afaceri, partenerul dvs. indian va străluci cu siguranță cu cunoștințe excelente de limba engleză cu o pronunție Oxford, precum și o cunoaștere profundă a filozofiei.
3. Ce ai de gând să faci în această situație? Ce gânditori remarcabili și persoane publice din India și Rusia puteți menționa pentru a menține conversația?
Când planificați întâlniri de afaceri în America Latină, ar trebui să vă amintiți despre siesta. (O astfel de pauză pentru prânz și somn, care durează 2-3 ore, este acceptată și de multe popoare din sudul Europei.) În cadouri, latino-americanii prețuiesc originalitatea, ținând cont de trăsăturile individuale de personalitate. Dar trebuie avut un tact și precauție deosebit la alegerea unei culori, deoarece în tari diferite simbolism conflictual.
4. Dați exemple de discrepanțe în sensurile atribuite culorilor alb, galben, violet, negru în 3-4 țări din regiune (la alegere).
Cultura popoarelor din Asia de Sud-Est este sincretică. Tradițiile malayaeze, chineze, indiene, engleze și alte culturi sunt strâns împletite în ea. De exemplu, religia de stat a Malaeziei este islamul, iar principalele naționalități din această țară sunt malaezii (54%), chinezii (35%) și indienii (10%). Compoziția etnică diversă a populației crește semnificativ cerințele pentru cultura de afaceri.
5. Cum să salutați partenerii de afaceri din Thailanda, Malaezia și Filipine?
6. Pentru ce încălcări minore (după standardele rusești) ale regulilor de conduită în locuri publice poți fi supus unei amenzi semnificative în Malaezia și Singapore?
7. Ce nu trebuie dat conform tradițiilor islamice?
Literatură: 2–4, 6, 10.
Tema 16. Caracteristicile comunicării de afaceri în CSI și țările baltice
În urmă cu un deceniu și jumătate, foști cetățeni sovietici au devenit cetățeni ai 15 state noi formate pe teritoriul URSS. De atunci, discuțiile despre dacă integrarea este necesară pentru „vechii noi” vecini s-au estompat, apoi au izbucnit cu forță nouă. Unul dintre principalele motive pentru dezacordurile rămase între state este nivelul scăzut de cultură al liderilor lor. Abordare superficială în analiza situației actuale, miopie, subiectivism, – aceste calități ale personalităților politice și publice, oamenii de afaceri dăunează dezvoltării normale a relațiilor bilaterale și multilaterale.Să ne amintim două episoade elocvente din istoria recentă a relațiilor ruso-ucrainene. În vara anului 2002, în timpul exercițiilor forțelor de apărare aeriană ucrainene deasupra Mării Negre, un avion rusesc Tu-154 care zbura de la Tel Aviv la Novosibirsk a fost doborât. Adresându-se reporterilor, președintele ucrainean Leonid Kucima a negat categoric implicarea armatei în incident. „Doar că nu se putea” – a spus el în ucraineană. Și în curând ipotezele au fost confirmate. Al doilea episod este datat toamna anului 2004. Președintele rus Vladimir Putin s-a grăbit să-l felicite public pe candidatul „sau” Viktor Ianukovici pentru alegerea sa în funcția de președinte al Ucrainei înainte de publicarea oficială a rezultatelor alegerilor. Ce s-a întâmplat în continuare este bine cunoscut. Președintele ales legal a fost un candidat „străin” Viktor Iuşcenko...
1. Explicați motivele unor astfel de „puncturi” grave înTOPmanagerii naționali.
2. Cum afectează greșelile de calcul și greșelile politicienilor viața și afacerile cetățenilor de rând?
3. Selectați 3-4 state CSI și descrieți reprezentanții acestor națiuni și culturi. Cu ce dificultăți și probleme în comunicare se poate confrunta un antreprenor rus?
Desigur, starea relațiilor interstatale și rolul acestora în stabilirea și dezvoltarea contactelor de afaceri este extrem de importantă. Cu toate acestea, potențialul afacerii în sine nu trebuie subestimat.
4. Dați exemple de cooperare activă de afaceri între companii din CSI și țările baltice.
5. Care este rolul organizatii publice, personalități culturale și mass-media în dezvoltarea afacerilor internaționale? Dați exemple de cooperare între CSI și țările baltice în sfera umanitară.
Pentru a înțelege mai bine vecinii străini, este necesar să cunoașteți și să studiați lumea culturii naționale - limbă, tradiții, structură economică, bucătărie ...
6. Completați tabelul stabilind corespondențe între denumirile preparatelor și „afilierea” națională a acestora:
|
№ p/p |
state |
Mâncăruri naționale |
№ p/p |
|
1 |
Azerbaidjan |
Chorba, hominy, gogosh | |
|
2 |
Armenia |
Kharcho, chakhokhbili, lobio | |
|
3 |
Bielorusia |
Et (beshbarmak), înțepătură, baursak | |
|
4 |
Georgia |
Zharma, kemech, kymyz | |
|
5 |
Kazahstan |
Băutură, kebab, chuchu | |
|
6 |
Kârgâzstan |
Borș, găluște, uzvar | |
|
7 |
Letonia |
Putra, caposta edeis, rosinmaizes | |
|
8 |
Lituania |
Sild coorega, kartuliporss, kama | |
|
9 |
Moldova |
Zhur, clătite cu cartofi, tsybriki | |
|
10 |
Tadjikistan |
Zepelinai, vrăjitor, bulevard silke | |
|
11 |
Turkmenistan |
Kashk, hushan, șerbet | |
|
12 |
Uzbekistan |
Bozbash, tolma, boraki | |
|
13 |
Ucraina |
Shorba, frasin, ekmek | |
|
14 |
Estonia |
Shurpa, plov, cue |
Literatură: 2–4, 6, 10.
Întrebări pentru pregătirea testului
Esența și specificul comunicării în afaceri.
Comunicarea de afaceri ca comunicare.
Comunicarea de afaceri ca interacțiune.
Comunicarea de afaceri ca percepție.
Conceptul de imagine de afaceri. Caracteristici ale formării și menținerii reputației de afaceri a companiei.
Baze biologice pentru formarea și menținerea imaginii unui om de afaceri.
Baze estetice pentru formarea și menținerea imaginii unui om de afaceri.
Bazele morale pentru formarea și menținerea imaginii unui om de afaceri.
Esența și conținutul etichetei în afaceri.
Reguli de bază de salut, adresare, introducere și cunoaștere.
Reguli pentru prezentarea cărților de vizită, cadourilor de afaceri și suvenirurilor.
Procedura de primire a vizitatorilor și oaspeților. Eticheta „oaspete”.
Caracteristici ale comportamentului de afaceri în țări și regiuni individuale ale lumii (pe exemplul a 3-4 state).
Principalele stiluri ale limbajului literar: caracteristici generale.
Mijloacele expresive lexicale („tropurile”) și rolul lor în îmbunătățirea eficienței comunicării în afaceri.
Mijloacele de exprimare sintactice („figuri de stil”) și rolul lor în îmbunătățirea eficienței comunicării în afaceri.
Esența și specificul discursului de afaceri.
Caracteristici ale pregătirii și conducerii unei conversații de afaceri.
Caracteristicile pregătirii și ținerii unei întâlniri de afaceri.
Caracteristici ale pregătirii și desfășurării negocierilor comerciale.
Stiluri naționale de negocieri de afaceri (pe exemplul a 2-3 state sau regiuni ale lumii)
Arta convorbirii telefonice.
Specificul comunicațiilor scrise de afaceri.
Conceptul de strategie de afaceri. Principalele căi și mijloace de implementare cu succes a atitudinilor strategice ale individului (pe un exemplu concret).
Conceptul de stil de management. Dialectica autoritarismului, democrației și liberalismului în management.
Analiza comparativă a principalelor stiluri manageriale.
Conceptul de tactică a comportamentului unei persoane de afaceri și a unei organizații.
Caracteristici ale implementării tacticii de ignorare în procesul de comunicare de afaceri (pe un exemplu specific).
Caracteristici ale implementării tacticilor de adaptare în procesul de comunicare în afaceri (pe un exemplu concret).
Caracteristici ale implementării tacticilor de confruntare în procesul de comunicare de afaceri (pe un exemplu specific).
Caracteristici ale implementării tacticilor de compromis în procesul de comunicare de afaceri (pe un exemplu specific).
Caracteristici ale implementării tacticilor de cooperare în procesul de comunicare de afaceri (pe un exemplu specific).
Esența și specificul implementării tehnicilor de comunicare în afaceri.
„Legile memoriei” de D. Carnegie și importanța lor pentru îmbunătățirea eficienței relațiilor de afaceri.
Metode constructive și distructive de comunicare în afaceri.
Sarcina practică. Redactarea fișelor postului.
Sarcina practică. Întocmirea procesului-verbal al unei întâlniri de afaceri.
Sarcina practică. Întocmirea unui CV personal.
Sarcina practică. Compilarea caracteristicilor serviciului.
Sarcina practică. Redactarea unei scrisori de afaceri.
Literatură
Principal
De George R.T. Etică de afaceri. - M.: Progres: RIPOL CLASSIC, 2003. - 736 p.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etica în afaceri: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2004. – 368 p.
Kuzmin E.L. Comunicare diplomatică și de afaceri: regulile jocului. - M.: NORMA, 2005. - 304 p.
Kuznetsov I.N. Eticheta modernă. – M.: Dashkov i K°, 2004. – 496 p.
Kunitsyna V.N., Kazarinova N.V., Pogolsha V.M. Comunicare interpersonală: manual pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 544 p.
Lvov M.R. Retorică. Cultură: Proc. indemnizație pentru studenții facultății umanitare din universități. - M.: Academia, 2002. - 272 p.
Myasoedov S.P. Fundamentele managementului intercultural: Cum să faci afaceri cu reprezentanții altor țări și culturi: Tutorial. - M.: Delo, 2003. - 256 p.
Management personal: Manual pentru universități / Ed. ed. S.D. Reznik. – M.: INFRA-M, 2002. – 621 p.
Prigogine A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. – M.: MTsFER, 2003. –
864 p.
Enciclopedia etichetei / Comp. O.I. Maksimenko. - M.: AST - Astrel, 2001. - 512 p.
Adiţional
Byrne E. Lider și grup. Despre structura și dinamica organizațiilor și grupurilor. - Ekaterinburg: LITUR, 2001. - 320 p.
Biblia (orice ediție).
Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Cultura organizațională: Proc. indemnizație pentru universități. - M.: Unitate, 2004. - 285 p.
Aizenk G.Yu. Teste Super IQ. – M.: Eksmo, 2003. – 208 p.
Coran (orice ediție).
Makarova I.K. Managementul personalului: Manual pentru universități. - M.: Jurisprudență, 2004. - 294 p.
Piz A. Limbajul semnelor. - Minsk: Paradox, 1998. - 416 p.
Surorile Sorin. Limbajul hainelor sau cum să înțelegem o persoană după hainele sale. – M.: Gnom i D, 2000. – 224 p.
Ton bun: O colecție de reguli și sfaturi pentru toate ocaziile, sociale și familiale. - M .: Scriitor sovietic, 1991 (ediția retipărită din 1881). – 544 p.
Shane E. Cultura organizațională și leadership: Construire. Evoluţie. Îmbunătăţire. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 335 p.